WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 84 호 Contents 구본무 회장 "발상의 전환ㆍ도전 즐겨라“ 못된 직원 한 명이 조직 해친다 ‘노(No)’라 말하는 용기를 가져라 식품업계 ‘시스템 경영’ 바람 성공한 기업엔 ‘특별한 DNA’가 있다 2009.5.18~2009.5.22일까지의 기사모음입니다.

구본무 회장 "발상의 전환ㆍ도전 즐겨라" LG 스킬 올림픽서 임직원에 강조美 호텔 TV 장악한 북미팀 대상 미국 호텔들은 지난해 앞다퉈 객실 TV를 교체했다. 400만실로 추산되는 미국 호텔 객실 중 80만실에 새 TV가 설치됐다. 디지털방송 전환을 앞두고 구형 아날로그 TV를 디지털 TV로 바꾸려는 수요가 집중됐던 것.'호텔 TV 전쟁'의 승자는 LG전자였다. 전체 교체 수요의 3분의 2에 가까운 50만실에 LG전자 제품이 들어갔다. 미국 시장 점유율이 10%인 LG전자가 어떻게 미국 호텔 TV시장을 독식할 수 있었을까. LG전자는 우선 최신 영상 콘텐츠를 호텔 유료채널에 판매하는 사업을 벌이는 현지 업체 롯지넷을 우군으로 끌어들였다. 호텔이 TV를 개별적으로 구매한 후 롯지넷에 연락,개당 100달러 내외의 호텔 전용 셋톱박스를 달도록 하는 기존 사업 방식을 바꾸면 기회가 생길 수 있다는 게 LG전자의 판단이었다. LG전자는 셋톱박스 기능을 갖춘 칩을 TV에 내장한 제품을 만들어 롯지넷의 문을 두드렸다. 칩 가격은 13달러.비용을 8분의 1로 줄일 수 있는 조건을 마다할 리 없었다. 롯지넷은 LG전자와 TV 및 유료채널 공급 시스템을 패키지 형태로 판매하는 것을 골자로 한 전략적 제휴 관계를 맺었다. 호텔 유료채널에 프로그램을 공급하는 콘텐츠 사업자들도 LG전자의 편이었다. LG전자의 셋톱박스 내장 TV에 프로그램의 복제를 막을 수 있는 기능이 내장돼 있다는 점을 높이 평가해 저렴한 가격에 더 많은 콘텐츠를 'LG전자-롯지넷' 연합군에 제공했다. 호텔에는 설치비용과 시간을 줄여주는 혜택을 제공했다. 미국은 인건비가 비싼 나라로 한꺼번에 수백대의 TV를 교체하기 위해서는 상당한 비용 지출을 각오해야 한다. 설치가 늦어질 경우 객실에 손님을 받지 못하는 일도 생긴다. 이 문제를 해결한 것은 채널 세팅 내역을 USB에 저장해 복사할 수 있는 시스템이었다. 이 방식을 통해 30분에 달했던 채널 설정 시간을 20초 내외로 줄일 수 있었다. 수십명의 기술자들이 필요했던 일을 두세명이 할 수 있게 된 것이다. 이 사업을 주도한 북미호텔TV팀은 새로운 시장을 개척한 공로를 인정받아 21일 경기도 이천 LG인화원에서 열린 'LG 스킬올림픽'에서 '일등LG상'을 받았다. LG스킬올림픽은 계열사들의 경영혁신 성공 사례들을 공유하기 위해 LG그룹이 매년 개최하는 행사다. 이날 행사에 참여한 구본무 회장은 임직원들에게 "구성원 개개인의 창의와 자율에 기반한 한 차원 높은 혁신이 필요한 시기가 왔다"며 "새로운 도전을 즐기고,끊임없이 완벽을 추구하는 자세를 가져야 한다"고 주문했다.송형석 기자 click@hankyung.com

