Gestão de Unidades Turísticas

1. Gestão de Unidades Turísticas

2. Planeamento Estratégico dasEmpresas Turísticas – Planeamento Estratégico das Empresas Turísticas • Missão e Objectivos da Empresa • Análise ao meio Envolvente • Análise à Empresa Turística • Análise SWOT • Macro/Micro • Estratégia

3. Visão & Missão • Visão – Define-se como a aspiração da empresa • Missão – De uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade (valores). Para isso deve mostrar a razão de sua existência definindo o seu negócio e apresentando de uma forma clara e simples os seus objectivos gerais e linhas orientadoras para o seu desenvolvimento futuro

4. Visão & Missão Missão - Tipologias

5. Visão & Missão Estudo Caso - EasyGroup – Visão EasyGroup We will paint the world orange! – Missão Easygroup Manage and extend Europe’s leading value brand to more products and services, whilst creating real wealth for all stakeholders.

6. Visão & Missão • Estudo Caso – Europcar – Missão • “A prestação de serviços de aluguer de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos Clientes e Colaboradores, demonstrando preocupação com a Comunidade e assumindo, no exercício da sua actividade, uma atitude responsável na preservação do meio”

7. Objectivos • Estudo-caso – Grupo Amorim – Estratégia • “É aposta do Grupo consolidar um percurso de crescimento que lhe permita, dentro em breve, figurar entre os líderes do turismo nacional. Para alicerçar esta estratégia, há objectivos que foram traçados: • Desenvolvimento sustentado e especialização no segmento Luxo, apostando na consolidação da marca Blue&Green, já presente no “The Lake Resort”, em Vilamoura e que será reforçada com o novo resort de Tróia. • Forte empenho na formação e motivação dos seus Quadros e na excelência dos serviços oferecidos. • Abertura do casino de Tróia, completando desta forma uma rede de cinco casinos – a maior oferta nacional. • Desenvolvimento de projectos estratégicos, nomeadamente no âmbito do turismo residencial. • Expansão para Angola.“

8. Análise à Empresa Turística • Análise Interna Tenta identificar os pontos fortes e as debilidades da empresa turística. Cobre os seguintes aspectos: – Análise de Recursos; – Identificação das Competências; – Analise das actividades internas utilizando análise da cadeia de valor de Porter ou a análise Funcional; – Produtos e sua posição no mercado (não incluído neste módulo - Marketing);

9. Análise à Empresa Turística • Recursos & Competências – Os Recursos • Pela sua Categoria – Humanos – Financeiros – Físicos (edifício, equipamento), – Operacionais (aviões, barcos, autocarros) – Intangíveis (know-how, patentes, direitos legais, marca, design). • Pela sua Especificidade – Específico - Ex: Software de reserva de um Hotel ou CIA ou OT – Genérico - Ex: Computador • Pela sua Performance – Objectivos do negócio (geral) – Comparação (evolução histórica) – Unidades de negócio (comparação)

10. Análise à Empresa Turística • Recursos & Competências – Competências • Desenvolvem-se com base nos recursos, skills, tecnologia e know-how • Conjunto de atributos requeridos para uma empresa estar presente numa indústria. • São requisitos mínimos para a sua sobrevivência no mercado. • Ex: Operação Charter para a o destino Jamaica requer que o OT detenha: – Licenças para operar – Transporte aéreo fretado (em pull ou individual) – Alojamento (allotment) – Serviços de apoio (handling) na origem e no destino para garantir o transfer dos passageiros APT/HTL – Formas de distribuir, comunicar e vender o produto

11. Análise à Empresa Turística Estudo caso – Competências – Bass plc. • Líder de mercado na indústria da cerveja no Reino Unido na década de 80. Face às perspectivas, pouco animadoras, de crescimento decidiu alterar o seu core business para o lazer, em particular para a operação turística. Comprou o OT Horizon Travel, então uma das referências do mercado no Reino Unido. Todavia, em 1987 esta empresa foi vendida à Thompson Conclusão – Não chega identificar a existência de um mercado e ter recursos é necessário também possuir um mínimo de, competências, know how…, ou seja é necessário reconhecer e avaliar a existência ou não de uma indústria (uma oferta, um canal de distribuição e uma tecnologia associados a um conjunto de produtos) e de um grupo estratégico (concorrentes primários)

