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品牌建设. 目录. 一、品牌规划 品牌的定位 品牌的广告宣传 品牌的维护 二、品牌的价值创造 保持创新意识 提升核心竞争力 建立完整的售后服务体系 三、国际品牌的打造. 一 . 品牌规划. 1.1 品牌的定位 1 定义 品牌定位是在企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。
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目录 一、品牌规划 • 品牌的定位 • 品牌的广告宣传 • 品牌的维护 二、品牌的价值创造 • 保持创新意识 • 提升核心竞争力 • 建立完整的售后服务体系 三、国际品牌的打造
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 1定义 品牌定位是在企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。 换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 品牌定位考虑的角度： • 依据产品或服务特点定位 • 依据目标市场定位 • 情感定位 • 价值定位 • 依据文化定位 • 经营理念定位 • 通过对比进行定位
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 具体策略： 策略一：抢先占位策略 指发现消费者心智中有一个富有价值的(阶梯)位置无人占据，就第一个全力去占据它。 策略前提：消费者有新品类、新特性的需求或需要。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 策略一：抢先占位策略，举例 如王老吉发现在饮料行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着祛火饮料。于是它最先提出，“怕火就喝王老吉。”现在王老吉已成为了细分市场的领导品牌，即当王老吉成为祛火凉茶的代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 策略二：关联强势品牌/产品战略 发现某个阶梯上的首要位置，已为强势品牌占据，就让品牌与阶梯中的该强势品牌/产品相关联，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为补充选择。 战略前提：消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 策略二：关联强势品牌/产品战略，举例 比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 策略三：攻击强势品牌/产品战略 如果消费者心智中的品类(定位)代表品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该代表品牌为不当的选择，自己取而代之。 战略前提：消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选。
一. 品牌规划 1.1 品牌的定位 策略三：攻击强势品牌/产品战略，举例 如泰诺林进入头痛药市场的时候，阿司匹林占据了头痛药市场的首要位置。于是泰诺林攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。
一. 品牌规划 1.2 品牌广告宣传 广告宣传的方式包括：传媒、网络、宣传单、宣传册、大型活动，传媒，发单页，店里做活动、请名人代言等。
一. 品牌规划 1.2 品牌广告宣传 广告宣传的注意点： • 尽量不要夸大其词 • 对症下药 • 细节决定成败 • 要想人所想
一. 品牌规划 1.2 品牌广告宣传 举例 波司登策划案例：挑战世界最高峰 1997年，波司登羽绒服已实现了连续三年实际销量第一，但市场绝对优势并不明显，原因是：波司登缺乏强有力的品牌宣传，消费者对老品牌仍具有一定的信任度，对波司登这颗新星尚需要一定时间认同，因此必须抢占制高点，借助一个强有力的宣传活动迅速提升波司登品牌知名度。在得知中国登山队登珠峰活动后，波司登马上意识到它潜在巨大商业价值和社会价值，经过多次谈判，最终获得中国登山队登山服提供及登山队冠名权，将“波登国销量第一”金属牌放在世界最高峰。并通过各种媒体、全方位、立体式、轰炸性宣传、造势，迅速使波司登走红，脱颖而出，一举牢牢占领品牌“第一”高峰，并将销量与第二名迅速拉开距离，形成抢占市场、宣传、品牌、品质、规模五大制高点的战略态势，奠定波司登行业霸主品牌形象。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 定义：所谓品牌维护，是指企业针对外部环境的变化给品牌带来的影响所进行的维护品牌形象、保持品牌的市场地位和品牌价值的一系列活动的统称。 常言道，破坏容易建设难，一个企业的崛起可能需要100个成功的产品，但是一个企业的毁灭只需一个失败的产品
