1 / 76

การเทียบสมรรถนะ ( Benchmarking)

การเทียบสมรรถนะ ( Benchmarking). 1) กล่าวนำ.

Leo
Download Presentation

การเทียบสมรรถนะ ( Benchmarking)

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. การเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)

  2. 1) กล่าวนำ • การเติบโตขององค์การค้าโลก(World Trade Organization) หรือ WTO ทำให้การค้าและการแข่งขันระหว่างประเทศทวีความสำคัญและซับซ้อนขึ้น องค์กรธุรกิจแห่งอนาคตต้องรู้จักตัวเอง การแข่งขันและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรธุรกิจจำนวนไม่น้อยต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง ส่งผลให้องค์กรต่างๆสรรหาเครื่องมือและความรู้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ เพื่อปรับสภาพให้องค์กรแข่งขันได้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง

  3. เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน….เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน…. • แน่นอนว่า ไม่มีใครหรือองค์กรใด ดีครบถ้วน สมบูรณ์แบบไปหมดทุกเรื่อง ปัญหาที่ต้องถามก็คือ เรารู้หรือไม่ว่า จุดอ่อนของเรา หรือ ขององค์กร คืออะไร และ เราพร้อมที่จะแก้ไขหรือไม่ ?!? และ ควรจะแก้ไขอย่างไร ?!? เราจะแก้ไข จุดอ่อน ของเราได้อย่างไร ?

  4. วิธีการแก้ไข…. • เมื่อเรารู้จุดอ่อนของเราหรือองค์กรแล้ว ทางแก้ไขก็คือ • 1) วิธีการนำ เครื่องมือ หรือ ความรู้ ระบบคุณภาพ มาใช้ในการปรับปรุง • 2) วิธีการนำ ประสบการณ์จากภายนอก มาใช้ในการปรับปรุง • เครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยให้เราทำทั้งสองข้อนั้นได้ คือ การเทียบสมรรถนะ หรือ Benchmarking เมื่อนำแนวทางของการเทียบสมรรถนะมาใช้ เป็นการยอมรับว่า • เหนือฟ้ายังมีฟ้า (เราไม่เก่งทุกเรื่อง) • พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง (เปิดใจ ยอมรับ) • แลกเปลี่ยนเรียนรู้ (เปิดเผย จริงใจ) • มีขั้นตอน/ระบบ (ทำตามกติกา) • ลองมาดูซิว่า ทำไมการเทียบสมรรถนะจึงเป็นที่กล่าวขวัญกันในวงการ ….

  5. ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking) การทำการเทียบสมรรถนะในประเทศต่างๆ ออสเตรเลีย 42% ของบริษัทชั้นนำ 500 บริษัท (1992) สหรัฐอเมริกา65% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1992) อังกฤษ 78% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1994) สิงคโปร์ 40% ของบริษัทชั้นนำ 400 บริษัท (1997) ไทย 12% ขององค์กรชั้นนำ 787 องค์กร (2002)

  6. เขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะเขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะ • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 57 % • เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน 55 % • ข้อกำหนดใน QS 9000, TQA 33 % • นโยบายบริษัทแม่ 13 % ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

  7. แล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะแล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะ • ความพึงพอใจของลูกค้า 3.75 • การลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ 3.66 • การลดของเสีย 3.64 • การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 3.64 • การส่งมอบ 3.63 • การลดต้นทุน 3.57 ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

  8. Benchmarking ศักยภาพในการแข่งขัน ทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ผลการดำเนินงานดีขึ้น ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น

  9. เพิ่มศักยภาพการแข่งขันเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน Competitiveness 4 ปรับปรุง Improvement 3 • ใช้เครื่องมือปรับปรุง • ใช้แนวปฏิบัติที่ดี วิเคราะห์ Gap analysis 2 • เปรียบเทียบวิเคราะห์ความต่าง • ตั้งเป้าหมาย ประเมิน Assessment Benchmarking 1 • ประเมินจุดแข็งจุดอ่อน ดัชนี Index • จัดทำดัชนีชี้วัดและมาตรวัด • ทำสัญญาณเตือนภัย