12. Análise à Empresa Turística Cadeia de Valor – conceito • O valor acrescentado de um bem ou serviço é determinado pela diferença entre o valor financeiro do produto e o valor financeiro dos inputs. – Um operador turístico junta vários inputs em termos de transporte, alojamento e serviços no destino e combina-os de forma a obter valor acrescentado para o cliente. As vantagens obtidas nas negociações contratuais com os vários fornecedores, devidas ao volume das reservas criam valor acrescentado para o cliente. – Deste modo pode ser afirmado que os recursos constituem os inputs enquanto as competências contribuem para produzir outputs em termos de bens e serviços que proporcionem valor acrescentado aos clientes

13. Análise à Empresa Turística Cadeia de Valor em Turismo – As actividades da empresa podem ser decompostas numa sequência conhecida por cadeia de valor (Porter) adaptada por Poon (1993) à industria turística. As actividades incluídas na cadeia aplicada à industria turística, podem ser classificadas em dois grandes grupos: Actividades primárias são as que permitem adicionar valor acrescentado de forma directa ao produto final (transporte, serviços no destino, packaging, marketing e vendas, distribuição a retalho e serviços a clientes); Actividades secundárias são as que permitem adicionar valor acrescentado de forma indirecta ao produto final (infraestruturas, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de novos produtos, tecnologia e actividade de procuração).

14. Análise à Empresa Turística

15. Análise à Empresa Turística

16. Análise à Empresa Turística

17. Análise Swot Realizar a análise ou diagnóstico estratégico • A análise SWOT final deve, porém, basear num estudo detalhado da organização e da sua envolvente externa, de modo a que a análise realizada seja concisa e clara. • A análise SWOT é uma declaração de posição, que nos permite saber onde está a empresa em relação ao seu ambiente externo.

18. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Menos Rentabilidade – Mais intensidade na concorrência (Rivalidade entre concorrentes existentes) – Mais concorrentes (acesso ao negócio) – Mais pressão dos produtos substitutos – Maior poder negocial dos clientes – Maior poder negocial dos fornecedores

19. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Rivalidade entre os concorrentes – Nº e dimensão dos concorrentes • Se há equilíbrio entre os concorrente • No mercado da distribuição das viagens, quando existem grandes grupos de idêntica dimensão a competir a tendência é para os preços e as margens de lucros diminuírem – Grau de diferenciação dos produtos • No transporte aéreo o recurso à tecnologia no sentido de desenvolver novos conceitos de avião e serviço pode funcionar como factor de diferenciação, ou no caso da indústria dos navios de cruzeiro, a dimensão facilidades do navio também podem ser factor de diferenciação • No mercado de cruzeiros a marca é o factor de fidelização – Regulamentação legislativa • Ex: o papel das autoridades aeronáuticas civis na concessão de licenças às companhias charter dos operadores turísticos

20. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Rivalidade entre os concorrentes (cont.) – Barreiras à saída • Nos negócios turísticos, regra geral, são elevadas face ao elevado custo dos activos - Estrutura de custos da indústria • No caso dos negócios turísticos a propensão para uma estrutura de custos fixos elevada traduz-se em guerras de preço para preencher a capacidade disponível, facto ao qual também não é alheio o carácter perecível dos deste tipo de serviço – Fase do ciclo de vida do mercado e taxa de crescimento da indústria • Em destinos turísticos novos e em crescimento a tendência é para uma menor concorrência

21. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Ameaça de novos concorrentes • Necessidade de capital • Requerem níveis elevados de investimento • Ex: comprar um avião, navio de cruzeiro, um hotel • Há modelos & processos que permitem separar o investimento da gestão • Ex: leasing na compra de um avião • Custos na obtenção de allotments • Fidelidade à marca e custos de mudança para o cliente • Nas atracções há que considerar o efeito singularidade • Esquemas de fidelização – em mercado em que o cliente é sensível ao preço • Ex: Frequent Flyer, Cartão de cliente (agências de viagens) -

22. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Ameaça de novo concorrentes (cont.) • Economias de escala, âmbito e conhecimento • Ex: um novo operador ao tentar entrar no mercado de sol & marem Espanha, mesmo sendo proveniente de um mercado forte daEuropa (UK, Alemanha ou Escandinávia) irá sempre enfrentar uma forte concorrência das já estabelecidas Thomas Cook Group ou Tui AG, uma vez que, desde logo, a capacidade disponível está contratada • Acesso às matérias-primas e canais de distribuição • Ex: seguindo o exemplo anterior as dificuldades a enfrentar pelo novo concorrente irão também ser sentidas ao nível dos canais de distribuição • Quadro legal e licenças de actividade

23. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Ameaça de produtos substitutos • Rendimento disponível • Ex: outras actividades de lazer • Capacidade de satisfação dos consumidores por parte dos substitutos – value for money • Possibilidade de relação entre performance e preço com os produtos substitutos • Ex: Low-cost vs. Companhia de bandeira • Custos da mudança para os clientes • Desenvolver o valor da marca ou programas de fidelização

24. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Poder Negocial dos clientes • Os custos de mudança para o cliente • O número de fornecedores vs. o número de clientes (grau de concentração) • Mais fornecedores do que clientes estimula “shop around” • Exemplo: os 3 aeroportos de Londres são controlados pela BAA • O Volume e o número de transacções realizadas pelo cliente • Uma companhia área, ou um operador turístico a negociar com hotel tem um poder completamente diferente de um simples cliente que se dirige directamente ao hotel ou ao balcão • Nas Caraíbas as companhias de cruzeiro escolham as ilhas onde fazem as suas escalas controlando desta forma o destino

25. Análise 5P’s - Modelo das 5 Forças de Porter • Poder negocial dos Fornecedores • Custos de mudança de fornecedores • Mudar frota da Airbus para a Boeing ou vice-versa • Ameaça de integração a montante ou jusante • Existência de Produtos substitutos • Número e dimensão dos fornecedores • O mercado outbound em Inglaterra é dominado pela Thomas Cook • Em Portugal o outbound é dominado pela Abreu e pela Top apesar das várias entradas verificadas nos últimos anos • Número e dimensão de negócios que recorre ao fornecedor • Mercado laboral em Londres ou Nova Iorque é um desafio para a hotelaria • Importância do produto/serviço para o cliente • Singularidade do serviço oferecido pelo fornecedor • Ex: empresa de transfers que presta o serviço com rolls-royce • Ex: 2 empresas mundiais fornecedoras de aviões (Airbus e Boeing)

26. Estratégias competitivas - Fundamentação • Os Factores Críticos de Sucesso (FCS) • São as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. • Identificados os FCS a empresa tem duas opções: • Ganhar ascendência nos actuais FCS • Alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos FCS • Ex: Low-cost • Design Hotel

27. Estratégias competitivas - Fundamentação • Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem das vantagens competitivas da empresa. • Porquê identificar vantagens competitivas? • Num mercado concorrencial, é essencial definir a estratégia de negócio a adoptar para conseguir uma posição de superioridade relativamente aos concorrentes e assim obter o sucesso pretendido • Considera-se que uma empresa tem uma vantagem competitiva quando ela domina, de forma sustentável, recursos, conhecimentos, ou outra qualquer habilidade (core competences), chave para a obtenção de sucesso no mercado, que a distinga dos seus concorrentes e que lhe permita obter uma rendibilidade superior a eles, sustentando a empresa no médio e longo prazo. • Ex: TAP – segurança • Easyjet – value for money

28. Estratégias competitivas - Fundamentação • Vantagens competitivas • Fontes: • Eficiência • Vantagens de custos • Qualidade • Melhoria do serviço • Redução dos custos da não qualidade • Inovação • Produto • Modelos produtivos ou de gestão • Capacidade de satisfação dos clientes • Aferir, por exemplo através de estudos, as necessidades do cliente

29. Estratégias competitivas - Fundamentação • Segundo Porter, existem três tipos de estratégicas genéricas que uma empresa pode seguir: • Liderança nos custos • Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o sector. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de sector para sector, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos factores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros.

30. Estratégias competitivas - Fundamentação • Liderança nos custos • Será o caso do grupo easy e da easyjet em particular, um verdadeiro exemplo de liderança de custos?

31. Estratégias competitivas - Fundamentação • Diferenciação • Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu sector no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do sector em que a organização actua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.

32. Estratégias competitivas - Fundamentação • Enfoque: • Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A questão base desta estratégia é a selecção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores. A estratégia de enfoque pode ser dividida em: • enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) • enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo).

