Chapter 6: Project Time Management

1. Chapter 6:Project Time Management Literatura: Information Technology Project Management, Seventh Edition

2. Rëndësia e planifikimit të projektit • Menaxherët shpesh theksojnë se mbarimi i projekteve në kohën e paraparë paraqet një sfidë e vërtetë. • Koha e ka sasinë më të vogël të fleksibilitetit, ajo kalon pavarësisht se çka ndodh në projekt • Aspektet e planifikimit dhe koordinimit janë arsyet kryesore për konflikte në projekte, veçanërisht gjatë pjesës së dytë të projekteve Project Time Management

3. Proceset në menaxhimin e kohës në projekte • Definimi i aktivitetit:identifikimi i aktiviteteve të veçanta që anëtarët e ekipit të projektit dhe palët duhet ti ndërmarrin për të nxjerr produkte nga projekti • Sekuencimi i aktivitetit: identifikimi dhe dokumentimi i raporteve ndërmjet aktiviteteve të projektit • Vlerësimi i resurseve:vlerësimi për sasinë e resurseve që duhet të përdor ekipi i projektit për të realizuar aktivitetet e projektit • Vlerësimi i zgjatjes së aktivitetit:vlerësimi i numrit të periudhave të punës që janë të nevojshme për të përfunduar një aktivitet individual • Zhvillimi i planit:analiza i sekuencave të aktiviteteve, vlerësimi i resurseve të aktivitetit, dhe vlerësimi i zgjatjes së një aktiviteti për të krijuar planin e projektit • Schedule control: kontrolli dhe menaxhimi i ndryshimeve gjatë planifikimit Project Time Management

4. Përmbledhje për Menaxhimin Kohor në Projekt Project Time Management

5. Definimi i aktivitetit • Planet e projektit zhvillohen nga dokumentet themelore me të cilat nis projekti • Skica e projektit (Project charter)e përfshin datat e nisjes dhe mbarimit dhe informacion mbi buxhetin Deklarata e shtrirjes (fushës) dhe WBS ndihmojnë në definimin e asaj çka do të realizohet • Definimi i aktivitetit përfshin zhvillimin e WBS më të detajuara me sqarime për të kuptuar të gjithë punën me qëllim të krijimit të kostos së vërtet dhe vlerësimin e drejtë të kohëzgjatjes. Project Time Management

6. Listat dhe atributet e aktivitetit • Një list e aktivitetit është tabelë me aktivitete që përfshihet në planifikimin e projektit dhe përbëhet nga: • Emri i aktivitetit • Identifikuesi ose numri i aktivitetit • Përshkrim i shkurtë për aktivitetin • Atributet e aktivitetit japin më shumë informacione si paraardhësit, pasardhësit, relacionet logjike, kërkesat për resurse, kufizimet, datat e imponuara dhe supozimet që kanë të bëjnë me aktivitetin Project Time Management

7. Ngjarjet e rëndësishme (Milestones) • Njëmilestoneështë një ngjarje e rëndësishme që nuk ka kohëzgjatje • Jo çdo produkt ose output i krijuar është milestone • Shpesh duhen disa aktivitete dhe shumë punë që të kompletohet një milestone • Ato janë vegla të dobishme për vendosjen e qëllimeve në plan dhe për monitorim të progresit • Shembuj: kompletimi i produkteve specifike siç janë modulet softuerike ose instalimi i një hardueri të ri Project Time Management

8. Sekuencimi i aktivitetit • Pas definimit të aktiviteteve të projektit, hapi tjetër është sekuencimi • Përfshin shqyrtimin e listës dhe atributeve të aktivitetit, deklarimit mbi fushën e zbatimit të projektit, listën e milestone-ve dhe miratimin e kërkesave për ndryshime për të përcaktuar raportet midis aktiviteteve • Varshmëria ose relacioni paraqet sekuencimin (radhitjen) e aktiviteteve dhe veprimeve të projektit • Duhet patjetër të përcaktohen varshmëritë për të përdor analizën e rrugës kritike Project Time Management

9. Tre lloje të varshmërive • Varshmëri të obligueshme: inherent in the nature of the work being performed on a project, sometimes referred to as hard logic • Varshmëritë e lira (diskrecionale):të definuara nga ekimi i projektit; disa herë kjo quhet si soft logic dhe duhet të përdoret me kujdes pasi që më vonë mund ti kufizojnë opcionet e planifikimit • Varshmëritë e jashtme: përfshin relacionet midis aktiviteteve që kanë të bëjnë me projektin dhe atyre që nuk kanë të bëjnë me projektet Project Time Management