  10. 2) ประวัติและความเป็นมาของการเทียบสมรรถนะ • ความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะอาจกล่าวได้ว่ามีมาตั้งแต่สมัยอียิปต์ เนื่องจากการก่อสร้างสมัยนั้นต้องมีการทำร่อยรอบเป็นเครื่องหมายสำหรับตัดก้อนหินอย่างแม่นยำเพื่อใช้ในการก่อสร้าง (Codling, 1998) • หันมาทางเอเชียมีแนวความคิดนี้เช่นกัน ตัวอย่างได้แก่ จากปรัชญาแม่ทัพชาวจีนกล่าวไว้ในตำราสงครามว่า “รู้เรา รู้เขา รบร้อยครั้งมิพ่าย” หมายความว่า ถ้ารู้จักจุดอ่อน จุดแข็งของเราและข้าศึกแล้ว การทำศึกสงครามก็จะไม่มีโอกาสพ่ายแพ้ ต่อมาได้นำมาประยุกต์ใช้ในวงการธรกิจทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาการบริหาร หรือการแข่งขันในตลาด สามารถใช้ได้ทั้งสิ้น • แนวความคิดและหลักการทำงานของชาวญี่ปุ่นที่พยามอย่างสูงสุดเพื่อให้งานออกมาที่สุดในเชิง Best of the best ซึ่งชาวตะวันตกคิดแค่ “The best” ก็พอแล้ว (Camp, 1989)

  11. ญี่ปุ่น ค.ศ.1950 Dentotsu สหรัฐอเมริกา Benchmarking ค.ศ.1979 Xerox Corporation ประวัติการทำ Benchmarking

  12. การเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรกการเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรก • บริษัทซีร็อกซ์ได้ถือว่านำการเทียบสมรรถนะมาใช้ครั้งแรกอย่างเป็นรูปธรรม • บริษัทซีร็อกซ์นั้น ถือว่าเป็นผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารขึ้นเป็นครั้งแรกของโลก เมื่อถึงปี 1970 สิทธิบัตรของเครื่องถ่ายเอกสารได้หมดอายุลง ทำให้เกิดคู่แข่ง และรายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก บริษัทถูกบีบอยู่ตรงกลางระหว่างบริษัทญี่ปุ่นซึ่งผลิตสินค้าได้ในราคาถูกกว่าและบริษัท IBM ที่ผลิตสินค้ามีคุณภาพสูงกว่า ทำให้บริษัทแรงค์ซีร็อกซ์ในอเมริกาซึ่งเป็นบริษัทย่อยของบริษัทซีร็อกซ์คอร์ปอเรชันประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก (ซึ่ง 5 ปีก่อนหน้านี้บริษัทเคยได้กำไรเพิ่มขึ้นในอัตราปีละ 20% อันเกิดจากการผูกขาดเทคโนโลยีการถ่ายเอกสารไว้แต่ผู้เดียว) ในปี 1980 ส่วนแบ่งการตลาดลดลงมาเหลือเพียงครึ่งเดียว เขาไม่สามารถสู้คู่แข่งและสาขาต่างประเทศของบริษัทซีร็อกซ์เองได้ อันเนื่องมาจากวิธีการแข่งขันด้วยราคาที่ถูกกว่า หรือ คุณภาพที่ดีกว่า เป็นต้น

  13. แคมป์ (Robert C. Camp) ซึ่งขณะนั้นดำรงตำแหน่งเป็นผู้บริหารคนหนึ่งได้นำความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะมาใช้ในบริษัท มีการปรับปรุงและเผยแพร่จนเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลก • การเทียบสมรรถนะโดยใช้แนวทางของแคมพ์ใช้เวลา 2-3 ปีก็ทำให้บริษัทนี้ ปรับปรุงคุณภาพ การส่งมอบสินค้าและการบริการ จนสามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดเครื่องถ่ายเอกสารใหม่ได้อีกครั้งและได้รับรางวัลมัลคอล์ม บอลดริจ (Coding, 1998)

  14. แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์ • ในช่วงแรก ๆ แคมพ์ได้เสนอแนวความคิดการเทียบสมรรถนะไว้ 4 ประการ คือ • 1) เข้าใจการทำงานของตนเอง ซึ่งทำโดยการรวบรวมองค์ประกอบทุกอย่างเข้ามาพิจารณาเพื่อประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนของกระบวนการทำงานในองค์กร • 2) เข้าใจผู้นำ คือ รู้จักองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการหรือคู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกัน ความรู้ที่ได้รับจะทำให้เข้าใจว่าตนเองควรทำอะไร ทำอย่างไรให้มีความแตกต่างจากผู้อื่น หรือ ทำให้ดีมีคุณภาพทัดเทียมกันได้อย่างไร • 3) เข้าใจวิธีการ สามารถนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (best practice) มาใช้ด้วยความเข้าใจว่า เขาทำได้อย่างไรและทำไมเข้าจึงเป็นผู้ที่ทำได้ดีที่สุด • 4) เข้าใจการประยุกต์ สามารถนำความรู้ทั้งหมดที่ได้เรียนรู้เข้ามาปรับให้เมาะสมและลองใช้ในงานประจำขององค์กร