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 品牌维护失败的例子 2009年4月21日中央电视台新闻报道丰田凯美瑞刹车失灵事件吧。“刹车门”使流传了76年之久的“车到山前必有路，有路必有丰田车”被调侃成“车到山前必有路，有路丰田刹不住”，而随后丰田哈兰达“爬坡门”事件又使“车到山前必有坡，坡前只剩丰田车”传的沸沸扬扬。这两次事件使76年来一直以质量著称的丰田品牌形象陷入了巨大的危机，时至今日，丰田也未能走出低谷。而且可以预见的是，丰田还必将有相当长时间的低潮期，恢复巅峰状态不知将是何年何月之事。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 当品牌具有一定的市场地位时，为了保持既有的品牌优势就需要进行品牌防御。 品牌防御主要有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御6种。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 阵地防御 阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 侧翼防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 以攻为守 以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 反攻防御 当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes)牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac)并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville)牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 运动防御 运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普•莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。
一. 品牌规划 1.3 品牌的维护 收缩防御 领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。
二. 品牌的价值创造 2.1 保持创新意识 2.1.1创新的多维性 企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有： • 一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标； • 二是应当把创新的能力作为投资的重要条件； • 三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力； • 四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。
二. 品牌的价值创造 2.1 保持创新意识 2.1.2创新时效性 面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于创造，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。
二. 品牌的价值创造 2.1 保持创新意识 2.1.3创新的层次性 现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。 要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。
二. 品牌的价值创造 2.1 保持创新意识 2.1.4创新的战略性 企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。
二. 品牌的价值创造 2.2提升核心竞争力 核心竞争力定义：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
二. 品牌的价值创造 2.2提升企业核心竞争力 提升核心竞争力的措施： • 产品开发和技术创新能力的培育 • 基础管理和渠道整合的培育 • 企业快速反应能力的培育 • 品牌和营销管理能力的培育
二. 品牌的价值创造 2.3建立完善的售后服务体系 明确售后服务的重要意义： • 后服务是一次营销的最后过程，也是再营销的开始，它是一个长期的过程。 • 售后服务过程中能够进一步了解客户和竞争对手更多的信息。 • 售后服务能与客户进一步增进感情、为下一步合作打下基础。 • 售后服务能为产品增值。 • 后服务是一种广告，是为公司赢得信誉的关键环节。 • 售后服务的过程也是服务人员积累经验、提高技巧、增长才干的过程。
二. 品牌的价值创造 2.3建立完善的售后服务体系 售后服务的技巧： • 抓住主要服务对象。 • 不要轻视客户那里的每个人。 • 抓住主要解决的问题。 • 不要讲太绝对的话。 • 举止、谈吐、衣着、大方得体，表现出公司的文化底蕴。 • 不要与客户大谈竞争对手的不是。 • 打有准备之仗，做好最坏打算等。
三.国际品牌的打造 品牌国际化又称为品牌的全球化经营，是指将同一品牌以相同的名称(或标志)、相同的包装和相同的广告策划等向不同的国家、不同的地区进行延伸扩张的一种品牌经营策略，以实现统一化和标准化带来的规模经济效益和低成本运营。
三.国际品牌的打造 实现品牌国际化有4个阶段： • 预国际化阶段 • 初步国际化阶段 • 品牌国际化阶段 • 当地化阶段
三.国际品牌的打造 预国际化阶段： 在本国市场培育强势品牌 初步国际化阶段： 在全球领导性市场培育运营能力。这一阶段，主要在国外建立影响，特别是在美国、日本和欧盟三个能领导全球市场，以偶尔出口开始经营并不断扩大销售，发展品牌知觉。如可能建立合资企业，可减弱当地政治、经济、社会和文化风险，加速学习过程。
三.国际品牌的打造 品牌国际化阶段：在第二阶段取得经验的基础上，开始致力于在国际市场发展自主品牌，特别是在全球三大市场。本阶段后期，向发展中国家市场扩展，如印度及南亚。 当地化阶段：在全球三大领导市场树立品牌声誉之后，企业转而在第三世界的品牌发展，包括发展中国家和欠发达国家。品牌国际化的逐步成功使企业成为产业中领导性企业
