Organiser pour la Complexité - édition spéciale

1. Makeitreal! ORGANISER POURLA COMPLEXITÉ Commentrendreletravailànouveauefficace. Commentenfiniraveclesbarrièresducommandement-et- contrôle,etcréerl'organisationenréseauàhautrendement édition spéciale BetaCodexNetworkAssociates NielsPflaeging,SilkeHermann,LarsVollmer,ValéryaCarvalho,PierreFauvel, FranckDepierre,SylvainLoubradou.IllustrationsparPiaSteinmann BetaCodexNetworkPaperNo.12&13.Versionfrançaise:Septembre2013

2. Cedocumentabordelesquestionsfondamentalesqueseposent leschefsd’entreprise,gérants,managers,agentsduchangement etautresprofessionnels Nousnousposonstousdesquestionsdutype: •  commentlesorganisationspeuvent-ellesmanœuvrerface àlacomplexitégrandissante? •  commentadapteruneorganisationencroissance,sanslafaire tomberdanslepiègedelabureaucratie? •  commentaméliorernotrecapacitéàs'adapterauxnouvelles situations? •  commentsurmonterlesobstaclesexistantsàla performance,innovationetcroissance? •  commentsetransformerenorganisationplusadaptée pourleshommes,etatteindreunmeilleurengagement? •  commentproduireunchangementprofond, sansêtrearrêtépardesobstacles? Danscetarticle,nousexpliqueronsque,pouraborderces questions,nousdevonscréerdesorganisationsquisont réellementrobustesfaceàlacomplexité,maiségalement adaptéesàlanaturehumaine.Nousévoqueronségalement commentcelapeutêtreimplémenté.Vousappréhenderezles conceptsquipermettentdes’organiserfaceàlacomplexité, indépendammentdelataille,ancienneté,industrie,paysouculture.

3. Partie1. Complexité:elleimpactelesorganisations.Énormément. Manufac-? ture ? artisanale? Industrie? tayloriste? Marchés globalisés? “OrganiserpourlaComplexité“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

4. LagrandeidéedeFrederickTaylor,oucommentlemanagement futinventé:ladivisiondutravailentrepenseursetexécutants En1911,danssonlivrederéférence"Principesde l'administrationscientifique",FrederickTaylorproposale managementcommeune"révolution"repoussantles limitesdelaproductivitédanslesorganisationsdel'ère industrielle. Taylorfutpionnerdansl'idéedediviserl'organisation entrepenseurs (managers) etexécutants (travailleurs) - légitimantainsilaprofessiondemanagerscommeétant cellede"directeurspensantspourressourceshumaines nonpensantes".Taylorintroduisitégalementladivision fonctionnelledanslaproduction. LesconceptsdeTaylorfurentrapidementdénoncés commeinhumainsetnonscientifiques,sesméthodes commeinefficaces.Maisladivisionhiérarchie/ fonctionnellefutadoptéeamplementaprèssamort, en1915,nonseulementdanslesateliers,maisaussi danslesmétiersnonindustriels.Ainsi,lemanagement d'aujourd’huinesedifférenciepasbeaucoupdeceque proposaTaylorilyaunsiècle.Danslesmarchés dynamiquesetcomplexes,cependant,le commandement-et-contrôledevienttoxique,aussibien pourlerendementorganisationnelcommepour l'avancementhumain/social.Nousl'appelleronsparla suitelemanagementtayloristeAlpha. “Penseurs”/ Managers stratégie,diriger, contrôler, décider “Exécutants”/ Travailleurs exécuter,obéir, suivre

5. Leprixdelasimplification:ladivisiontayloristeprovoquedans lesorganisations"gérées"trois"brèches"systémiques 1Labrèchesociale Ladivisionhiérarchiqueetlecontrôle top-downprovoquentuneérosiondela pressionsocialeetdudialoguesocial/ groupe.Ilsamènentàunegestion biaiséebaséesurleschiffresetun managementbasésurlapeur. 3Labrèchetemporelle Ladivisionentrepenseurs dirigeantetnon-penseurs exécutantnécessitedesrôles gérés/imposés,unSI compliqué,unestratégie,des prévisionsetplanifications. 2Labrèchefonctionnelle Ladivisionfonctionnelleentraîne unbesoindecoordinationgérée/ imposéeautraversducontrôledes processus,interfaces,planification, normes,standards,pouvoir hiérarchique,etc. 9am: enaction 3pm: enréflexion Aucunenefonctionnebien.Aucunen’estcréatricedevaleur.Lestroisbrèches mènenttoutesaugaspillage.