  15. ในช่วงแรกนั้นการเทียบสมรรถนะมักนิยมในเชิง “การเปรียบเทียบสมรรถนะในเชิงการแข่งขัน (Competitive Benchmarking) เพราะเป็นการเทียบกับองค์กรที่เป็นคู่แข่งในวงการเดียวกัน เป้าหมายก็เพื่อทำให้ดีกว่าคู่แข่ง ดังนั้นในระยะเริ่มต้นจึงนิยมทำการเปรียบเทียบกันดังนี้ • 1) การเทียบทางด้านสินค้าหรือบริการ • 2) การเทียบกระบวนการ (ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ) • 3) การผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติ (เปรียบเทียบปริมาณเอาต์พุต) • ด้วยเหตุนี้การเทียบสมรรถนะของบริษัทซีร็อกซ์ในครั้งแรก เป็นการเทียบกับคู่แข่ง เพื่อหาข้อมูลค่าใช้จ่ายในการผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร โดยเริ่มจากการหาข้อมูล เกี่ยวกับการทำงานของเครื่องถ่ายเอกสาร การทำงานเป็นไปอย่างละเอียดถึงขนาดถอดเครื่องถ่ายเอกสารออกเป็นชิ้น ๆ เพื่อทำการศึกษาวิเคราะห์ (ระหว่างเครื่องที่ทำจากซีร็อกซ์ในสหรัฐกับฟูจิซีร็อกซ์ที่ทำในญี่ปุ่น)

  16. ผลปรากฏว่า ต้นทุนที่ซีร็อกซ์ในอเมริกาใช้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารนั้นเท่ากับราคาขายเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทฟูจิซีร็อกซ์ในตลาดญี่ปุ่น เมื่อเป็นเช่นนี้จึงทำการเปรียบเทียบเฉพาะในกระบวนการผลิตตัวเครื่องถ่ายเอกสารเท่านั้น • ต่อมาได้เห็นผลดีข้างต้น จึงได้ทำการเทียบในเรื่องการผลิตเครื่องถ่ายเอกสารกับบริษัทอื่น ๆ ในประเทศญี่ปุ่นด้วย • ต่อมาอีกสองปีในการประชุมผู้ถือหุ้น หัวหน้าฝ่ายผลิตได้ประกาศในที่ประชุมว่าจุดเน้นสำคัญของบริษัทจะอยู่ที่การสร้างคุณภาพและวิธีการสร้างคุณภาพนั้นจะใช้การเทียบสมรรถนะ (Camp, 1989) • ต่อมาได้ขยายขอบเขตออกไปสู่ทุกแผนกของบริษัท และได้เรียนรู้ว่า การเทียบสมรรถนะของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะให้ผลชัดเจนกว่าการเทียบสมรรถนะในขอบข่ายอื่น ๆ

  17. จากการทำ Benchmarking ของ Xerox พบว่า : ผลการทำ Benchmarking ของ Xerox • อัตราของเสีย.........................................มากกว่าคู่แข่ง 30 เท่า • ต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์.............มากกว่าคู่แข่ง 3 เท่า • เวลาในการปรับตั้งเครื่องจักร....................มากกว่าคู่แข่ง 5 เท่า • เวลาในการวางตลาดสินค้าใหม่............... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า • ใช้จำนวนพนักงาน…..............….......... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า

  18. ตัวอย่างการเทียบสมรรถนะของซีร็อกซ์ที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งก็คือ การเทียบการจัดส่งสินค้ากับคู่เทียบหลายบริษัทที่เป็นองค์กรภายนอก เช่น การจัดส่งสินค้าของ 3M ในเยอรมัน บริษัทฟอร์ดในเมืองโคโลญ เยอรมัน วอลโว่ในสวีเดน IBM ในสหรัฐอเมริกา ซีร็อกซ์พบว่า เขามีจัดเก็บสินค้าเพื่อรอจำหน่ายมากเกินไป ใช้เวลาในการจัดการกับข้อมูลคำสั่งซื้อมากกว่าบริษัทอื่นอยู่ 1 วัน การบริหารจัดการสินค้ารอขายที่มีประสิทธิภาพนั้น ไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือเครื่องจักรทุ่นแรกจำนวนมาก หากแต่ขึ้นกับการวางแผนกระบวนการทำงานด้วยแรงคน