못된 직원 한 명이 조직 해친다 예전에 세상을 떠들썩하게 했던 삼풍백화점, 성수대교 붕괴사고를 비롯한 갖가지 참사는 반드시 해당 기업의 도산을 불러왔다. 이러한 대형사고만 아니라 대기업이 망했던 주요원인을 보면 거의 다 인재(人災)이다. 실수로 인한 대규모 회사손실, 부주의한 건설시공, 직원들의 횡령, 비리 부패의 발생은 인간에 의해 기인된 인재이다.이러한 형태의 회사손실이 작게나마 발생되고 있다면 그 기업은 결국 도산의 길로 빠르게 간다는 것이 지금까지의 경험이다. 왜냐하면 이런 유형의 회사의 손실(社損)은 우연히 일시적으로 발생된 것이 아니라 수년간 그 기업 내에 누적되어 왔던 복무기강, 조직문화 등의 산물이기 때문에 급속히 퍼지고 치유가 어렵기 때문이다.오래된 조직문화와 습성은 고쳐지기 어렵고 전염성이 강해 고쳐지기 전에 먼저 그 기업을 무너뜨리게 한다. 지금이라도 모든 기업은 불이 나기 전 곧은 굴뚝을 구부리고 가까운 땔나무의 위치를 바꾸어야 한다. 그러면 곡돌사신의 대상이 되는 직원들은 어떤 유형일까.바로 ‘GAG man’이다. ‘Gambling, Alcohol, Girl’의 첫 이니셜을 따서 필자가 조합한 말인데, 첫째 도박을 좋아하는 직원을 조심해야 한다. 도박에 빠진 이들은 자기 돈뿐 아니라 남의 돈에까지 손댈 가능성이 높다. 따라서 이런 직원들은 거래처로부터 돈을 뜯거나 공금에 손을 대기 쉽다. 둘째, 술을 좋아하는 직원을 조심해야 한다. 술을 지나치게 즐기는 직원들은 평소 업무에 실수가 많고 거래처로부터 상납을 받거나 공금으로 술값 치를 가능성이 높다. 셋째, 여자를 좋아하는 직원을 조심해야 한다. 이런 직원들은 언젠가 틀림없이 대형 사고를 친다.필자의 과거 기업 감사 경험으로 보면 회사에 손실을 초래한 사람들의 대부분은 이런 ‘GAG man’이었다. 이 통례는 당연한 결과다. 이런 사람들이 바로 곧은 굴뚝처럼 항상 불씨를 일으키며 여차하면 주위에 있는 땔나무에 불을 내기가 십상이다. 한마디로 시한폭탄인 셈이다. 세계 최고의 기업으로 꼽히는 S전자가 인력관리에 상기 지침을 적용하는 것을 보면 그 회사가 왜 탄탄대로이며 세계를 석권하는지 알 수 있다. 김우일 우송대 경영학과 교수·전 대우그룹 구조조정본부장(wikimokgu@hanmail.net)

‘노(No)’라 말하는 용기를 가져라 한때 2인자라는 자리는 1인자에 오르지 못하고 실패한 리더의 한 부류로 평가받았다. 하지만 최근 들어 이 같은 분위기가 달라지고 있다. 각자의 분야에서 두각을 나타내며 1인자 이상의 역량을 보여주고 있는 2인자들이 늘어나고 있기 때문이다. 전문가들은 보스와 조직원들을 이어주며 조직을 바람직한 방향으로 이끌어 나가는 ‘2인자의 리더십’에 주목해야 한다고 강조하고 있다.