6. Dynamiquedesmarchés:l'apparitionrécente demarchéshautementcomplexesetdynamiques Nousappelleronscegraphiquela"baignoiredeTaylor" dynamique élevée dynamique élevée lenteur/dynamiquefaible Partdynamique delacréation devaleur Solution:l’homme Eredela manufacture artisanale Eredes marchés globaux Eredel’industrie tayloriste Marchés locaux,haute personna- lisation Lessuperformeursexer- centpressionsurles entreprisesconventionnelles Vastesmarchés, peudeconcurrence Partformelle delacréation devaleur Solution:la machine 1850/1900 t 1970/80Aujourd’hui Ladominancedefortesdynamiquesoudelacomplexitécroissanten'estnibonnenimauvaise. Elleestunfaithistorique.

7. Ladifférenceentrelecompliquéetlecomplexe •  Lessystèmescompliquésfonctionnentde façonstandardisée.L'imprécisionyest diminuée,lanonobjectivitéetl'incertitudey sontréduitesautantquepossible.Elles peuventêtredécritespardeschaînagesde causeàeffetnonambigüesetsont parfaitementcontrôlablesdepuisl’extérieur. •  Toutemachinedehauteprécisionest compliquée:toutestfaitpourréduireles imprécisions/augmenterlaprécision.Une montre,parexemple,estcalibréepour éviterleserreurs,l'incertitudeetl'illusion. Elleestconfiguréepourproduiredes donnéesobjectives,sûresetavecun minimumd'illusion. •  Lessystèmescomplexessontconstituésde créaturesvivantes.Cesontdessystèmes vivants-c'estlaraisonpourlaquelleils peuventchangeràtoutmoment.Detels systèmessontuniquementobservables depuisl'extérieur,maispascontrôlables. •  Lecomportementd'unsystèmecomplexe n'estpasprédictible.Ilestdoncnatureld’y trouverunniveaud'erreur,d'incertitudeet d'illusionbeaucoupplusélevéquedansles systèmescompliqués.Unsystèmecomplexe peutposséderdesélémentsquiopèrentde manièrestandardisée,maisleurinteraction changeracontinuellement,demanière discontinue.

8. Conséquencesdelacomplexité: l'importancedelamaîtrisepourrésoudrelesproblèmes L'unique"chose"capabled’aborderavecefficacitélacomplexitésontlesêtres humains.Cequiimporteencomplexité,encequiconcernelarésolutionde problèmes,nesontnilesoutils,nilastandardisation,nilesrègles,nilesstructures, nilesprocédés-touscesélémentsquinousétaientbienutilesdurantl'ère industrielleetsesmarchésopaques. Encomplexité,laquestionimportanten'estpascommentrésoudre unproblème,maisplutôtquipeutlefaire.Pourautant, lespersonneshabiles,lespersonnesavecmaîtrise sontcequiimporteleplusmaintenant. Lespersonnesavecdesidées. Larésolutiondeproblèmesdansunsystème inertesebasesurdesinstructions.Larésolution deproblèmesdansunsystèmevivant sebasesurlacommunication. Lacomplexiténepeutêtrenigéréeniréduite. Ellenepeutêtreaffrontéequ’autraversdelamaîtrisehumaine.