  19. Starting Point of Xerox’s Benchmarking: Production Process ประวัติการทำ Benchmarking • อัตราของเสียจากการผลิต/100 เครื่องจักร…….ลดลง 78 % • เวลาในการให้บริการ ..............................ลดลง 27% • ต้นทุน/หน่วย……..................………...…ลดลง 50 % • ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์………... เพิ่มขึ้น 50 % • รายได้ของพนักงาน ..............................เพิ่มขึ้น 20%

  20. 3) นิยามและความหมายของการเทียบสมรรถนะ • Benchmarking แปลตามพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถานว่า “การเทียบสมรรถนะ • หรือ การเทียบเคียงสมรรถนะ” • ความหมายดั้งเดิมของคำว่า “Benchmarking” ที่นิยามไว้ใน Webster Dictionary หมาย ถึง “เครื่องหมายของนักสำรวจที่กำหนดตำแหน่งที่ทำไว้ และนำมาใช้เป็นจุดอ้างอิง หรือ เป็นมาตรฐานสำหรับใช้วัดหรือเปรียบเทียบ” • เคิร์น (David T. Kerns) ซึ่งเป็น CEO ของบริษัทซีร็อคซ์ นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการประเมินผลผลิต การบริการและการปฏิบัติของตนเองกับคู่แข่งที่ทำได้ดีที่สุด หรือ ผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำของวงการ • แคมพ์ ในฐานะเป็นผู้นำของการเทียบสมรรถนะ ให้ความหมายว่า “เป็นการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศในอุตสาหกรรมซึ่งจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีกว่า” • เมื่อการเปรียบเทียบสมรรถนะได้แพร่หลายออกไป ได้มีการให้คำนิยามเพิ่มเติม เช่น

  21. สเปนโดลินิ (Spendolini, 1992) ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการที่เป็นระบบและมีความต่อเนื่องเพื่อประเมินผลผลิต บริการ หรือ กระบวนการทำงานขององค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นการปฏิบัติที่เป็นเลิศ โดยมีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพขององค์กร” • ปีเตอร์ (Peter, 1994) อธิบายว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะคือการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน โดยใช้การปฏิบัติการที่เป็นเลิศมาเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมหลายประการ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ แทนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย หรือเป็นเพียงการปรับปรุงจุดย่อย ๆ ที่ได้จากการสำรวจผลปฏิบัติงานในอดีต”

  22. The American Productivity and Quality Center’s Benchmarking Management Guide ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการเปรียบเทียบและวัดองค์กรของตนเองกับองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการ ไม่ว่าจะตั้งอยู่ที่ใดในโลก เพื่อที่จะได้ข้อมูลมาช่วยองค์กรในการปรับปรุงคุณภาพในการปฏิบัติงานของตนเอง • บาล์ม (Balm, 1996) ซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติการเปรียบเทียบสมรรถนะของ IBM เน้นว่า การเปรียบเทียบสมรรถนะไม่ใช่กิจกรรมเดี่ยว แต่เป็นกลุ่มกิจกรรม โดยอธิบายว่า “เป็นกิจกรรมต่อเนื่องในการเปรียบเทียบกระบวนการ การปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์หรือการบริการของตนเองกับกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่ทำได้ดีที่สุด เพื่อให้เกิดการตั้งเป้าหมายการทำงานที่ท้าทาย แต่มีความเป็นไปได้ แล้วนำสิ่งที่ค้นพบไปปฏิบัติเพื่อให้ตนเองเป็นผู้ที่ดีที่สุดภายในเวลาที่เหมาะสมกับสถานการณ์

  23. คอดลิง (Codling, 1998) เขานิยามความหมายในเชิงความมีประโยชน์ (ไม่ได้กล่าวถึงวิธีการ) เอาไว้ว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะ คือ เทคนิควิธีที่มีพลังมากที่สุดในการทำให้องค์กรมีและดำรงรักษาความสามารถในการแข่งขัน” • คุก (Cook, 1999) ได้เน้นไปในทางการเข้าใจตนเอง โดยกล่าวว่า “กระบวนการในการ ระบุ เข้าใจและประยุกต์แนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศจากหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน หรือ จากองค์กรภายนอกมาใช้ในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเอง” • เคลลี (Kelly, 2001) ได้นิยามว่า “การวิเคราะห์และเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานระหว่างองค์กร หรือ ภายในองค์กรเดียวกัน ด้วยจุดมุ่งหมายในการปรับปรุงตนเอง”