‘일인지하 만인지상(一人之下萬人之上)’이라고 불리는 2인자들의 ‘성공 방정식’을 알아봤다.10억 중국인이 가장 존경하는 인물은 누구일까. 바로 마오쩌둥을 홍군 사령관으로 추대하고 2인자의 역할을 자처했던 저우언라이다.리더십 분야의 세계적 권위자 데이비드 히런과 워런 베니스가 쓴 ‘위대한 이인자들’에서는 마오쩌둥과 저우언라이를 이렇게 묘사했다.‘1949년 10월 1일은 중화인민공화국의 정부수립일이다. 공화국의 수립을 선포하는 천안문 발코니에는 저우언라이 총리가 마오쩌둥 의장의 반 걸음쯤 뒤에 서 있었다. 어울릴 것 같지 않은 두 사람은 매우 특이했다. 투박하고 거칠며 세속적인 마오쩌둥에게서는 대부분의 세계 지도자들이 가지고 있는 세련된 교양미를 찾기 힘들었다. 그러한 덕목을 지닌 사람은 단정하고 풍채 당당한 저우언라이였다. 저우언라이의 윤기 있는 검은머리, 강한 눈매는 지중해 사람을 연상케 했으며 약간 큰 듯한 제복도 매우 잘 어울렸다.’ 실제로 많은 중국 학자들은 저우언라이를 뛰어난 지적 능력과 지칠 줄 모르는 열정으로 국민에게 헌신한 중국의 가장 위대한 지도자로 꼽고 있다. 닉슨 전 미국 대통령은 “마오쩌둥이 없었다면 중국의 혁명은 결코 불붙지 않았을 것이다. 하지만 저우언라이가 없었다면 그 불길은 다 타서 재가 되고 말았을 것”이라고 말했다.하지만 그는 30여 년 가까이 중국 총리를 지내면서 ‘영원한 2인자’라는 수식어를 달고 있다. 프랑스 유학을 다녀올 정도로 귀족 가문이었던 저우는 대장정을 계기로 마오에게서 자신에게 없는 지도자적 기질을 발견하고 그를 지도자로 추대, 자청해서 2인자의 길을 걸었다. 저우는 당내에서 계파도 만들지 않았고, 항상 마오의 한 걸음 뒤에서 그를 뒤따랐다. 특히 문화대혁명의 광풍에서도 중국 개혁 개방의 토대를 만든 근간에는 저우의 역할이 결정적이었다는 게 학자들의 평이다. 그는 비록 공식적으로는 조연이었지만 많은 면에서 중국을 인도해 가는 등불이었다.힘이 집중되는 곳에는 1인자, 즉 리더가 생긴다. 하지만 1인자는 언제나 외롭다. 그래서 1인자는 그의 부족한 부분을 채워줄 수 있는 2인자를 찾는다. 역사를 살펴보면 성공을 거둔 수많은 리더들 곁엔 항상 2인자들이 있었다. 빌 게이츠와 함께 마이크로소프트(MS)를 키운 스티브 발머 최고경영자(CEO)가 대표적인 예다. 프로그래머가 아닌 발머는 게이츠와 긴밀한 협력을 유지하면서 MS를 글로벌 리딩 컴퍼니로 키웠다. 때론 게이츠와 격론을 펼치기도 했지만 발머가 ‘결혼 관계’라고 말할 만큼 둘 사이는 평등했고 또 가까웠다. 워런 버핏 벅셔해서웨이 회장의 성공 뒤에도 버핏의 투자에 시어머니 역할을 해 온 찰리 멍거 부회장이 있었다. 미국 최초의 흑인 대통령 버락 오바마와 그의 선거 전략 컨설턴트 데이비드 액셀로드 역시 마찬가지다. 액설로드는 오바마의 많은 결점들을 변화라는 메시지를 기반으로 국민의 참여, 풀뿌리 정치를 통해 극복하는 데 상당한 아이디어를 제공했다. 저우언라이(왼쪽) 전 중국 총리와 마오쩌둥 전 주석.