10. Diagramet Rrjetore • Diagramet rrjetore janë teknika të preferuara për të treguar/ilustruar sekuencimin (rradhitjen) e aktiviteteve • Një diagram rrjetor është paraqitje skematike e relacioneve logjike midis aktiviteteve në projekt • Dy formate kryesore janë metodat diagramore me shigjeta dhe paraprirje Project Time Management

11. Sample Activity-on-Arrow (AOA) Network Diagram për Projektin X Project Time Management

12. Metoda e Diagramit me Shigjeta - Arrow Diagramming Method (ADM) • Quhet ndryshe edhe activity-on-arrow (AOA) diagrame rrjetore • Aktivitetet paraqiten me shigjeta • Nyjet ose rrathët janë pika filluese dhe mbaruese të aktiviteteve • Mund të tregojnë vetëm varshmëritë finish-to-start • Mund ti injorojnë aktivitetet që nuk kanë varshmëri Project Time Management

13. Procesi për krijimin e AOA Diagrameve • Gjeji të gjitha aktivitetet që fillojnë në nyjën 1: Vizato nyjet e tyre të fundit dhe vizato shigjetat ndërmjet nyjës 1 dhe atyre nyjeve të përfundimtare; vendos shkronjë ose emër për aktivitetin si dhe vlerësimin për kohëzgjatjen në atë shigjetë 2. Vazhdo me vizatimin e diagramit rrjetor, duke punuar nga majtas djathtas: Shikoni shpërthimet dhe bashkimet • Shpërthimet ndodhin kur nga një nyje dalin dy apo më shumë aktivitete • Bashkimet ndodhin kur dy apo më shumë nyje i paraprijnë (bashkohen) një nyjeje 3. Vazhdo të vizatosh diagramin deri sa të gjitha aktivitetet që kanë varshmëri nuk janë përfshirë në diagram 4. Të gjitha kokat e shigjetave duhet të kahëzohen djathtas, dhe asnjë shigjetë nuk duhet të kalonjë në një diagram AOA Project Time Management

14. Metoda për Diagramet e Paraprirjes - Precedence Diagramming Method (PDM) • Është më i famshëm se ADM dhe përdoret nga softuerët për menaxhim projektesh • Aktivitetet paraqiten me kuti • Shigjetat i tregojnë relacionet midis aktiviteteve • Është më i mirë për paraqitjen e tipeve të ndryshme të varshmërive Project Time Management

15. Tipet për varshmërinë e veprimeve (task dependencies) Project Time Management

16. Një Diagram PDM Project Time Management

17. Vlerësimi i kohëzgjatjes së aktivitetit • Kohëzgjatja përshinë sasinë aktuale të kohës efektive (koha e kaluar me punë) dhe kohës së kaluar • Orvatja është numri i ditëve të punës ose orët e punës për ta përfunduar aktivitetin • Orvatja nuk nënkupton kohëzgjatje Project Time Management

18. Zhvillimi i Planifikimit • Përdor rezultate të menaxhimit kohor të proceseve tjera për të përcaktuar fillimin dhe mbarimin e projektit • Qëllimi final është të krijohet planifikim real që ofron bazën për monitorimin e progresit të projektit sa i përket dimensionit kohor • Vegla dhe teknika të rëndësishme për këtë qëllim janë Gantt skemat, analiza e rrugës kritike - critical path analysis, planifikimi i zinxhirit kritik - critical chain scheduling, dhe PERT analiza. Project Time Management

19. Gantt Charts • Gantt chartsjanë formate standarde për paraqitjen e informacionit e informacioneve mbi planifikimin e projektit duke listuar aktivitetet e projektit dhe datat përkatëse të aktiviteteve në formatin kalendarik • Përdor këto simbole: • Diamantet e zinj: milestone • Shtylla të zeza (më të errëta): veprime përmbledhëse • Shtylla më pak të errëta horizontale: kohëzgjatja e veprimit/aktivitetit • Shigjetat: varshmëritë midis veprimeve Project Time Management