  24. ดังนั้นพอสรุปได้ว่า การเทียบสมรรถนะ คือ …… • เครื่องมือที่ใช้กำหนด สร้าง และบรรลุมาตรฐานที่เป็นเลิศ • ขั้นตอนที่เป็นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่องและนำส่วนที่ดีมาใช้หรือปรับใช้ส่วนที่ดีและดำเนินการตามเพื่อให้เป็นสิ่งที่ “ดีที่สุด” • การเปรียบเทียบผลงานของท่านกับองค์กรระดับโลก • การตรวจสอบที่ต่อเนื่องและหาประสบการณ์จากการเรียนรู้ที่ช่วยให้แน่ใจว่าได้ค้นพบ ปรับใช้และดำเนินการด้วยแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด • วิธีการสร้างเป้าหมายในผลการดำเนินงานและโครงการปรับปรุงคุณภาพที่เป็นระเบียบตามแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดของอุตสาหกรรม • การค้นหาและเลียนแบบแนวปฏิบัติกระบวนการที่ดีที่สุดที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องและมักจะทำให้เกิดผลทางการพัฒนาที่สำคัญ

  25. วิธีการใช้ขั้นตอนในการค้นหาและปรับใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กรวิธีการใช้ขั้นตอนในการค้นหาและปรับใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานขององค์กร • ขั้นตอนที่ต่อเนื่องในการวัดสินค้า บริการและแนวปฏิบัติเปรียบเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญที่สุดของบริษัทหรือกับบริษัทที่ยอมรับกันว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนั้น ๆ • การเรียนรู้วิธีการบรรลุถึงระดับผลการปฏิบัติงานต่าง ๆ ของบริษัทชั้นนำและปรับใช้วิธีการนั้นให้เหมาะสมกับองค์กรของท่าน • โครงการค้นคว้าวิจัยแนวปฏิบัติในแกนหลักของธุรกิจ • การร่วมมือกันโดยที่ทั้งสองฝ่ายคาดว่าจะได้รับผลตอบแทนจากการใช้ข้อมูลร่วมกัน • เป็นทั้งเครื่องมือทางธุรกิจและเครื่องมือที่มีคุณภาพในการพัฒนากระบวนการหลักทางธุรกิจ

  26. เอาสั้น ๆ ได้มั๊ย….. • พอสรุปได้ใจความว่า “Benchmarking คือวิธีการใน การวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่า เพื่อนำผลของการเปรียบเทียบมาใช้ ในการปรับปรุงองค์กรตนเอง เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ”

  27. 4) Benchmark Benchmarking และ Best Practice ต่างกันอย่างไร? • อีก 2 คำที่มักจะได้ยินได้เห็นร่วมกันไปกับ Benchmarkingคือคำว่า Benchmark และ Best Practices ทั้ง 3 คำมีความสัมพันธ์ เชื่อมโยงกัน ดังแผนภูมิด้านล่าง

  28. ตัวชี้วัด เราอยู่ที่ไหน ตัวชี้วัด (Benchmark) ใครเก่งที่สุด เขาทำอย่างไร BEST PRACTICES นำ Best Practices มาประยุกต์ใช้เพื่อ ปรับปรุงตนเอง เราจะทำอย่างไรให้ดีกว่าเขา

  29. Where are we ? Practices,KPIs S, W (OFI) Who is the best ? Benchmarks (Practices,KPIs) Practices,KPIs Q-naire, Interview, Site Visit, etc. How do they do it ? Best practices,Enablers Gap Ax,Business Need, etc. Adaptation of Best Practices for Improvement How can we do it better ? The 4 key steps of Benchmarking

  30. Best Practices (แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด) • Best Practices คืออะไร ? • กลยุทธ์ การบริหารจัดการ ขั้นตอนการปฏิบัติงานหรือกิจกรรม ที่ทำให้เขาเก่งที่สุด • เกณฑ์ที่ใช้ในการพิจารณาว่าอะไรเป็น Best Practices • มีส่วนสำคัญที่ทำให้ผลการดำเนินงานเป็นเลิศ • เป็นวิธีการใหม่ๆหรือนวัตกรรมในการใช้ทรัพยากร เช่น บุคลากร หรือเทคโนโลยี ฯลฯ • ได้รับการยอมรับจากบุคคลหรือองค์กรที่เชื่อถือได้ (ผู้เชี่ยวชาญ, รางวัล ฯลฯ) • ได้รับการยอมรับจากลูกค้าและผู้ส่งมอบเป็นจำนวนมาก