새 영역을 개척한 창의적 인물‘삼국지’는 1인자들이 아닌 2인자들이 펼쳐가는 대하서사시라고 해도 과언이 아니다. ‘삼국지에서 배우는 2인자 리더십’의 저자 나채훈 씨는 “삼국지의 등장인물에서 찾아볼 수 있는 결단력이나 통찰력, 지략, 경륜과 결코 변하지 않는 의리 같은 덕목은 상당 부분 2인자들의 몫이다”라고 강조했다. 위나라의 조조에는 인품과 경륜을 갖춘 명재상 순욱이 있었고, 촉한의 유비에게는 실용적 사고를 가진 2인자의 전형 제갈량이 있었다. 또 오의 손권에게는 인간적인 매력을 겸비한 지략가 주유가 있었다. 물론 이들 외에도 위의 가후 곽가 사마의 순유, 촉한의 관우 법정, 오의 노숙 여몽 육손 장수 등 뛰어난 2인자들이 1인자를 도와 그들만의 스토리를 펼쳤다.물론 2인자를 제대로 활용하지 못한 인물들은 처절한 패배를 맛봐야 했다. 가장 대표적인 인물이 원소다. 한때 그는 가장 강력한 세력을 이루고 있었음에도 한순간에 몰락하고 말았다. 나 씨는 “그는 순욱과 곽가를 떠나보냈고, 저수와 전풍 같이 유능한 2인자를 오히려 죽게 하거나 옥에 가둠으로써 멸망을 자초했다”고 평가했다.요즘들어 ‘2인자 리더십’이란 말이 심심치 않게 들리고 있다. 과거 2인자라고 하면 대부분 ‘열등감’ ‘복지부동’과 같은 부정적인 단어들이 먼저 떠올랐다. 하지만 이 같은 인식이 크게 바뀌고 있다.실제로 한 일간지가 지난해 네티즌 2302명을 대상으로 2인자의 이미지를 물어본 결과 응답자의 절반이 훨씬 넘는 60.9%가 ‘나름의 영역을 개척하며 인정받는 창의적 인물’이라고 대답했다. 이어 ‘1인자를 만드는 사람(15.8%)’이 뒤따랐다. 반면 ‘만년 2등으로 남은 불운한 인물(8.4%)’, ‘패배자(1.5%)’ 등 부정적인 답변은 10%를 넘지 않았다. 또 ‘하는 일이 즐겁다면 2인자도 마다하지 않겠느냐’는 질문에 응답자의 48.7%가 ‘당연하다’, 34.5%가 ‘그럴 의도가 있다’고 답해 긍정적인 의견이 압도적으로 많았다. 또 응답자의 46.1%는 ‘앞으로 2인자를 자처하는 사람이 많아질 것’이라고 응답했다. 이어 ‘사회 변화나 분위기에 따라 달라진다’는 의견이 27.7%였고 ‘순간의 유행으로 끝난다’는 부정적인 의견은 9.3%에 불과했다. 이 같은 변화에 대해 전문가들은 여러 해석을 내놓고 있다. 복잡하고 다양해진 사회에서 단 한 사람이 모든 의사를 결정할 수 없기 때문이라는 해석에서 ‘1등 지상주의’에 대한 불안감의 발로라는 해석, 책임지지 않으려는 소극적인 태도에서 나온 것이라는 분석까지 여러 가지 설명이 쏟아져 나온다. 하지만 결정적으로 ‘2인자’에 주목해야 하는 이유는 사회의 대다수가 ‘2인자’ 혹은 ‘참모’이기 때문이다. 사실 어떤 조직이든 최고위직에 오르지 않는 한 모두가 참모다. 대부분의 사회인이 직급이나 직책에 상관없이 참모의 역할을 하고 있는 것이다. 또 이들 대다수가 자신을 따르는 조직원들을 거느리고 있다. 이철희 한국사회여론연구소 수석 애널리스트는 “역사상으로 참모가 중요한 역할을 한다는 엄연한 사실에도 불구하고 최고의 자리에 있는 리더와 그의 리더십만 열심히 공부하는 것은 ‘남의 다리만 긁는 짓’”이라고 지적했다. 1인자를 돕고 3인자, 4인자를 독려해 조직을 성공으로 이끄는 ‘2인자의 리더십’에도 주목해야 한다는 얘기다.2인자의 리더십에 주목해야 하는 또 다른 측면도 있다. 