Workshop 4: Å sette pris på en god opplevelse -

1. Workshop 4: Å sette pris på en god opplevelse - Noen erfaringer fra arenaprosjektet omkring nye forretningsmodeller, tilrettelegging for samskaping og historiefortelling Bjørn Ekelund, Human Factors Jarle Løvland og Erika Søfting, Nordlandsforskning

2. Opplevelsesproduksjon og verdikjeder

3. Opplevelsesutvikling – trappa og pyramiden…..

4. Produksjonsbedrifter VERDIKJEDE VERDIVERKSTED Problemløsningsbedrifter VERDINETTVERK Nettverksbedrifter

5. Opplevelsesbasert verdiskaping

6. Forretningsmodell • = ”Totaliteten av hvordan bedriften velger ut sine kunder, definerer og differensierer sine tilbud, definerer hvilke oppgaver den vil utføre selv og sette ut, sette sammen ressurser, drive markedsføring, skaper nytte for sine kunder og ’fanger’ profitt” (Slywotsky, 1996) • Har mange likhetstrekk med Porters verdikjede-konsept og hvordan man posisjonerer bedriften

7. Forretningsmodeller

8. Elementer i forretningsmodeller • Endringer ofte knyttet til teknologiendringer (e-forretningsdrift, opplevelsesøkonomi) • Bedrifter kan lykkes med ulike FM innenfor samme bransje/virksomhet • Elementer i forretningsmodeller: • Verdien/nytten som skapes for kunden • Markedssegmenter (differensiering av tilbud) • Intern verdiskjede og ferdigheter (kjernekompetanser) • Kostnadsstruktur og profittpotensial • Eksternt verdinettverk og samarbeid med kunder og leverandører • Konkurransestrategi som gir fortrinn i markedet

9. Forskjell forretningsmodell og forretningsstrategi • FM fokuserer på hvordan vi skaper verdier for kunden, mens FS legger vekt på hvordan bedriften utvikler en konkurranseposisjon og –fortrinn. • Sentrale elementer: • Verdier som tilbys • Kostnadsstruktur og potensiale for profitt • Markedssegmenter • Intern verdikjede og ferdigheter • Eksternt verdinettverk og samarbeid • Konkurransestrategi som gir fortrinn i markedet

10. Verdiverksted (Stabell og Fjeldstad, 1998) Modellerer problemløsningsbedrifter, det vil si bedrifter som skaper verdier ved å løse en kundes unike problem. Eksempel kan være arkitekt, advokat og ingeniørbedrifter. Problemsøking Problemløsing Valg Oppfølging / etterprøving Iverksetting Tilpasser verdiverkstedsbedrifter sine aktiviteter og bruk av ressurser etter kundens behov, og utføres ofte i samarbeid med kunden. Et godt rykte om bedriftens evne som dyktige problemløsere gir tilgang til prosjekter og kunder hvor inntjening er høy. Kanskje ikke så ulikt opplevelsesproduksjon?

11. Verdinettverk(StabellogFjeldstad, 1998) Modellerer nettverksbedrifter som skaper verdi ved å kople sammen kunder som er, eller som ønsker å være, avhengig av hverandre

12. Nettstøttet verdiskaping • Opplevelsesbasert verdiskaping skjer lokalisert, men i åpne konkurranseomgivelser: • Utviklingen i IKT og netthandel viser noe av mulighetene (små) opplevelsesprodusenter kan benytte systematisk til økt verdiskaping: • ”Ubegrenset” rekkevidde for billig kommunikasjon • Medier med mulighet for toveis-kommunikasjon og interaksjon (samskaping – lav terskel for bruk!) • Nettverks- og relasjonsbygging for å begrense prisdrevet konkurranseutvikling – kommunisere relevante erfaringer •  Opplevelsesprodusenter som ”Innovative opplevelser”: • Kan bygge opp ressurser og konkurransefortrinn samtidig med mer bevisst beskyttelse mot konkurranse • Strategisk – utvikle verdifulle ressurser, kjernekompetanser og relasjoner til gjester/kunder

13. Pilotbedriftene • Nusfjord AS • Lofotr • Lofotakvariet • Svinøya Rorbuer • XX Lofoten • Aalan Gård  Utvalg med stor bredde i typer av opplevelsesrom, aktiviteter og grunnlag for samskaping

14. Organisatorisk innovasjon • Faser i produksjonen som kan nyskapes: • Markedsføring, pakking, prissetting og innsalg • Beslutningsfokus – med relevans for verdsetting og forventningsdannelse og betalingsvillighet • Samskaping, verdsetting og betaling i opplevelsesområdet • Oppfølging - relasjonsbygging og nettverksbygging • Handlingselementer for økt verdi – opplevelsesrom, ressurser, regi og produksjon • Direkte aktiviteter (frontstage) • Støtteaktiviteter (backstage) • På stedet eller gjennom virtuelle medier • Strategier • Individuelle vs kollektive • Felles aktiviteter (lokale partnere, klyngefellesskapet) • Lokaliserte og virtuelle aktiviteter • Relasjonsutvikling • Youtube • Sosiale medier i bruk

