第五章组织

第五章组织 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实

回顾 推论１：共同目标的存在是组织存在的前提推论２：没有分工与合作的群体不是组织管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现

为什么要有组织？ • 计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作 • “为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”——哈罗德·孔茨 • 组织活动的目的为执行计划 • 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体

组织工作的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作组织工作主要内容设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现组织工作—确定组织特定的结构以实现组织目标的过程

第五章组织 第一节概述第二节组织设计第三节组织部门化第四节组织层级化第五节人力资源管理概述第六节组织变革与组织文化

第一节概述 一、组织的含义二、组织结构

一、组织的含义 • 一般含义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合 • 组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质

构成组织的要素 • 是人为建造的系统。由一群人组成（≥2）—组织成员 • 必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。—组织目标 • 必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织 • 必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障 • 有一个系统化的结构——组织结构

组织的管理学含义 • 静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络——组织结构 • 动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。组织结构：是组织全体员工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

二、组织结构 • 组织结构是指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息等所作的制度安排 • 组织结构的本质是成员的分工协作关系 • 组织结构的核心内容是权责关系的划分 • 组织结构设计的出发点与依据是企业目标 • 人由骨头决定形体，组织由结构决定 • 组织中人与结构的关系：组织 = 结构 + 人人是组织中的灵魂 • 【注意】与组织机构含义不同，组织机构是指组织设置哪些具体机构部门

组织结构的特性 • 组织结构的特性可用其组织结构的复杂性、规范性和集权性来描述 • 组织结构的复杂性表现为： • 横向的差异性、 • 纵向的差异性 • 空间分布的差异性

组织结构的复杂性 • 复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。 • 横向性差异：产生于组织成员之间的差异性和由于社会劳动分工作造成的专业化和部门化。因此，组织成员差异越大，专业分工越细，部门就越多，相互间的协调难度就越大，组织结构的复杂程度就越高。

组织结构的复杂性 • 纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的层级数及层级之间的差异程度。纵向的管理层级数增加，管理层之间的沟通困难就大，通过信息传递失真或衰竭的程度就越大，纵向组织结构之间的差异性就大，组织结构的复杂性的程度就高。 • 根据纵向管理层级数的多少，可将其组织结构分为“高耸型”结构和“扁平型”结构，这一是要根据有效性原则，二是要根据管理者的管理幅度*，即能直接有效的指导、监督和控制下属人员的人数和部门数来确定。

组织结构的复杂性 • 空间分布差异性：组织的管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成集成度。空间分布越广，数目越多，组织中纵向和横向的沟通与协调就越困难，组织结构中复杂性程度就越高。 • 组织结构中复杂性的三个要素不一定同时存在于一个组织之中，这与该组织的规模、性质（劳动密集）、活动范围等因素有关。

组织结构的规范性 • 规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。它与员工在工作中自由发挥的程度成反比。 • 构成组织产生规范化程度差异的因素： • 不同的技术和专业的工作 • 不同的管理层次的高低和职能的分工 • 不同的组织成员 • 提高组织结构规范性的意义： • 减少不确定性因素，提高组织效益，使组织更具有协调性 • 可以为组织降低生产或管理成本，为组织带来经济效益

组织结构的集权性 • 组织结构中的集权与分权性就是组织决策权集中在哪一个管理层次上的程度与差异 • 决策权高度集中在高层管理层上就是高度集权，反之就是低度集权或分权。 • 集权的适用范围：涉及到组织的各个行动的决策如：组织中财务和法律方面的决策 • 分权的意义： • 弥补管理者的能力和精力 • 对变化的环境迅速做出反应 • 对组织成员有激励和培训作用 • 有助于高层管理者集中精力解决长远的战略问题等

复杂性、规范性和集权性三者之间的关系 • 复杂性与规范性之间的关系： • 纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性程度增大）→规范化程度降低 • 非技术性劳动分工增加→横向差异性小→规范化程度高 • 技术性劳动分工增加→横向差异性大→规范化程度低

复杂性、规范性和集权性三者之间的关系 • 复杂性与集权性之间的关系——成反比 • 规范性与集权性之间的关系——与组织的性质和类型有关： • 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性 • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，而不是操作性问题上，并取决于被管理者个性）