33. Estratégias competitivas - Fundamentação

34. Estratégias competitivas - Fundamentação

35. Estratégias competitivas - Fundamentação • Híbrida • Foco no factor crítico de sucesso (cliente) + Estratégia competitiva de baixo custo • Foco na Diferenciação • O actual comportamento do mercado global exige uma estratégia de foco • Um rigorosa segmentação do mercado atendendo às necessidades dos clientes • No momento da escolha do segmento de um mercado considerar os concorrentes desse segmento • Estratégia multi-foco pode ser possível em alguns mercados • Desenvolver negócios com base no foco pode implicar dificuldades de crescimento • Diferenças entre segmentos podem ser deterioradas fazendo com que o foco seja redundante

36. Estratégias competitivas - Fundamentação • Diferenciação • Criar a percepção ao cliente de um nível de serviço superior (valor acrescentado) ao da restante concorrência a um preço superior • Identificação clara de que é o cliente • Perceber o que é valorizado pelo cliente • Identificar de forma clara que é a concorrência e o valor que oferecem • Quais as bases/factores de diferenciação que são difíceis de imitar • Perceber que as bases de diferenciação podem mudar

37. Estratégias competitivas - Fundamentação • Baixo preço • Segmentos com sensibilidade ao Preço (Budget Segment) • Baixo nível de serviço + Baixo preço • Todas as potenciais fontes de redução de custos devem ser exploradas, bem como as competências de gestão a este nível… Contudo o risco é um low value product/service (percebido), • Pode originar competição pelo preço • Estratégia competitiva de baixo custo • Pode colocar problemas na sustentabilidade do negócio (reinvestimento) dado que esta estratégia está associada a margens unitárias • O concorrente é o líder na gestão dos custos … mas é sustentável? • Um concorrente apresenta vantagens de custos em relação à concorrência num mercado sensível ao preço… mas esta opção pode implicar o foco num só segmento do mercado

38. Direcção Estratégica • Crescimento • Penetração de Mercado • Com esta estratégia a empresa decide crescer procurando aumentar o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente, através da obtenção de novos clientes • Exemplo – Abreu vs. Top • Apesar de utilizarem diferentes modelos estratégicos a Abreu e a Top Atlântico, dois dos principais players da distribuição em Portugal, têm disputado esse estatuto através de uma guerra de abertura de novas lojas nos últimos anos. • Desenvolvimento da estrutura orgânica • Fusões e Aquisições

39. Direcção Estratégica • Crescimento • Desenvolvimento de mercado • A empresa passa a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados diferentes. • Exemplo: • A rede de distribuição de viagens em Portugal tem crescido significativamente nos últimos anos, desde logo consequência da entrada de grupos internacionais como a Halcon, Viagens Gheisa, Viagens Marsans Lusitana, Viagens El Corte Inglês e a Tui Portugal • O grupo Vila Galé, o Pestana e outros grupos hoteleiros portugueses apostaram também em novos mercados como o Brasil ou Moçambique

40. Direcção Estratégica • Crescimento • Desenvolvimento de Produtos • A Empresa procura crescer oferecendo novos produtos ouprodutos com características dos actuais nos mercados onde já compete, visando dirigir-se aos seus clientes (ao contrário das estratégias anteriores que visavam novos clientes) • Exemplo – Club Med • No virar do século Philippe Bourguignon decide “transformar uma empresa de locais de férias numa empresa de serviços (…) porque o tempo livre situa-se hoje na sua maior parte fora do período de férias”. Assim nasceu o Club Med World, em Paris, no bairro de Bercy, com um centro de lazer, distracções e animação (sem hospedagem). Lazer urbano, mercados voltados para a forma física e produtos derivados, o Club Med amplia e diversifica a sua oferta para atender às expectativas dos seus clientes. • Diversificação • A empresa define como direcção do seu negócio o desenvolvimento, simultâneo, de produtos e mercados para além dos seu âmbito actual.

41. Direcção Estratégica • Crescimento • Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados inserem-se no âmbito da mesma indústria dos produtos e mercados actuais, ou seja pode sinergias de marca, de activos, de conhecimento/experiência… • Diversificação Vertical - A empresa procura operar em mercados dos quais obtém actualmente recursos apesar de se encontrar num nível diferente da cadeia de distribuição. • Exemplo: Um operador turístico incorporar no seu portfolio serviços de alojamento ou de transporte aéreo • Diversificação Horizontal - A empresa pretende entrar em negócios dentro da mesma indústria e complementares ou concorrentes ao seu portfolio actual, ou seja, do mesmo nível da cadeia de distribuição ao qual pertence • Ex: Uma aliança de companhias aéreas