9. Leparadoxedel‘optimisation:optimiserunélémentd’unsystèmeLeparadoxedel‘optimisation:optimiserunélémentd’unsystème n´améliorepasl´ensemble,maisdiminuel´efficacitéglobale Travaillersurunseulélémentd'unsystème complexen'améliorepaslefonctionnementde l'ensemble:celaestdûaufaitqu´unsystèmene dépendpastantdespartiesquilecomposent, quedelamanièredontelless’imbriquent. Cequiamélioreréellementlesystèmede manièreglobaleestdetravaillernonpassur leséléments,maisplutôtsurlesinteractions entreceséléments.Onpeutappelercette attitude"leadership". Lessystèmesnes’optimisentpassurleurséléments,maisplutôtentravaillantsurleursinteractions

10. Partie2. Leshommesetletravail “OrganiserpourlaComplexité“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

11. Naturehumaineautravail:ladistinctionessentielledeMcGregor. Quellethéoriemedécritmoi,ainsiquelesgensquim'entourent? ThéorieY ThéorieX Attitude Lesgensontbesoindetravailleretsouhaitenty trouverunintérêt.Souslesbonnesconditions,ilsy trouventmêmeduplaisir Direction Lesgensn’aimentpastravailler,c’est ennuyeux,ilsévitentdetravaillers’ilspeuvent Lesgenss’auto-dirigent versunobjectifqu’ilsacceptent Responsibilité Lesgensdoiventêtrecontraintsou incitéspourproduireunréeleffort Lesgensrecherchentetaceptentdes responsabilités,silesconditionssontremplies Motivation Lesgenspréfèrentêtredirigésque d’accepterdesresponsabilités, (qu’ilsévitent) Souslesbonnesconditions,lesgenssontmotivés parledésirdeseréaliseretd’améliorerleur potentiel Creativité Lesgenssontmotivésparl’argent etlacraintedeperdreleuremploi Lacréativitéetl’ingéniositésontamplement présenteschezchacund’entrenousetlargement sousutilisées Laplupartdesgenssontpeucréatifs–sauf quandils’agitdecontournerlesrègles Source:DouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960

12. Naturehumaineautravail:ladistinctionessentielledeMcGregor Sionnousinterrogesurquelle théorie-XouY-nousdécritle mieux,nousrépondonstous immédiatement"Jesuisdela catégorieY!"Maislaréponseest rarementaussiclairepourlamême questionsurlesautres.N'avons-nous pastousdûfréquemmenttravailler avecdesgensdelathéorieXdans nosvies?Autravail?Dansnos organisations? Comportement Naturehumaine Contexte Seuleunedesdeuximagesdelanaturehumaine,selonDouglasMcGregor,est"valide"et soutenueparlascienceetlathéoriedisponibles.L'autre,lathéorieX,n'estriend'autrequ'un préjugéquenousavonssurlesautrespersonnes.Deuxraisonsexpliquentpourquoicette théorie,enplusd'êtreunesuperstition,estrépandue.Enpremierlieu,ellereflèteunmodede penséecommundansnotrepassépré-démocratique.Dansunsecondlieu,quandnous observonslecomportementdesautrespersonnes,nousavonstendanceàentirerdes conclusionssurlanaturehumainedesautres-souventenignorantl'influenceducontexte. Cepointestimportant,carnospréjugésausujetdesautres,oriententnotrecomportementet nosagissementsdansnosorganisations:sinouscroyonsenlathéorieX,nouscréeronsune organisationdetypecommandement-et-contrôle.Danslebutdecréerdesorganisations robustesfaceàlacomplexité,ilnousfautunevisionpartagéedelanaturehumaine.

13. Lanaturedelamotivationetpourquoilesleadersnepeuventmotiver Noussommestousdirigésparnosmotivations.Dans unecertainemesure,chacunpossèdedifférentstypes demotivations.Chacunest"porteurdemotivations", ou"intrinsèquementmotivé".Lesniveauxspécifiques ouladominancedecertainesmotivations,cependant, varientgrandemententrelesindividus. Pourlesorganisationsoulesentrepreneurs,cela signifie:ilsnepeuventmotiver.Carlamotivation estenellemême.Leplusimportantquepeuvent fairelesorganisationspourstimulerlaperformance, c'estdefaciliterlesopportunitéspourconnecter desindividusetdesorganisations,autravers desobjectifsetdesactivités. Nousappelleronscephénomène,quandun individuseconnectevolontairementautravail etàl'organisation,connectivité. Malheureusement,lemythedupouvoirdemotivation duleadershipestetrestegénéralisé.Cequiestsûr, entoutcas,c'estque:dufaitdelanature intrinsèquedelamotivation,lesleaders,autravers deleurcomportement,nepeuventquedémotiver.