바로 2인자의 리더십은 스태프 마인드(staff mind)와 일맥상통한다는 점이다. 즉, 내 주위의 참모들을 잘 파악하고 활용하는 것이다. 나아가 비록 내 참모가 아닐지라도 주위에 있는 많은 사람, 각양각색의 군상을 내 참모로 활용하는 것이다. 반대의 경우도 있다. 자신이 보스의 참모가 되는 것이다. 나아가 설사 보스와 참모의 관계가 아니더라도 그의 참모로서 역할을 해 주는 것이다. 내 참모를 잘 활용하고 그의 참모가 돼 주는 것이 인생의 성공을 이끄는 비결 중 하나인 스태프 마인드다. ‘항상 보스의 관점에서’그렇다면 바람직한 2인자의 길, 즉 ‘2인자의 리더십’은 무엇일까. 리더십 관련 전문가들은 먼저 최고 결정권자의 결정을 서포트해야 하는 2인자는 보스보다 먼저 생각하고, 리더보다 멀리 내다보고, 상사보다 재빠르게 움직여야 한다고 말한다. 이재영 한국코칭연구소 이사는 “스스로에게 결정권이 없다는 점 때문에 스스로 위축되고 행동을 구속한다면 자신과 조직의 발전이 없을 것”이라고 꼬집었다. 즉, 항상 나보다 높은 직급의 관점에서 생각해 보는 역량을 키워야 한다는 것이다. 스티브 발머(왼쪽) MS CEO와 빌 게이츠 전 MS 회장.

아울러 2인자는 자신의 판단에 충실해야 한다. 보스의 판단을 돕기 위해 객관성을 중시하되 자신의 주관을 가져야 한다는 것이다. 이철희 애널리스트는 “주관을 중시하라는 게 이해타산이나 자기 보신을 앞세우라는 뜻이 아니다”며 “할 수 있는 한 최대한으로 세심하게 살피고 최대한 신중하게 선택하도록 해야 한다”고 강조했다.또 보스를 제대로 설득할 수 있는 능력 역시 ‘2인자 리더십’의 중요한 덕목이다. 훌륭한 참모란 좋은 아이디어를 개발해 보스에게 그냥 전하는 것에서 끝나면 안 된다. 바람직한 1인자와 2인자의 관계는 단순히 주고받는(Give & Take) 식이 아닌 밀고 당기는(Push & Pull) 관계다. 이 때문에 보스의 캐릭터와 스타일을 면밀히 연구해 그에 맞는 설득 기법을 찾아야 한다.2인자는 조직원이나 상대방의 마음을 얻는 데도 주력해야 한다. 1인자는 자신의 비전을 실천하기 위해 앞으로 달려나기게 마련이다. 하지만 어떤 일이든 이에 관련돼 피해를 입거나 이를 반대하는 사람이 생기게 마련이다. 여기서 2인자들은 그들을 우리 편으로 끌어당기기 위해 빠르게 움직여야 한다. 일례로 토니 블레어 전 영국 총리의 책사 필립 굴드가 시종일관 당 현대화를 외친 것은 싫든 좋든 이미 변화한 국민의 마음을 얻기 위해서였으며, 이성계를 도와 조선을 세운 정도전이 제일 먼저 토지 개혁을 추진한 이유도 민심을 얻기 위해서였다.반면 권력이나 자리를 탐하는 것은 2인자들에게 큰 위협이 될 수 있다. 아무리 좋은 의견이라도 보스가 채택하지 않으면 무용지물이다. 세상의 어떤 보스도 자기 의지가 아닌데 자리를 빼앗기고 싶지 않아 한다. 따라서 2인자가 자리를 놓고 보스와 경쟁하는 것은 조심하고 경계해야 한다.