42. Direcção Estratégica • Diversificação Vertical vs. Horizontal • Exemplos:

43. Direcção Estratégica • Crescimento • Diversificação Relacionada – os novos produtos e mercados inserem-se no âmbito da mesma indústria dos produtos e mercados actuais, ou seja pode haver sinergias de marca, de activos,de conhecimento/experiência… • Diversificação Diagonal • A empresa utiliza uma plataforma de informação tecnológica para atingir um grupo de clientes com um conjunto de produtos relacionados • Ex: As Agências de Viagens passaram a disponibilizar linhas de crédito e seguros através de acordos/parcerias com outras empresas

44. Direcção Estratégica • Diversificação não Relacionada – Não há relação entre as indústrias dos mercados e produtos actuais e os novos que a empresa pretende atingir • Exemplo • TUI – Originalmente uma empresa com o seu portfolio na indústria do ferro e do aço • A diversificação, enquanto direcção estratégica não deve ser confundida com a integração enquanto modelo estratégico. A diversificação pode ser atingida através da integração de um concorrente, mas pode também ser conseguida através de joint developments ou desenvolvimento da estrutura interna.

45. Direcção Estratégica • Até ao momento todas as direcções estratégicas analisadas pressupunham um crescimento • Manutenção • Pausa e reflexão • Quando o mercado exige uma reflexão e a ponderação sobre uma re-orientação estratégica. • No change • Consiste em não fazer nada face à desejada rentabilidade do mercado e à sua estagnação (concorrencial e de crescimento) • Profit • Defensiva • Turnaround • Melhorar a eficiência operacional • Desinvestimento • Liquidação • Ex: Air Luxor

46. Direcção Estratégica • Manutenção • Exemplo • A Thomson Travel Group (agora parte do grupo TUI AG) foi lider de mercado no Reino Unido nas décadas de 60 e 70, defendo a sua posição com recurso a descontos e outros modelos, opções que não se demonstraram as mais indicadas, vindo na década de 80/90 a perder a sua posição de liderança para Air Tours (Agora MyTravel e parte do grupo Thomas Cook) • Defensiva • Exemplo • 11 de Setembro • Aer Lingus, Sabena e Swissair foram algumas das empresas que não resistiram ou reduziram o seu nível de operacionalização (para a Era Lingus o mercado transatlântico representa 70% do seu negócio)

47. Modelos de implementação da estratégiaDesenvolvimento da estrutura interna • A implementação da estratégia através do desenvolvimento interno da estrutura organizacional é desaconselhável para estratégias de crescimento, em particular de diversificação, uma vez que estas têm associadas elevados custos e risco. • Explorar Sinergias • Contudo pode ser uma oportunidade caso o universo de competências da empresa esta por explorar

48. Modelos de implementação da estratégiaFusões e Aquisições • Integração conceptual contempla unicamente: • Fusões • Duas ou mais empresas acordam em unir a totalidade dos seus recursos e passar a operar como uma entidade única • Aquisições • Uma empresa é colocada sob a dependência estratégica de outra entidade, que detém ou controla pelo menos 50% do seu capital • Takeover (Aquisição Hóstil) • Tecnicamente é o mesmo que aquisição contudo o processo é realizado de forma hostil • Integração Vertical • O grupo Pestana é um bom exemplo de integração a montante, uma vez que se trata de um grupo cuja vocação se centra na hotelaria, mas que evoluiu a montante, com aquisições e participações nas áreas da distribuição (operadores turísticos e agências de viagens) e do transporte (companhia de aviação).

49. Modelos de implementação da estratégiaFusões e Aquisições • Integração • Face ao presente contexto da actividade turística, nomeadamente à tipologia dos grupos empresarias envolvidos e à sua história empresarial a OMT designa por integração todos os tipos joint-developments com e sem M&A, ou seja, independentemente do Modelos estratégico e da situação patrimonial real. • Integração • “Uma estratégia de negócio que tem como objectivo agrupar, a longo prazo, mediante fusões ou aquisições ou acordos de cooperação e associação várias empresas. As empresas tanto podem dedicar-se ao mesmo tipo de actividade ou a actividades distintas”. (OMT)

50. Modelos de implementação da estratégiaFusões e Aquisições • Integração • Os motivos estratégicos que levam as empresas a adoptarem por Modelos de integração pertencem a quatro ordens de factores: • Acesso ao mercado • As empresas turísticas, nomeadamente os operadores turísticos, que desejam entrar em mercados consolidados utilizam esta estratégia para iniciar a sua operação. • Modelos para a diversificação das actividades • As empresas turísticas e as empresas do sector das telecomunicações e de informática têm estabelecido acordos deste tipo para desenvolver projectos de e-commerce.