14. Apprécierlesspécificitéscomportementales: personnesetpréférences Lecomportementd'unindividuestfortementinfluencéparsespréférences.Leconceptde "préférence"futintroduitparCarlG.Jungdanssontravailpionnier"Lestypespsychologiques". Attitude.Jungdifférencielestypes,enpremier lieu,parleurattitudegénérale.L'attitudedécrit laformeaveclaquellelesgensréagissent préférentiellementauxexpériencesinternesou externes. Introversion Réflexion Sensations Extraversion “Fonctions“deprisededécision.Lesindividus "cérébraux",préfèrentprendredesdécisionsen pensantleschoses,utilisantrationnellementla "capacitéderéflexion".Lesindividus"decoeur" préfèrentévalueretprendredesdécisionsen utilisantleur"capacitédesentiment". Sentiment Intuitions “Fonctions“deperception.Nousvoyonsle mondeautraversd'unecombinaisonde "sensations"pourenregistrerlesdétailssenso- riels,et"intuitions"pourenvoirlesensembles, créerdeslienseteninterpréterlesens.

15. Faireusagedesspécificitésdespréférences pouraffronterlacomplexité Ilexisteunegrandevariétédecomportementsauseindestrois catégoriesdepréférences;enfonctiondelapositionde chacunedanslestroiséchellesbipolairessedécritle comportementd'unepersonne.Lamajoritédesgensnesesitue pasdanslesextrêmes,démontrantuncomportementéquilibré- cequienrendpourautantlalectureplusdifficile. Chaquepersonnealacapacitéd'utiliserlesdeuxfacettesde chaqueéchellebipolaire,bienquechacunaitunepréférence pouruncôtéplutôtquel'autredanslamajeurepartiedescas. Quanddespersonnesavecdespréférencesdifférentes travaillentensemble,ellespeuventsecomplétermutuellement. Dansunenvironnementcomplexe,lecaractèrespécifiquedesmotivationsetdespréférences peutêtreunactif/atout-ouunpassif/risque.

16. Compétenceindividuellevs.compétencecollective "Nousavonsapprisquel'expertise individuellen'étaitpascorréléeàla performanceindividuelle.Cequi distinguaitlespersonneslesplus performantesétaitunréseau personnelpluslargeetplusdiversifié. "Ilestcinqfoisplusprobablequ’un ingénieurrecoureàunepersonne pourobteniruneinformationqu'à unesourceimpersonnellecomme unebasededonnées." Cross, Rob et.al.  The Hidden Power of Social Networks. Boston: Harvard Business School Press, 2004

17. Lamajoritédesorganisationsestobsédéeparlaperformance individuelle.Maislaperformanceindividuelleestunmythe Nonseulementlaperformanceindividuelleest surévaluée,maisellen'existetoutsimplement pasdanslesorganisations. Pourquoi?Parcequelavaleur,oulesrésultats, nesontpaslefruitd'actionsindividuelles,mais plutôtdel'interactionentredifférentsindividusou équipes.Uncommercialréaliseuniquementune partiedelavente-lesautrespartiessont réaliséesparlespersonnesdebackoffice, production,comptabilitéetprofessionnelsdeRH. Dufaitdesinterdépendancesdansles organisations,essayerdedéfinirdesobjectifs personnels,oumesurerlerendementindividuel, esttrompeur.Lesévaluationsdeperformance individuellepeuventseulementavoiruneffet déshumanisantetdémotivantchezlespersonnes etendommagerl'espritd'équipe.