15. Noen erfaringer til nå • Pilotene - potensiale for utvikling og merverdi identifisert i alle bedrifter • Opplevelsesrom og –områder – status og utviklingspotensiale • Anledning til samskapingsaktivitet, refleksjon, læring • Utvikling av regi, fokus, aktiviteter og samhandling med besøkende/fastboende • Indre sammenheng mellom ulike verdiskapendeaktiviter i opplevelsesrommet • Kulturell sensitivitet og kommunikasjonsaktiviter • Teknologiske muligheter ift kommunikasjon og betaling kan utnyttes mer systematisk • Youtube-grunnlaget må utvikles i sammenheng • Betalingsteknologi – integrert element i strategien? • Samspill og kryssalg er under utvikling – kan forbedres i samarbeid med reisemålsaktørene • Verdsettingsgaranti – invitere til dialog om verdsetting og betalingsvillighet?

16. Økt situasjonsbestemt betalingsvillighet • Beslutningsfokus i forhold til max verdiskaping i alle faser • Videreutvikling av eksisterende virksomhet • Mulighetsområder • Planlegging, produktutvikling og pakking – profilering og verdiutvikling • Bevisst videreutvikling av bedriftenes opplevelsesrom (infrastruktur, aktiviteter og personell) – kommunikasjon og samskapingsaktiviteter • Teknologibruk som støtter individuell og situasjonsbestemt betalingsvillighet (IKT, nettstøttet virksomhet) • Strategisk samarbeid mellom klyngebedriftene og mot reisemål/steder

17. Kulturelle variasjoner Må kunne håndtere bevisst ulike kulturelle forutsetninger hos besøkende: • Håndtering av Usikkerhet • Mestring eller underkastelse • Individualisme eller kollektivisme • Handling vs å reflektere • Praktisk prosumpsjon i samskaping • Historier som læring og styring

18. Fra produkt, til service og videre til opplevelsesøkonomi; medskaping – prosumeropplevelser Kjerneproduktet Bureaucracy / Hierarchy Networks and Social Capital / Virtual teams Knowledge economy / Learning organization / Teamwork for everyone Opplevelses- økonomi aktiviteter etter besøket Opplevelses rommet Møtetmellom Vertoggjester Vertskapet Gjester

19. Historier i og om opplevelsesskaping • Hva er ekstraordinære opplevelser? Om overraskelse, møter med andre, møter med seg selv • Ekstraordinære opplevelser, er det når du lærer eller innser noe nytt om deg selv eller andre? • Opplevelsesomsamskaping • Autentisitet i formidling/kontakt med gjestene. Om å gi rom for å by på seg selv, både som formidler og som gjest • Regi og iscenesettelse, er det mulig i en samskapingssituasjon? • Historiefortelling som en måte å fange opp kritiske øyeblikk, og lære av dem • Empiriske eksempler fra casebedriftene og historiefortellingene deres

20. Forretningsmodeller – videre Planlegging, produktutvikling og prising • Segmentering – kundeorientering (grupper OG individualisering) • Valg og bruk av medier, og distribusjon i kommunikasjon med kunder/besøkende Produksjonsfasen • Samskaping med kunde (kulturell sensitivitet): • Bred utnyttelse av opplevelsesrom og ressurser • Mer systematisk forbedring av samspillet med kunder i alle faser • Utnyttes alle verdiskapingsmuligheter (opplevelse, skreddersøm, produkt/souvenir) Kvalitetsfokus, –styring og forbedring • Unike opplevelser med indiividuell verdsetting) • Læring fra begeistrings-avvik framfor styring mot ”standardiserte produkter” Bruke systemlogikken til å forbedre • Utviklingen av opplevelsesområder og -rom • Strategisk samarbeid i klynge og på reisemål • Nødvendig forståelse av kulturforskjeller og kulturarv som basis for verdsetting, betaling • Langsiktige allianser og fellesskap med kunder/besøkende • Bygge identitet for renommèeffekter og attraksjonsskapende omtale

21. Forbedringsområder i opplevelsesbedrifter • Forberedende fase • Partnerskap og nettverk • Prissetting og produktutvikling – grunnlag for pakking/samarbeid • I hvilken grad kan bedriften dra nytte av nettbasert kommunikasjon og distribusjon? • I hvilken grad henger de verdiskapende elementene sammen? • Portal og integrerende løsninger • Gir muligheter for økt differensiering og kombinasjon av betalingsfordeling i TID

22. Forbedringsmuligheter – under samskapingen av opplevelser • I hvilken grad er alle bedriftens verdidrivere i opplevelsesrommet i bruk? • Hva er bedriftens ressursgrunnlag for å utvikle samskaptegåsehudopplevelser? • Hvilke partnerskap har bedriften som grunnlag for sin strategi og produktutvikling? • Benyttes nye kommunikasjons- og distribusjonsformer til å formidle historier, erfaringer og til bygging av relasjoner til besøkende? • Benyttes muligheter til å skape mersalg gjennom anbefalinger, kryssalg i nettverk, anbefalinger og/garantier?