  31. การนำ Best Practices มาใช้ • สื่อให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจและยอมรับ • ร่วมกันจัดทำแผนการปรับปรุง - เป้าหมายการปรับปรุง - กิจกรรมที่ต้องทำ - ทรัพยากรที่ใช้ - ระยะเวลาที่ใช้ - การประเมินผล • ดำเนินงานตามแผนและประเมินผล • ฉลองความสำเร็จ • ขยายผล

  32. 6) ปัจจัยที่ทำให้การเปรียบเทียบสมรรถนะขยายตัวในวงกว้าง • ปัจจัยสนับสนุนมีอยู่ 3 ประการได้แก่ • 1) การแข่งขันทางธุรกิจ • 2) อิทธิพลจากข้อกำหนดในรางวัลที่เกี่ยวกับคุณภาพ • เช่น Malcolm Baldrige National Quality Award,European Foundation for Quality Management, Australian Quality Award ได้กำหนดให้การเปรียบเทียบสมรรถนะเป็นหัวข้อหนึ่งที่ใช้ในการพิจารณาการให้รางวัล • 3) หลักฐานยืนยันถึงความสำเร็จของผู้นำมาใช้ในเชิง Break through improvement • ซีร็อกซ์ โมโตโรลา(สื่อสาร) IBM (สำนักงาน)ฟอร์ด (รถยนต์) เป็นต้น • บริษัทสำรวจข้อมูลธุรกิจแห่งหนึ่งได้รวบรวมสถิติ 245 บริษัทใน USA และ Canada พบว่า ทุกองค์กรที่เข้าไปสำรวจมีการใช้เครื่องมือ 3 ประเภทในจำนวนที่ใกล้เคียงกัน ได้แก่ Benchmarking, Six Sigma, Balanced Scorecard (จาก Global Benchmarking Council Conference, 2001)

  33. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผลการดำเนินงาน การปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เวลา Benchmarking และการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด Benchmarking กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง และ Innovation

  34. 7) จุดประสงค์ของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) การเพิ่มประสิทธิภาพ • 2) รู้จักคู่แข่ง • 3) การเรียนลัด • 4) การส่งเสริมความสามัคคี • 5) การยอมรับความสำคัญของลูกค้า • 6) การสร้างผลกำไร

  35. 8) ประโยชน์ของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) ช่วยสร้างเป้าหมายให้กับการปฏิบัติงานของบุคคลและองค์กร • 2) กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ • 3) ช่วยในด้านการปรับปรุงคุณภาพอันเนื่องมาจากการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้ดีขึ้น • 4) ช่วยในด้านการเรียนรู้ของบุคคลและองค์กร ทั้งทฤษฏีและปฏิบัติเกี่ยวคุณภาพในระดับโลก (World Class) หรือ วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) • 5) ช่วยสร้างและส่งเสริมความสามัคคี เพราะเปิดโอกาสให้บุคคลจากฝ่ายต่าง ๆ ทำงานร่วมกัน • 6) ส่งเสริมความใส่ใจต่อลูกค้า • 7) ยกระดับองค์กร

  36. 9) ข้อจำกัดของการเปรียบเทียบสมรรถนะ • 1) การเปรียบเทียบสมรรถนะไม่สามารถบอกได้ทุกอย่าง เช่น บอกถึงความต้องการของลูกค้าไม่ได้ว่าเป็นอย่างไร ดังนั้น ถ้าสินค้าล้าสมัยไปแล้ว ต่อให้ปรับปรุงกระบวนการอย่างไรก็ตาม ก็ไม่เกิดผลดีกับองค์กร • 2) ต้องเป็นกิจกรรมต่อเนื่องและมีความสัมพันธ์กับกิจกรรมอื่น ๆ หมายความว่า การทำการเปรียบเทียบสมรรถนะเพียงอย่างเดียวจะได้ผลน้อยหรืออาจไม่ได้ผลเลย • 3) ผู้บริหารอาจไม่ยอมรับ เพราะอาจเป็นการเปิดเผยจุดอ่อนหรือความลับที่งำไว้ • 4) ต้องใช้งบประมาณ • 5) ต้องรู้จักวิธีการจัดการกับข้อมูล