18. Lesindividuscommuniquentetseconnectentdediverses manières.Aproposdes"arqué-types"decommunicants Hubs Gatekeepersgèrentl’informationdemanièrecalculée Pulsetakersgrandsobservateursdesautresindividus attirentetdiffusentl’information KarenStephenson,Quantum Theory of Trust. Harlow:PearsonEducationLtd,2005 Connectorséchangentl’informationavecbeaucoupdepersonnes Mavens investissentbeaucoupdetempsdanslespersonnes Salesmen maîtresdelacommunicationinterpersonnelle MalcolmGladwell,The Tipping Point. Boston:BackBayBooks,2002 Iln'estpasimportantdesavoirsiundecesconceptsest"vrai"ou"meilleur". Maisilexisteunpotentielàfairebonusagedecesdifférentsschémassociaux etdecesdiversesformesd'agir.Utilisez-lesouignorez-les,àvosrisquesetpérils!

19. Cequirendlesgenscomplexes:enrésumé Lecomportementd'unindividuestdéterminépar sesmotivations,préférencesetcompétences.Les motivationssontrelativementstablesdansletemps -ellesdécriventleniveaud'importancedecertains objectifspourl'individu.Lespréférences,au contraire,peuventévolueraucoursdelavie-en fonctiondel'environnement,desbuts,desobjectifs personnels.Motivationsetpréférences,combinées, influentsurnotreenvieàacquérircertaines compétences.Certainessontdéjàprésentes, d'autrespeuventêtreapprises.Lescompétences, donc,sontdirectementliéesàl'apprentissage. Commevuprécédemment,seullecomportement estfacilementobservable.Etilestencore relativementfacilededécrirelescompétencesd'un individu.Avecplusd'efforts,lespréférences peuventêtreidentifiéesetdécrites.L'identification correctedesmotivations,elle,requiertbeaucoup plusd'effortsetdedélicatesse. Comportement (visible) Compétences Préférences Motivations Nature Lanaturehumaine,elle,nepeutabsolumentpasêtreobservée:c'estunequestiondeconviction, decroyanceendesthéoriessociales.Leproblèmeestlesuivant:l'observationducomportementa tendanceànousfaireméjugerdescompétences,motivationsvoiremêmedelanaturedesautres. Organiserpourlacomplexitédemandeuneréflexionplusprofonde.

20. Partie3. Auto-organisationdeséquipesetorganisationsenréseau: desvieuxprincipesdegestionauxnouveaux,etauxmeilleurs “OrganiserpourlaComplexité“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

21. Laformationdeséquipes "L'idéede"fragmentation":ungrouped'élémentsestperçucommeunsimple "fragment".Lalimitedelafragmentationestsimilaireàunemembrane cellulaireouunefrontièrenationale.Celacréeuneidentitédistinctepourle groupeàl'intérieur.Selonlecontexte,chacunpeutignorerlastructureinterne dufragmentoulaprendreenconsidération." Hofstadter/Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979 Appelonsunfragmentindividuelunecellule, etsoncontourunemembranecellulaire. Appelonsunensembledecellules (lesystème) unréseaudestructurecellulaire. Appelonsleslimitesdecesystèmeouréseauunesphèred'activité.

22. Organisationdutravail:formestraditionnellesde segmentationd’équipes-etoùsesitueladifférence Principede gestion"Beta": leséquipessontmulti- fonctionnelles ou fonctionnellement intégrées. "Diversindividusqui travaillent interconnectés,avec lesautres"-individus quis'engagentà travaillerensemble pouratteindreun objectifcommun. Principedegestion"Alpha": Les groupes sont uni-fonctionnels ou fonctionnellement divisés. "Individus similairesetphysiquementproches,quitravaillentlesunsaveclesautres, enparallèle"–engénéralencompétitionlesunsaveclesautres

23. Commandement-et-contrôle“top-down” versusauto-organisation ordres, contrôle problèmes, information Principedegestion"Alpha": contrôle au travers des chefs. L'information remonte, les ordres redescendent. La prise de décision est top-down. Utilisation de normes ou règles pour organiser ou canaliser le travail. contour:règles, responsabilités, descriptionsdeposte Transparenceradicale, densitésociale, Pressiondugroupe contour:valeurs, principes,rôles,objectifs partagés Principedegestion"Beta": Autorégulation au sein de l'équipe. Contrôle par la pression des pairs et du groupe et de la transparence. Principes et responsabilités partagés. L'auto-organisationn'estpasleterme"correct",ilseraitplusadaptédeparlerde "organisation-marchésocialementdense".