第二节组织设计 一、组织设计的必要性二、组织设计的任务三、组织设计的原则四、组织设计的影响因素（依据）

一、组织设计的必要性 • 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 • 个体劳动者和作坊式手工业组织—-不存在组织设计的问题 • 现代化的大型组织—-需要进行细致的组织设计 • 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 • 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作

一、组织设计的必要性 • 组织设计的目的： • 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 • 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 • 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 • 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现

二、组织设计的任务 • 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 • 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作： • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计

二、组织设计的任务 • 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式 • 组织纵向结构设计的结果是组织的层级化 • 即确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（方向性和连续性） • 组织横向结构设计的结果是组织的部门化 • 即确定每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系

公司组织结构图部门职能说明书岗位职责说明书组织设计的基本成果公司部门岗位 • 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 • 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程功能划分责任分解

组织机构图 • 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系，与其相对应的是部门职能说明书 • 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合 • 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化

总经理 参谋部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门业务部门组织机构图示例

部门职能说明书基本要素 部门基本信息部门职能说明书根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能部门职能描述主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求部门主要责任合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力部门主要权力部门岗位设置部门内的岗位设置与定编方案

岗位职责说明书的元素说明 岗位职责说明书 • 职级：与责任相对应的报酬 • 与部门职能对应： • 每一项部门职能都能分解到相应的岗位 • 每一条岗位工作也都是部门职能的体现 • 重点工作与一般工作： • 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作 • 为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要 • 主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责” • 岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”

组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系组织结构与组织关系

职务说明书 • 职务说明书要求能简单而明确地指出： • 该职务的工作内容、职责与权力 • 该职务与其他职务之间的区别与联系 • 该职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件

例：部门职能职能说明书 部门职能职能说明书部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：无协作部门：销售部、客户服务部部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持

主要职能 • 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度 • 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜 • 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划 • 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案 • 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议

主要职能（续） • 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门 • 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议 • 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动 • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议 • 检查、评价与考核销售部门的营销工作 • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见 • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题兼管职能：协助销售部催收拖欠货款

部门权力： • 了解和查阅公司销售业务情况的权力 • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力 • 实施企业宣传促销活动的权力 • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力 • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力 • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力 • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力

市场部 • 岗位设置： • 经理：1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名 • 主要考核指标： • 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量

例：岗位职责说明书 市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理

直接责任： • 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查 • 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施 • 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估 • 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 • 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 • 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况

直接责任（续）： • 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行 • 指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况 • 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告 • 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出 • 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作 • 完成上级下达的临时性任务

领导责任： • 对本部门主要职能的运作效果负责 • 对本部门下属人员的工作行为负责 • 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责

主要权力： • 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算 • 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力 • 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 • 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 • 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 • 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内） • 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权

素质要求： • 经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有三年以上相关工作经验 • 品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳 • 能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力 • 知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势

三、组织设计的原则 • 目标任务原则 • 责权利相结合的原则 • 分工协作原则及精干高效原则 • 管理幅度与管理层次原则 • 统一指挥原则和权力制衡原则 • 集权与分权相结合的原则

组织设计的原则（教材） 柔性经济原则专业化分工原则组织设计原则权责对待原则统一指挥原则控制速度原则

1. 目标任务原则 • 这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点 • 管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求——目标至上“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语） • 以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合———因事设职、因职定人 • 当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革——组织变革怎样改革呢？

2. 责权利相结合的原则 • 责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的 • 权力是责任的基础 • 责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任 • 利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益职、权、责、利对等

【管理名言】 【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊（美国企业家M·K·阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空

3. 分工协作原则及精干高效原则 • 企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 • 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用 • 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用 • 要加强管理职能之间的相互制约关系

分工提高效率 • “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅400枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当·斯密（1922）《国富论》）

两头合作的驴

当今的工作专门化观点 • 专门化经济影响与人性不经济影响 • 在某一点上，由工作专门化产生的的人性不经济会超过专门化的经济优势（它通过无聊、疲劳、压力、低生产率、低质量、常旷工和高离职流动率等表现出来） • 许多公司已极大地降低了工作专门化的程度，让员工做一系列广泛的工作

第五章 组 织