20. Gantt Chart për Projektin X Shënim: Shtyllat më të errëta do jenë të kuqe në MS Project Project Time Management

21. Gantt Chart për Projektin Software Launch Project Time Management

22. Metoda e Rrugës Kritike - Critical Path Method (CPM) • CPMështë teknikë diagrami rrjetor që përdoret për parashikimin e kohëzgjatjes së përgjithshme të projektit • Rruga kritike për projektin paraqet një seri me aktivitete që përcaktojnë kohën më të hershme sipas së cilës projekti mund të kompletohet • Rruga kritike është rruga më e gjatë nëpër rrjet dhe ka sasinë më të vogël të kalimit (slack, float) • Slack apo floatpërbën sasinë kohore që një aktivitet mund të vonohet por duke mos e vonuar një aktivitet pasardhës ose datën e kompletimit të projektit Project Time Management

23. Determining the Critical Path for Project X Project Time Management

24. More on the Critical Path • A project team at Apple computer put a stuffed gorilla on the top of the cubicle of the person currently managing a critical task • The critical path is not the one with all the critical activities; it only accounts for time • Remember the example of growing grass being on the critical path for Disney’s Animal Kingdom • There can be more than one critical path if the lengths of two or more paths are the same • The critical path can change as the project progresses Project Time Management

25. Using Critical Path Analysis to Make Schedule Trade-offs • Free slack or free float is the amount of time an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activities • Total slack or total float is the amount of time an activity may be delayed from its early start without delaying the planned project finish date • A forward pass through the network diagram determines the early start and finish dates • A backward pass determines the late start and finish dates Project Time Management

26. Calculating Early and Late Start and Finish Dates Project Time Management

27. Free and Total Float or Slack for Project X Project Time Management

28. Si gjendet rruga kritike General Foundry’s network with expected activity times A 2 C 2 H 2 E 4 B 3 D 4 G 5 F 3 Start Finish Figure 13.3

29. How to Find the Critical Path To find the critical path, need to determine the following quantities for each activity in the network Earliest start time (ES): the earliest time an activity can begin without violation of immediate predecessor requirements Earliest finish time (EF): the earliest time at which an activity can end Latest start time (LS): the latest time an activity can begin without delaying the entire project Latest finish time (LF): the latest time an activity can end without delaying the entire project

30. How to Find the Critical Path In the nodes, the activity time and the early and late start and finish times are represented in the following manner ACTIVITY t ES EF LS LF • Earliest times are computed as Earliest finish time = Earliest start time + Expected activity time EF = ES + t Earliest start = Largest of the earliest finish times of immediate predecessors ES = Largest EF of immediate predecessors

31. How to Find the Critical Path At the start of the project we set the time to zero Thus ES = 0 for both A and B At = 2 ES = 0 EF = 0 + 2 = 2 Start Bt = 3 ES = 0 EF = 0 + 3 = 3

32. How to Find the Critical Path General Foundry’s ES and EF times A 2 0 2 C 2 2 4 H 2 13 15 E 4 4 8 B 3 0 3 D 4 3 7 G 5 8 13 F 3 4 7 Start Finish Figure 13.4

33. How to Find the Critical Path Latest times are computed as Latest start time = Latest finish time – Expected activity time LS = LF – t Latest finish time = Smallest of latest start times for following activities LF = Smallest LS of following activities • For activity H LS = LF – t = 15 – 2 = 13 weeks

34. How to Find the Critical Path General Foundry’s LS and LF times A 2 0 2 0 2 C 2 2 4 2 4 H 2 13 15 13 15 E 4 4 8 4 8 B 3 0 3 1 4 D 4 3 7 4 8 G 5 8 13 8 13 F 3 4 7 10 13 Start Finish Figure 13.5

35. How to Find the Critical Path Once ES, LS, EF, and LF have been determined, it is a simple matter to find the amount of slack time that each activity has Slack = LS – ES, or Slack = LF – EF From Table 13.3 we see activities A, C, E, G, and H have no slack time These are called critical activities and they are said to be on the critical path The total project completion time is 15 weeks Industrial managers call this a boundary timetable

36. How to Find the Critical Path General Foundry’s schedule and slack times Table 13.3

37. How to Find the Critical Path General Foundry’s critical path A 2 0 2 0 2 C 2 2 4 2 4 F 3 4 7 10 13 E 4 4 8 4 8 H 2 13 15 13 15 Start Finish B 3 0 3 1 4 D 4 3 7 4 8 G 5 8 13 8 13 Figure 13.6