24. Faireusagedelapressionsociale 1-Laisserlesgenss'identifieràunpetitgroupe 2-Leurdonneruneresponsabilitépartagéesurdesobjectifspartagés 3-Rendrel'informationouverteettransparentepourl'équipe 4-Rendrelesindicateursdeperformancecomparablesentreéquipes Pressionsociale:utiliséecorrectement,beaucouppluspuissantequelahiérarchie, sanseffetssecondairesnéfastes

25. L’auto-organisationdoitêtrebaséesurleséquipes Enréalité,l'organisationdelacomplexité etl'auto-organisationtraitetoujoursdela responsabilisationdeséquipes... …pasdelaresponsabilisation lesindividus Lesmouvementsderesponsabilisationdesannées90neprirentpasencomptecesaspects.

26. Unparadoxeapparent:renonceraupouvoiretdécentraliserla prisededécisionsaugmentelestatut >Rendementbasoumoyen >Rendementélevéousupérieur Lesuccèsn’estpasunjeuàsommenulle.

27. Communicationentreéquipes Principed’organisation"Alpha": Coordination / communication au travers du manager, associées habituellement avec la division fonctionnelle ; taylorisme >suffisantenmarchéssimple Principed’organisation"Beta": Pas au travers du manager mais transversalement >supérieurdanslesmarchéscomplexes Lacoordinationcentraliséeestunluxequelesorganisationsnepeuventplusse permettredanslesmarchéscomplexes.

28. Ladifférenceentreun“département”etune“cellule” Principed’organisation"Alpha": Un département implique la différentiation fonctionnelle et pour autant un regroupe- ment entre spécialistes fonctionnels - marketersavecmarketers,commerciaux aveccommerciaux.Ilsdoiventtousêtre coordonnéshorizontalement.Les proces- sus de négoce traversent différents départe- ments.Résultat:lesgroupesdepersonnes œuvrentenparallèle,pasenéquipes. Principed’organisation"Beta": Une cellule implique une intégration fonctionnelle, ou des équipes multi- fonctionnelles. La coordination se produit transversalement, entre pairs. Les processus de négoce fluent à l'intérieur des équipes. Résultat: Leséquipesdepersonnestravaillentdoncavec etpourlesautres. Gestion deproduction Vente Backoffice Businessteam2 Businessteam1 Businessteam3 Lesmarchéscomplexesrequièrentdeladécentralisationcombinéeàunecoordination autourd’unmarché.

29. Partie4. Organisationscommesystèmes: comments’organiserpourlacomplexité “OrganiserpourlaComplexité“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

30. Lapenséedominantes'estconvertieenproblème:imaginerles organisationscommedespyramidesestunemétaphoreerronée Principed’organisation"Alpha": L'organisation est une hiérarchie bureaucratique, dirigée par des managers en permanence au contrôle Lesmanagerscommandant/contrôlant unepyramidede"suiveurs"depuisle hautn'estpasuneformeintelligente d'organisation.Intuitivement,depar notreexpériencepratique,beaucoup d'entrenousressentonsquecelane peutfonctionnerréellement. Pourtant,depuisledéveloppementde lathéoriedumanagementilyaun siècle,celarestelapenséedominante danslesentreprises.Quandnous parlonsde"management",nousnous référonshabituellementaux techniques,outilsetmodèlesqui visentàaméliorer,optimiserourégir lesorganisationsdetypepyramides decommandement-et-contrôle.  

31. Unemeilleuremétaphore:l'organisationenréseaumulti-couches Principed’organisation"Beta": L'organisation comme un réseau interconnecté, un réseau vivant, dirigé par les forces du marché. Personne n'est aux commandes. Tout le monde en assume une partie. Uneformeplusintelligenteetutile d'observerlesorganisationsestdeles imaginerenréseau.Nonseulementce conceptestplusenligneaveclascience queledogme"pyramide",maiscelase rapprocheplusdelaréalité,surdivers aspects. Parcequelesorganisationssonten réalité: •  desréseauxd'individus (autravers d'unestructureinformelle) et •  desréseauxd'équipescréantdela valeur (autraversd'unestructurede créationdevaleur) Regardonsdeplusprèscesconcepts.