  37. Benchmarking ไม่ใช่ 1) การเปรียบองค์กรของตนกับผู้อื่น 2) การปรับปรุงคุณภาพในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือฝ่ายย่อย ๆ ในองค์กร 3) กระบวนการที่คาดหมายว่า “น่าจะได้ผล” 4) กระบวนการไป “ดูงาน” Benchmarking คือ 1) การศึกษา การวิเคราะห์และนำแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศมาประยุกต์ใช้ 2) การปรับปรุงคุณภาพในประเด็นที่มีความสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ หรือเป้าหมายหลักขององค์กร 3) การอิงแนวปฏิบัติที่ตรวจสอบแล้วว่า ได้ผลจริง 4) การวิเคราะห์อย่างรอบคอบในด้านกระบวนการ ข้อมูลและปัจจัยเกื้อหนุน 10) ความเข้าใจที่ถูกต้องในการเปรียบเทียบสมรรถนะ (1)

  38. Benchmarking ไม่ใช่ 5) การลดค่าใช้จ่าย 6) ตำราที่มีสูตรสำเร็จตายตัว ทำตามทีละขั้นตอน ก็จะประสบผลสำเร็จได้ 7) การดำเนินกิจกรรมเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการเปลี่ยนแปลงในองค์กร Benchmarking คือ 5) การส่งเสริมให้มีการใช้งบประมาณเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า 6) กระบวนการหาข้อเท็จจริงและการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน 7) การเปลี่ยนแปลงที่มีการเตรียมตัว การสื่อสารกับบุคคลในเรื่องจุดมุ่งหมายของการเปลี่ยนแปลง ความเข้าใจที่ถูกต้องในการเปรียบเทียบสมรรถนะ (2)

  39. 80-90 % 80-90 % 10-20 % 10-20 % ตัววัด การปฏิบัติ ตัววัด การปฏิบัติ แนวคิดที่ถูกต้องของ Benchmarking

  40. 11) องค์ประกอบต่อความสำเร็จ • 1) โครงสร้างขององค์กรมีระบบที่ชัดเจน เหมาะสม • 2) ผู้บริหารระดับสูงมีภาวะผู้นำและให้การสนับสนุน • 3) การจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมและพอเพียง • 4) การทำงานเป็นทีม • 5) การฝึกอบรม • 6) การเอื้ออำนาจ • 7) ปัจจัยอื่น ๆ เช่น ความเข้าใจขอบข่ายงาน ความเข้าใจในองค์ประกอบ การศึกษาค้นคว้า การติดต่อผู้เชี่ยวชาญ การเตรียมพร้อมรับปัญหา การแลกเปลี่ยนการเรียนรู้

  41. ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการทำ Benchmarking • การสนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้บริหารระดับสูง 68 % • การมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร 54% • ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ Benchmarking 44% • ความร่วมมือจากองค์กรที่ทำ Benchmarking ด้วย 26% • ความช่วยเหลือที่ปรึกษา/ องค์กรกลางช่วยเหลือ 11% ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

  42. ปัญหา/อุปสรรคที่พบในการทำ Benchmarking • ขาดความรู้ความเข้าใจเรื่อง Benchmarking 45 % • ขาดองค์กรกลางที่ช่วยในการทำ 35 % • ไม่สามารถหาองค์กรที่จะทำ BM ด้วย 32 % • ผู้บริหารไม่สนับสนุน 24 % • ขาดทรัพยากร 22 % ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

  43. 12) ข้อควรรู้ก่อนทำ Benchmarking • Scott (1996) ได้แนะนำว่า ก่อนจะเริ่มทำ Benchmarking ควรเริ่มต้นด้วยการทำ Performance Profile ขององค์กรก่อน เพื่อจะได้รู้ว่างานด้านไหนที่ต่ำกว่ามาตรฐาน งานไหนอยู่ระดับเฉลี่ย และงานไหนอยู่ระดับเป็นเลิศ แล้วจึงวิเคราะห์ว่างานใดควรปรับปรุง ซึ่งมีข้อแนะดังนี้ • การตัดสินใจว่าจะทำ Benchmarking อะไรบ้างนั้น ควรพิจารณาจาก Critical Success Factors (เรียกย่อๆว่า CSF หมายถึง ปัจจัยที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ) ซึ่งองค์กรแต่ละแห่งจะมีปัจจัยที่ประสบความสำเร็จแตกต่างกันออกไป ดังนั้นจะเห็นได้ว่าเราไม่จำเป็นต้องทำ Benchmarking ทุกเรื่อง ควรเลือกเฉพาะเรื่องที่สำคัญต่อองค์กรเท่านั้น