이 같은 2인자의 리더십을 실천한 최고의 2인자들의 특징을 모아 데이비드 히런과 워런 굴드는 ‘2인자를 위한 10가지 조언’을 제시했다. △‘너 자신을 알아야 한다.’1인자보다 2인자가 되는 게 사실 더 어려울 수도 있다. 성공한 2인자가 되기 위해서는 자신이 만든 최고 작품의 영예가 타인에게 돌아가는 상황을 조용히 지켜봐야 할 만큼 강한 자아를 지닐 수 있도록 노력해야 한다.△‘리더를 알아야 한다.’1인자를 꿈꾸는 2인자라면 보스의 성향을 잘 파악해야 한다. 어떤 리더들은 참모가 뛰어난 능력을 보이면 불안해하며 제거한다. 그러므로 보스가 2인자를 선택할 때만큼 참모도 보스를 선택할 때 신중을 기울여야 한다. △‘큰 충돌을 피하라.’ 2인자는 자신의 명령으로 조직의 운영 방식을 바꿀 권력이 없다. 그러므로 조직의 문화를 먼저 터득하지 않으면 모든 시도가 방해받을 것이다. 바꾸는 것은 시간이 지난 후다.△‘보스에게 원하는 것은 물론 필요한 것까지 제공하라.’ 2인자의 가장 중요한 책임은 권력을 가진 자들에게 진실을 말하는 것이다. 현명한 리더라면 진실을 받아들일 수 있을 것이다. 하지만 모든 리더가 현명한 것은 아니다. 사실 중역실은 2인자와 3인자들의 피로 물들어 있다. 냉혹한 진실을 듣기 좋게 만드는 능력은 모든 살아남은 2인자들이 터득한 지혜다. ‘냉혹한 진실을 듣기 좋게 만드는 능력’ 필요△‘기업이 가장 필요로 하는 것이 무엇인지 알아 훌륭히 수행하라.’ 저명한 2인자들은 자신이 가진 경쟁력을 중심으로 조직에서 두각을 나타낸다. 제조책임자였던 인텔의 크레이그 배럿은 생산성 증대는 물론 새 산업 표준을 만들었으며 이를 기반으로 회사의 최고경영자 자리에 올랐다.△‘영혼을 팔거나 개인 생활을 망치지 말라.’ 많은 2인자들은 성공에 대한 강박으로 그들을 아끼고 지지하는 사람들을 잃게 된다.△‘따르기도 하고 이끌기도 해라.’ 훌륭한 2인자는 리더와 조직원을 잇는 조율자의 역할을 할 줄 안다. 그 노력이 실패해 지위를 잃더라도 세간에 그의 성실성은 유지할 수 있다.△‘제자리에 머무를 때를 알라.’ CEO는 영광을 한 몸에 받을 수도 있지만, 모든 비난을 받을 수도 있다. 한발 물러서 때를 기다를 줄 알아야 한다. △‘물러날 때를 알라.’ 보스가 자신에게 과도한 일을 요구하거나 불법적인 일에 개입한다면 그만두어야 한다. CEO의 반 정도가 그 자리에 10년 이상을 머무른다. 누가 10년 후를 책임질 것인가. △‘성공의 개념을 정립하라.’ 현명한 2인자들은 자신이 좋아하고 잘할 수 있는 일을 찾는다. 그들은 단순히 일의 대가가 아닌 인생을 즐기기 위해 기업에 애정과 에너지를 쏟는다. 자신만의 성공은 무엇인지 항상 되새겨봐야 한다.이처럼 2인자의 리더십은 어찌 보면 1인자보다 더 많은 것을 요구받는다. 하지만 대부분의 성공적인 조직이 행복한 두 사람, 즉 1인자와 2인자의 밀월 관계에 의해 운영된다는 사실은 꼭 주목해 봐야 할 만하다. 이홍표 기자 hawlling@kbizweek.com