32. Letravailestconnectéenréseau:lastructureinformellede l'organisationestbaséesurlesrelationsindividuelles Lesstructuresinformellesémergent del'interactionhumaine.Danstout groupesocial.Unestructure informelleenelle-mêmen'estni bonnenimauvaise.Elleexistetout simplement. Lamajoritédesphénomènessociaux résultentdestructuresinformelles: ragot,réseaux,socialisation, politique,groupesdepensée, conspirations,factions,coalitionset clans,résistanceauchangement, réponseàunecrise,pressiondes pairs,solidarité,harcèlement,etc... Lefaitest:lesstructuresinformelles sontpuissantes.

33. Letravailestconnectéenréseau:lastructuredecréationde valeurdel'organisationestbaséesurl'interactiondeséquipes Dansuneorganisation,lefluxde créationdevaleurvadel'intérieur versl'extérieur. Lacréationdevaleurn'estjamaisle résultatd'uneactionindividuelle:c'est unprocessusbasésurleséquipes travaillanteninteraction,"avec- l'autre-et-pour-les-autres".

34. Letravailestconnectéenréseau: juxtaposonslesstructuresinformellesetdecréationdevaleur Sioncomprendles organisationscommedes réseauxdecréationdevaleur, nourriespardesstructures informelles,etnoncommedes pyramidescommandement-et- contrôle,onarrêteradese préoccuperdelahiérarchie formelle ( quienréalitéest "triviale",dupointdevuedela penséecomplexe). Asaplace,onseconcentrera surlesfluxdecréationde valeur,etonsoutiendrales mécanismesdepressionde pairsetl’émergencede réseaux.Lasolidité organisationnelleprovient delaqualitéetquantitédes interconnectionsentreles personnesetleséquipes-non desrègles,chefs,ounormes.

35. Afind’avoirunemeilleurecompréhensiondelacréationdevaleur,Afind’avoirunemeilleurecompréhensiondelacréationdevaleur, ilestutiledecomprendreladistinctionentrecentreetpériphérie Marché Périphérie Centre

36. Lapériphérie:laseulepartiedel’organisation encontactaveclemarché Marché Périphérie Centre

37. Lecentre:pasdecontactdirectaveclemarché. Lapériphérieisolelecentredumarché. Marché Périphérie Centre

38. Prisededécisioncentralisée (ordre-et-contrôle) dansunsystème Principed’organisation"Alpha": prisededécisionscentralisée, commandement-et-contrôle Danslesmarchéssimpleetlents,laprisede décisionscentraliséeestefficace,commele montreleschéma.Lecontrôlecentraliséest possible.Danslesmarchésdynamiques,par contre,toutsystèmebasésurlacentralisation desdécisionss'effondreparlui-même. charge! Marché Périphérie Centre ! ! Esten 2Information 2Information 3Décision 4Ordre 4Ordre 1Impulsion 5Réaction Client

39. Résoudreledilemmedelacomplexité,grâceàdécentralisation prisededécisionsdécentralisée, impulsion-réponse Danslesmarchésdynamiques,le dilemmeducontrôleestrésoluparla décentralisationconséquente,ou délégationdelaprisededécisions,qui devientbeaucouppluseffective:les décisionssontpriseslàoùl'interaction aveclemarché-etl'apprentissage résultant-alieu.Lesfonctionsde centreetpériphériechangent drastiquement. Principed’organisation“Beta”: Marché Périphérie Centre Auservicede lapériphérie, sinécessaire 2Information 2Décision Estencharge! 4Ordre 1Impulsion 3Réaction Client

40. Partie5. Commenttransformersonorganisationenunréseau robustefaceàlacomplexitéetconvertirlemode d'organisation"Beta"enpenséedominante “OrganiserpourlaComplexité“-BetaCodexNetworkWhitePaperNo.12&13