38. Using the Critical Path to Shorten a Project Schedule • Three main techniques for shortening schedules • Shortening durations of critical activities/tasks by adding more resources or changing their scope • Crashingactivities by obtaining the greatest amount of schedule compression for the least incremental cost • A 2 week task with one person working 50% could be shortened to 1 week if the person is assigned 100% - no increase in cost • Or, a temporary worker could be hired to work in parallel with the other worker to speed up the task (at a cost) Project Time Management

39. Project Crashing Projects will sometimes have deadlines that are impossible to meet using normal procedures By using exceptional methods it may be possible to finish the project in less time than normally required However, this usually increases the cost of the project Reducing a project’s completion time is called crashing

40. Project Crashing Crashing a project starts with using the normal time to create the critical path The normal cost is the cost for completing the activity using normal procedures If the project will not meet the required deadline, extraordinary measures must be taken The crash time is the shortest possible activity time and will require additional resources The crash cost is the price of completing the activity in the earlier-than-normal time

41. Four Steps to Project Crashing Find the normal critical path and identify the critical activities Compute the crash cost per week (or other time period) for all activities in the network using the formula Crash cost/Time period = Crash cost – Normal cost Normal time – Crash time

42. Four Steps to Project Crashing Select the activity on the critical path with the smallest crash cost per week and crash this activity to the maximum extent possible or to the point at which your desired deadline has been reached Check to be sure that the critical path you were crashing is still critical. If the critical path is still the longest path through the network, return to step 3. If not, find the new critical path and return to step 2.

43. General Foundry Example General Foundry has been given 14 weeks instead of 16 weeks to install the new equipment The critical path for the project is 15 weeks What options do they have? The normal and crash times and costs are shown in Table 13.9 Crash costs are assumed to be linear and Figure 13.11 shows the crash cost for activity B Crashing activity A will shorten the completion time to 14 but it creates a second critical path B,D,G,H because when you recalculate the LF and LS times for B and D they now match the EF and ES Any further crashing must be done to both critical paths

44. General Foundry Example Normal and crash data for General Foundry Table 13.9

45. General Foundry Example Crash and normal times and costs for activity B Activity Cost $34,000 – $33,000 – $32,000 – $31,000 – $30,000 – – Crash Cost – Normal Cost Normal Time – Crash Time Crash Cost/Week = $34,000 – $30,000 3 – 1 = $4,000 2 Weeks = = $2,000/Week | | | | 0 1 2 3 Time (Weeks) Crash Crash Cost Normal Normal Cost Figure 13.11 Crash Time Normal Time

46. Using the Critical Path to Shorten a Project Schedule Fast tracking activities by doing them in parallel or overlapping them instead of doing them in sequence Instead of waiting for all analysis to be completed before starting coding, some coding could begin for those tasks that have been fully analyzed Drawback – starting a task too soon could lengthen the project because other tasks whose analysis has not been completed could impact this task and cause rework 46 Project Time Management

47. Importance of Updating Critical Path Data • It is important to update project schedule information to meet time goals for a project • The critical path may change as you enter actual start and finish dates • If you know the project completion date will slip, be proactive and negotiate with the project sponsor and stakeholders Project Time Management

48. Critical Chain Scheduling • Critical chain scheduling • A method of scheduling that considers limited resources when creating a project schedule and includes buffers to protect the project completion date • Based on the Theory of Constraints(TOC) • A management philosophy developed by Eli Goldratt and introduced in his book The Goal and Critical Chain • Like a chain with its weakest link, any complex system at any point in time often has only one aspect or constraint that limits its ability to achieve more of its goal • For the system to attain any significant improvements, that constraint must be identified and the whole system must be managed with it in mind • For example, two tasks originally scheduled to be done in parallel, require the same resource 100% of the time. CCS acknowledges that either one of the tasks must be delayed or a similar resource must be found in order to keep to the original schedule Project Time Management

49. Critical Chain Scheduling Attempts to minimize multitasking When a resource works on more than one task at a time – people are assigned to multiple tasks within the same project or different tasks on multiple projects Someone assigned to three tasks, tries to please everyone and works a little on each task and then goes back to finish the first one This can actually delay the completion of tasks as compared to working on each task in sequence Multitasking also often involves wasted setup time, which increases total duration 49 Project Time Management

50. Multitasking Example Project Time Management