식품업계 ‘시스템 경영’ 바람 식품업계의 경영체제가 변화하고 있다. 농심, 대상 등 주요 식품기업들이 대기업 출신 인사를 영입한데 이어 경영 전반에 걸친 경영혁신 프로그램을 잇따라 도입하는 등 경영체제를 시스템화하고 있다.그 동안 식품기업의 경영체제는 오너는 전체적인 사업구상, 발전계획 등을 수립하고 전문경영인이 사업을 구체적으로 진행하는 ‘오너+전문경영인’ 투톱 체제가 대세였다.특히 식품기업들은 오너 경영인과 전문경영인의 호흡을 통해 성장세를 거듭하면서 ‘투톱 체제’는 식품업계의 대표적인 경영체제로 자리매김됐다.그러나 식품기업의 사세가 확대되고 사업 영역이 다각화되면서 오너나 전문경영인 주도의 투톱체제는 지난해 발생한 ‘이물질 사건’이나 ‘멜라민 파동’ 등 대형이슈에서 한계를 드러냈다. 이에 따라 식품기업들은 지속적인 성장을 위해 전사적 자원관리(ERP), GWP(Great Work Place) 등 경영혁신 프로젝트를 잇따라 도입하는 등 경영체제를 ‘시스템 경영’으로 바꾸고 있다. 13일 업계에 따르면 농심은 ‘시스템 경영체제’를 갖춘 대표 식품기업으로 급부상하고 있다. 농심은 지난해 이물질 사건을 겪으면서 삼성 출신 손욱 회장을 영입하고 경영체제를 혁신하고 있다.농심의 ‘시스템 경영’은 ‘3P의 일류화’(3P=Product, Process, People)를 통해 진행되고 있다. ‘Product 일류화’를 위해 ERP를 도입하고 마켓혁신(MI), 비즈니스혁신(BI), 6시그마 등 프로젝트를 진행하고 있다. 또한 프로세스혁신(PI)을 통해 ‘Process 일류화’를 꾀하는 한편, ‘리더십센터 교육’, ‘와우미팅(WOW미팅)’등을 통해 임직원의 경영활동을 도모하고 있다.대상도 삼성 출신 박성칠 사장을 영입한데 이어 경영체제를 시스템화 하고 있다. 대상은 각종 원재료 재고의 회전일을 단축하고 원가절감 활동을 위해 PI와 TOP(Total Operational Performance)를 도입했으며 ‘미래 수익원 창출’을 위해 ‘Expert 아이디어 워크숍’을 정례화했다. CJ제일제당은 2007년 BPM(Business Process management)을 도입, 전사의 업무 프로세스를 시스템화하고 있다. BPM는 1500여개에 달하는 업무별로 일하는 방법과 업무 수준을 프로세스 자산 시스템(PAL)에 등록해 놓고 지속적으로 일하는 방법을 개선하는 경영혁신 프로젝트다.올해 창립 40주년을 맞은 한국야쿠르트도 최근 태스크포스(TF)를 꾸리고 생존을 위한 큰 틀의 경영혁신을 준비하고 있다. TF는 장기 비전을 수립하는 한편, 한국야쿠르트의 제반 시스템을 정비하고 창조적 기업문화를 만들기 위한 경영혁신 프로젝트 마련에 주력하고 있다. 업계 관계자는 “보수적인 식품기업이 ‘시스템 경영’을 도입하는 것은 사업영역이 다양화되면서 기존 상의하달식 경영체제에서 한계가 있기 때문”이라며 “특히 지속 성장 기업으로 발전하기 위해 경영체제를 시스템화하고 있다”고 말했다./yoon@fnnews.com 윤정남기자 ※ 저작권자 ⓒ 파이낸셜뉴스. 무단 전재-재배포 금지

