Montréal 5 décembre 2007

1. Évaluer la performance des différents types d’organisation de première ligne à partir des données d’une recherche réalisée dans deux régions du Québec Raynald Pineault Jean-Frédéric Lévesque Mylaine Breton Audrey Lozier-Sergerie Colloque de l’AQESSS: « Services médicaux de première ligne: Un continuum de services à prescrire » Montréal 5 décembre 2007

2. Introduction • Importance de la première ligne pour la performance d’ensemble du système • Grandes lacunes identifiées (accessibilité, continuité, prise en charge) • Besoin de consolider toute la première ligne dans la création des RLSSS, pas seulement le réseau public • Différents types d’organisation: performance? Potentiel? 2

3. Objectif Apprécier des aspects de la performance des différents types d’organisation de première ligne au Québec 3

4. Données provenant de: Étude sur l’accessibilité et la continuité de première ligne à Montréal et en Montérégie (2005) 4

5. Le cadre d’analyse Population Accessibilité Globalité Continuité Réactivité Efficacité Accès/ utilisation Besoins non comblés Santé population Organisation des services 5

6. Le devis 2005 Territoires de CSSS (n = 23) Montréal Montérégie enquête Organisations de 1ère ligne (n = 473) Population (n = 9206) Liaison nominale Par téléphone Échantillon stratifié Un répondant/ ménage 64% taux de réponse Par envoi postal Un informateur clé/ clinique 75% taux de réponse 87% jumelage pop-org 6

7. L’objectif général de cette étude était de: Déterminer l’influence de différents modèles d’organisation des services de première ligne sur l’expérience de soins de la population dans différents contextes (2régions, 23 territoires de CSSS) 7

8. Différents types d’organisations de première ligne au Québec 8

9. Types d’organisations 9

10. Les différentes sources régulières de soins 71,3 10

11. Performance: 11

12. Cadre d’analyse de la performance des organisations de première ligne Environnement Organisation Productivité Performance clinique Structure Acteurs Vision Pratique Ressources Couverture populationnelle Utilisation des services Expérience de soins Résultats Potentiel organisationnel Réponse aux besoins des clientèles vulnérables Population 12

13. Potentiel organisationnel mesuré par: Degré de conformité à un idéal-type défini de façon normative 13

14. Conformité à un idéal type organisationnel 14

15. Performance organisationnelle:Score de conformité, global et par dimension, selon le type d’organisation X_score/ x_vision/x_structure/x_ressources/x_pratique/G_type15; Base organisationnelle; n=416 15

16. Relation entre le score de conformité global et l’indice des mécanismes favorisant l’amélioration continue de la qualité 16

17. Ordonnancement des types d’organisation selon la performance 17

18. Performance populationnelle Mesurée par la couverture populationnelle Pourcentage des utilisateurs desservis par un groupe donné d’organisations. 18

19. Couverture populationnelle Rapport U/C 1,84 0,52 0,53 1,25 19

20. Ordonnancement des types d’organisation selon la performance 20

21. Réponse aux besoins des clientèles vulnérable Proportion d’individus qui présentent des caractéristiques associées à des besoins plus grands. 21

22. Vulnérabilité de la clientèle 22

23. Ordonnancement des types d’organisation selon la performance 23

24. Performance économique Productivité Le nombre de patients et de visites par médecin équivalent temps plein (ETP) 24

25. Productivité 25

26. Ordonnancement des types d’organisation selon la performance 26

27. Performance clinique Mesurée par : L’expérience de soins des utilisateurs de services 27

28. 28

29. Expérience de soins par type d’organisation 29

30. Score global pour l’expérience de soins selon les types d’organisations 30

31. Ordonnancement des types d’organisation selon la performance 31

32. Potentiel d’augmentation de la performance: un regard vers le futurLes modèles « émergents » nous feront-ils émerger ou immerger ? 32

33. Taxonomie basée sur analyse de regroupement des organisations à partir de 43 variables Performance clinique Modèle professionnel • à prestataire unique • de contact • de coordination • de coordination intégré Le plus performant Le moins performant Performant Performant Performant Communautaire 33

34. Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux modèles de taxonomie 34

35. Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux modèles de taxonomie 35

36. Rattachement des GMF et des CR potentiel en 2005 aux modèles de la taxonomie (2005) Modèles de la taxonomie 0,0% 6,7% Prestataire unique 27,3% 40,0% Contact C.R. Potentielles n=30 GMF Potentiels n=22 31,8% 3,3% Coordination 31,8% 40,0% Coordination intégré 9,1% 3,0% Communautaire 36

37. Questions • Est-ce que le fait de devenir GMF ou CR va réussir à faire passer les organisations de modèles moins performants à plus performants? • Qu’arrive-t-il aux autres organisations qui ne deviennent pas GMF ni CR et qui sont des modèles moins performants? 37

38. Discussion 38

39. Limites de l’étude • Enquête: perception des usagers sur leur expérience de soins • Étude transversale: relation de causalité • Expérience de soins ≠ qualité • Indicateurs limités de la performance (e.g. productivité) • Deux régions seulement: représentativité limitée 39

40. Des constats • Dans l’ensemble bonne performance au niveau de l’expérience de soins rapportée par les personnes • Comme forme d’organisation, les GMF révèlent le potentiel le plus prometteur de tous les types d’organisations de première ligne • Moindre performance du cabinet privé de groupe et à certains égards des CLSC et UMF • La performance des cliniques solos: leçons et mise en garde 40

41. Des constats • Ce sont les cliniques privées de groupe, qui ont la plus grande couverture populationnelle et qui ont également la performance dans l’ensemble la moins bonne • La catégorie « privé-groupe » est indifférenciée et hétérogène:contient différents modèles (de contact, de coordination) qui ont des performances variables 41

42. Conclusion - réflexions 1. Ce qui est préoccupant • Potentiel des GMF et surtout des CR • Stratégie de développement Cibler des « champions » Ou agir sur l’ensemble du système • Responsabilités très lourdes imposées aux cliniques médicales • Ne gageons-nous pas trop sur des chevaux épuisés et moribonds ? 42

43. Conclusion - réflexions • Reconfiguration centrée sur les médecins plutôt que sur l’organisation du système • Reconfiguration « drivée » par des négociations de conventions collectives où: • Intérêts professionnels • Manque de vision globale des système • Absence d’orientations claires stratégiques • Préoccupations strictement comptables du gouvernement 43

44. Soutien institutionnel et financier Merci ! 44

45. Chercheurs et collaborateurs Équipe de base Raynald Pineault, Jean-Frédéric Levesque, Marjolaine Hamel, Danièle Roberge, Brigitte Simard, Audrey Lozier-Sergerie Cochercheurs et collaborateurs (contributions spécifiques) André Tourigny, Jean-Pierre Lavoie, Paul Lamarche, Pierre Tousignant, Léo R. Poirier, Marie-France Raynault, Jeannie Haggerty, James Hanley, Mike Bénigéri, Pierre Bergeron, Ginette Beaulne, Léonarda Da Silva, Costas Kapetanakis, Geneviève Baron, Diane Ouellet, Danielle Larouche, Linda Cazale, Dominique Lesage, Michèle Perron, Lauriane Robert, André Tremblay, Yvon Brunelle, Serge Dulude, Michel Marcil, François Goulet, Mylaine Breton, Roxane Borgès Da Silva, Frédéric Gilbert. 45