41. Construireuneorganisationcommeunréseaudécentralisé Pourtransformersonorganisationenune structuredecellulesdécentralisées,commeun réseau,ilfautcomprendrelesélémentsoublocs deconstructiond'unetelleorganisation. 4élémentssontnécessaires: •  unelimiteousphèred'activité •  descellulesderéseau (avecunedistinction entrelescellulescentralesetpériphériques) •  desliaisonsentrelescellulesduréseau,et finalement •  latractiondumarché-connexionsavecle marchéexterne Pasdestructuresenligne.Pasdefonctions.Pas dedépartements.Pasdeservicespartagés.Pas depersonnelcentralisé.Ils’agitd’uneforme différenteetbeaucoupplusefficacededéfinirla structurepourdesenvironnementscomplexes.

42. Identitéetsphèred’activité Sphèred’activité •  Valeurs (partagées) •  Principes •  Positionnement •  Rituels •  Equivalences •  ... Organisation&équipes

43. Lasphèred’activité Marché Organisation&Equipes L'autoorganisationrequiertquelesystèmesoit entouréd'unelimitedecontention.Cettecondition définitle"nous"quisedévelopperadurantle processusd'auto-organisation. Lalimitedecontentionapourfonctiondecanaliser l'autoorganisationverslacréationdevaleur. Lesélémentsdelasphèredoiventêtrecouchéspar écrit,parexempleautraversd'une"lettreànous- mêmes",un"manifeste",ouun"livredeculture".

44. Lemarchéetsescomposantes Marché •  Clients •  Propriétaires •  Banques •  Sociétécivile •  Compétiteurs •  Syndicats •  …. Organisation&Equipes

45. Lacréationdevaleurfluedel'intérieurversl'extérieur. L'attractiondumarchémarqueladirection. Marché Périphérie Centre Unestructurecellulairegagneenstabilitéet résilience,nonpasautraversdesrelations hiérarchiquesdepouvoir,ouautraversdela "résistanceàlapression",maisautraversde l'"attraction"quiprovientdumarchéexterne, etdesrelationshumainescomplexesquila nourrissenteninterne.Ladynamiquedu marchémarqueladirection. Celaparaîtsimple?Çal'est.

46. Deséquipesindividuellesauxréseauxdecréationdevaleur Nousnommeronslesliensentreréseaux deschaînescellulaires. Nousnommeronslesliensentrelescellules périphériquesetlemarché:l'attractiondu marché.

47. L'attractiondumarché:seuleslescellulespériphériquesontun liendirectaveclemarchéetpeuventoffrirvaleuràl'extérieur

48. 1èreétapeendéfinirvotreorganisationcommeunréseaude fluxdevaleur:commencerdel'extérieurversl'intérieur Lescellulespériphériquesdoivent: •  êtreaussiautonomesquepossibledanslaprise dedécisions,enfonctionnantcommeunemini- entreprise,responsabledubusinessdansson intégralité •  conteniraumoins3membresparéquipe,avec descapacitésmultifonctionnelles •  pouvoirmesurerleurspropresrésultats.

49. 2eétape:définirlescellulescentralescomme desunitésdecréationdevaleurinterne Lafonctiondescellulescentrales estdefournirlavaleurquene peuventcréerparelles-mêmes lescellulespériphériques. Leurrôleestdeservir,pasde gouvernerlapériphérie.Ellesne contrôlentpas.Idéalement,ces équipesvendentleursservicesà descellulespériphériquesau traversdetransactions,surun marchéintérieur. Desexemplesderéalisation existentdanslesentreprises detypeHandelsbanken,dm- drogeriemarkt,MorningStar.

50. Cellulesderéseaucentrales Lesservicescentrauxincluent: •  lesressourceshumaines •  lesfinances •  informatiqueetsystèmes •  lejuridique •  lescentresd’expertise •  lescommunautésdepratique •  ... Dansdesorganisationsplus petites,nouspourrions considérerdes"magasins" centraux: •  "OrgShop"-uneéquipe fournissantdesservices organisationnels •  "InfoShop"-uneéquipe fournissantdesservices relatifsàl'information