성공한 기업엔 ‘특별한 DNA’가 있다 ㆍ재정부 ‘불황기 성공·실패기업’ 분석기업의 성패는 경기침체기에 갈리게 마련이다. 강한 기업은 경기가 악화될수록 역량을 집중해 도약의 발판을 마련하곤 한다. ‘불황기에 살아남는 기업에는 특별한 DNA가 있다’는 말이 나오는 것도 그 때문이다. ‘노키아와 코닥, 캐논과 산요, 애플과 컴팩….’ 경기침체기에 어떤 대응전략을 펴느냐에 따라 존망이 결정된다는 것을 단적으로 보여준 글로벌 기업들이다. 기획재정부는 21일 내놓은 ‘불황기에 위기 극복에 성공한 기업과 실패한 기업의 사례와 시사점’ 자료를 통해 이들 기업의 성패를 가른 것은 기업가 정신과 과감한 구조조정, 차별화된 사업모델 창출 등이라는 분석을 내놨다. ◇ 1990년대 초 경기침체기, 노키아 대 코닥 = 91년부터 93년까지는 미국의 수요 불황으로 전세계 기업들의 재무구조가 악화되고, 부동산 가격이 폭락했던 시기다. 핀란드의 국민기업으로 불리는 노키아는 제지·펄프·PC 등 기존 주력 사업의 대부분을 매각하고, 유럽 휴대전화 2위 업체인 영국의 ‘테크노 폰’을 인수했다. 한계에 봉착한 기존 사업의 성과를 개선시키는 데 매달리지 않고, 신성장동력이 될 만한 사업을 찾아나선 것이다. 노키아는 휴대전화 사업에 진출한 지 8년 만에 세계시장 점유율 1위에 올랐다.반면 코닥은 사업 구조조정 시기를 놓친 기업으로 꼽힌다. 세계 최초로 디지털 카메라를 개발했던 코닥은 디지털 제품의 등장으로 독점적 지위를 노리던 필름·카메라 시장이 잠식되는 상황을 간과했다. 오히려 기존 사업의 강화에만 몰두하며 글로벌화를 추진하는 오류를 범한 것이다.◇ 90년대 일본 불황기, 캐논 대 산요 = 캐논은 자사의 핵심 역량을 토대로 경쟁사와 차별화할 수 있는 사업에 집중해 성과를 거둔 기업이다. 제록스가 대형 디지털 복사기 시장을 선점함에 따라 캐논은 중소형 디지털 복사기 시장에 집중했다. 또 태양전지 등 시장성은 있지만 자신들이 핵심 역량을 보유하지 않은 사업에서는 과감히 철수했다. 특허강화, 연구·개발(R&D) 투자 규모 확대, 종신 고용제 유지를 통한 핵심 인력 이탈 방지 등을 통해 기술적 진입장벽도 구축했다.

이에 반해 산요는 가전부문 등 기존 주력사업을 정리하지 않고 LCD 등 차세대 성장산업을 육성하려 했다. 그러나 주력 사업의 수익성 악화로 성장 동력에 대한 투자 여력이 감소했고, 경쟁력 확보에 실패했다.◇ 정보·기술(IT) 거품 붕괴기, 애플 대 컴팩 = 2001~2002년 IT 거품 붕괴와 9·11 테러에도 불구하고 애플은 새로운 비즈니스 모델을 통해 기사회생했다. 기기판매 중심에서 콘텐츠 서비스까지 포함하는 MP3 플레이어 비즈니스 모델을 창출한 것이다. 애플은 MP3 플레이어 ‘아이팟’ 생산과 함께 세계적인 음원업체와 제휴해 온라인으로 음원을 판매하는 ‘아이튠 플랫폼’을 구축했다. 소비자가 직접 제품을 체험하게 하는 마케팅 전략도 구사했다. 반면 컴팩은 가격 경쟁에만 집착하면서 무분별한 원가절감을 시도하다 2002년 휴렛팩커드(HP)에 합병되고 말았다. 컴팩은 경기 침체기에 매출 감소와 수익성 악화에 단기적으로 대응하다 몰락의 길을 걷게 된 기업으로 꼽히고 있다.<오관철기자 okc@kyunghyang.com>

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