  44. กำหนดระดับความสำเร็จที่ต้องการสูง – ต่ำ แค่ไหน ซึ่งเมื่อถึงขั้นนี้ จำเป็นต้องเลือก Partner หรือ องค์กรที่ต้องการจะเปรียบเทียบด้วย เช่น องค์กรระดับเดียวกันในประเทศ หรือจะเปรียบเทียบในระดับ World Class Organization • ขอบเขตในการทำ การทำ Benchmarking มีขอบเขตกว้างขวาง มิได้จำกัดเพียงแค่การทำที่กระบวนการใดกระบวนการหนึ่งเท่านั้น Benchmarking สามารถใช้ได้ทั่วทั้งองค์กร ทั้งระดับกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติ หรือ Benchmarking กระบวนการ โดยเปรียบเทียบปัจจัยนำเข้า (input) กระบวนการ (process) หรือผลลัพธ์ (result) ของกระบวนการ ดังที่ 1 และ 2

  45. 13) ประเภทของ Benchmarking • พอลล์ เจมส์ โรแบร์ได้แบ่งประเภทของการทำ Benchmarking ไว้ได้ 4 ประเภทใหญ่ๆ คือ • ก) แบบเปรียบเทียบภายใน (Internal Benchmarking) • ข) แบบเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (Competitive Benchmarking) • ค) แบบเปรียบเทียบเฉพาะกิจกรรม (Functional Benchmarking) • ง) แบบเปรียบเทียบแบบทั่วไป (Generic Benchmarking) • ลองมาดูรายละเอียดคร่าว ๆ ของแต่ละประเภท

  46. ก. Internal Benchmarking • การเปรียบเทียบภายใน เป็นการทำ Benchmarking เปรียบเทียบความสามารถการปฏิบัติงานกับผู้ อยู่กลุ่มบริษัทในเครือเดียวกัน เป็นการเปรียบเทียบกันเองภายในกลุ่ม ซึ่งการหาข้อมูลมาเปรียบเทียบ คงทำได้ไม่ยาก การทำก็ง่ายไม่ยุ่งยาก เพราะกระบวนการทำงานใกล้เคียงกัน การทำ Internal Benchmarking ส่วนใหญ่เพื่อนำไปสู่การสร้างมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Work standard) เนื่องจากทุก หน่วยงานจะเรียนรู้วิธีปฏิบัติจากผู้ที่เก่งกว่า และสร้างรูปแบบวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) ของกลุ่ม ซึ่งก็จะกลายเป็นมาตรฐานการปฏิบัติที่ทุกหน่วยงานต้องปฏิบัติตาม หลังจากนั้นจึงค่อย ขยายไปเปรียบเทียบกับองค์กรนอกกลุ่มต่อไป การทำ Benchmarking วิธีนี้ ประโยชน์จะมีจำกัด เนื่องจากเป็นการเรียนรู้ในวงแคบ จะไม่ก่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ แต่เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการพัฒนาตัวเองในระยะเริ่มต้น

  47. ข้อดี • ประหยัดค่าใช้จ่าย ต้นทุนต่ำ • ทำได้ง่าย รวดเร็ว • ใช้ข้อมูลร่วมกัน • ง่ายในการถ่ายโอนบทเรียนที่ได้รับมา • สื่อสารข้อมูลกันง่าย • เข้าใจถึงกระบวนการภายในกันมากขึ้น • เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการศึกษาการทำการเปรียบเทียบสมรรถนะขั้นต่อไป

  48. ข้อเสีย • สร้างความสำเร็จได้ในระดับปานกลาง • จำกัดทางเลือกในการพัฒนา • การพัฒนามีประสิทธิภาพต่ำในระดับประมาณ 10% (Texas Instruments, 1991) • อาจสร้างบรรยากาศในการแข่งขัน (ในทางลบ) ขึ้นภายในองค์กร • ไม่ขยายวงกว้าง • ข้อมูลที่ได้มักถูกเบี่ยงเบน • อาจไม่ทำให้เกิดการเปรียบเทียบแบบ Best-in-class

  49. ข. Competitive Benchmarking • การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เป็นการทำ Benchmarking กับผู้ที่เป็นคู่แข่งของเราโดยตรง วิธีนี้ ข้อมูลจะหายากกว่าแบบแรก ข้อมูลหลายอย่างจะเป็นความลับ การทำ Bench-marking อาจทำได้เพียงบางกระบวนการและอาจต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าไปช่วยเก็บหรือวิเคราะห์ข้อมูล วิธีนี้มุ่งหวังในเชิงการแข่งขันทางธุรกิจมากกว่ามุ่งหวังที่จะค้นหาวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สามารถเรียนรู้ปรับปรุงตนเอง

More Related