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采购与供应关系管理 第八章 精益和敏捷的关系

采购与供应关系管理 第八章 精益和敏捷的关系. 主講人： 许四化 Mobile: 13542535918 Email ： 10865057@qq.com. 1. 传统制造原理和精益敏捷原理的比较. 评价精益供应观点. 主题内容. 评价敏捷供应理念. 2. 8.1 传统制造原理和精益敏捷原理的比较. 传统制造 精益制造 敏捷制造. 3. 传统制造（ Traditional manufacturing) 制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。

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采购与供应关系管理 第八章 精益和敏捷的关系

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  1. 采购与供应关系管理 第八章 精益和敏捷的关系 主講人：许四化 Mobile: 13542535918 Email：10865057@qq.com 1

  2. 传统制造原理和精益敏捷原理的比较 评价精益供应观点 主题内容 评价敏捷供应理念 2

  3. 8.1 传统制造原理和精益敏捷原理的比较 传统制造 精益制造 敏捷制造 3

  4. 传统制造（Traditional manufacturing) 制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。 精益制造（lean manufacturing):货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费，要被淘汰。 敏捷制造（agile manufacturing ）不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。 8.1精益和敏捷的关系 4

  5. 传统制造，包括： 根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。 在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。 库存被视为生产过程中必要的组成部分。 持有库存是对需求的以防万一的做法。 生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。 商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。 8精益和敏捷的关系 5

  6. 精益制造 消除包括库存在内的各种浪费。 只在客户订货时进行生产。 把重点放在客户价值上。 使组织层次更加扁平。 持续改进。 最小的批量生产。 质量和“第一次就作对”的方法。 8精益和敏捷的关系 6

  7. 敏捷制造 以客户为中心。 迅速满足客户需求。 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。 8精益和敏捷的关系 7

  8. 8.2 评价精益供应观点 从客户角度确定价值。 确定价值流的所有步骤。 采取创造价值流的行动。 只是准时生产客户需求的产品。 通过不断消除浪费追求完美。 8

  9. 精益制造理念-确定价值流的所有步骤 8精益和敏捷的关系 9

  10. 精益制造理念 从客户角度确定价值 采购组织必须在供应链下游建立关系，获取终端客户对价值的看法。 例如： 另一种包装形式对该产品有价值，或者该包装在开箱时会造成某种问题 该包装水准过高，因而增加了不必要的成本。 8精益和敏捷的关系 10

  11. 精益制造理念-采取创造价值流的行动 考虑生产过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费。 8种浪费 8精益和敏捷的关系 15

  12. 7 WASTES 1. Overproduction. Too much , too soon. 2. Waiting Waiting for parts or machine to finish.

  13. 7 WASTES 3. Transportation Moving stockpiles around. 4. Over Processing Processing that goes beyond what customer requires.

  14. 7 WASTES 5. Inventory Anything more than the minimum to get the job done. 6. Motion Too much walking body movements… caused by disorganised work plan or layout.

  15. 7 WASTES 7. Correction Any scrap or rework Waste #8: Under utilization of people Loss of good ideas, creativity, knowledge

  16. Which of the WASTES is WORST ? MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED IT 7 WASTES TRANSPORTATION MOTION CORRECTION OVER PRODUCTION WAITING INVENTORY OVER PROCESSING

  17. 需要消除的八种浪费 1) 生产过剩:生产超过了需求/生产快过了需求 特点： 库存积压 原因： 过程能力低下 额外的设备 缺乏交流 额外的仓储架 工具更换周期长 额外的人力 计划工时利用率低 更多的工作场地 缺乏稳定连贯的计划安排 21

  18. 2) 等待:当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间 特点: 人员等待机器 原因： 不一致的工作方法 机器等候人员 机器设置时间长 一个人等候另一个人 人员/机器效率不高 不平衡的操作 缺乏合适的机器 计划外停机 缺乏设备资源 3) 运输:任何不直接支持一个精益系统的材料移动 特点： 额外的叉车 原因： 计划安排不平衡 多处储存地点 更换品种时间长 额外的设施空间 工作场地缺乏组织 不正确的存货清点 设备布局不当 存在损坏丢失物品可能 缓冲库存区过大 22

  19. 4) 不当的加工: 对产品或服务附加的无效的工作， 或可以结合在另一过程的工作 特点： 工作过程出现瓶颈 原因： 工艺过程没有随着工程的更改而改变 缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 在其它工艺中使用了新技术 没完没了的修饰 在不适当的层次上制定的决策 过多的批准程序 无效的政策和程序 额外的复印件/过多的信息 对客户的有关要求缺乏了解 5) 库存: 任何超过生产产品过程所需要的供应 特点： 在进货仓库中占据额外的空间 原因： 过程能力低下 物流停滞 更换品种时间长 当出现问题时，不得不进行大规模的返工 管理决策不当 要求更多的材料处理资源 局部最优化 对客户要求的改变反应迟钝 不准确的预测系统 23

  20. 6) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动 特点: 寻找工具 原因： 设备，办公室和工厂的布局不当 过度伸展弯腰 工作场地缺乏组织 机器材料距离过远 人员/机器效率不高 零件在传送带上来回传送 人机工程方面的设计不好 等候期间的额外忙乱动作 不一致的工作方法 加工批量过大 7) 产品缺陷:为满足客户的要求对产品或服务进行的返工 特点： 工人需要额外时间来检查/返工 原因： 过程能力低下 错过了装运/交货时间 操作者控制失误 使组织变得被动 缺少足够的培训 8)不安全操作 24

  21. 精益生产-五个原则

  22. 精益制造理念-对关系的影响 精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。 从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同事增加双方的收益。 将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本，如果所有组织的努力都能得到认可，组织的关系就会改善。 最后两点考虑： 精益的工作方法可以给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的，精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。 浪费也反应在组织的结构方式，组织的层别、每一个层次的人员是否可以精简。 8精益和敏捷的关系 26

  23. 8.3 评价敏捷供应理念 敏捷制造描述为：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。 在使用敏捷供应方法时，库存本身不再像在精益方法时是“犯罪”了。也不像在传统过程那样大量持有。库存是： 1、经常以在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品。 2、持有库存是经过精心计划的。 3、在成品物料清单层级里的若干阶段持有库存，或许是主要模块阶段。 4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级。 5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。 27

  24. 敏捷供应理念- 利用市场只是和供的响应来开发市场的有利机遇。 最后定制（Late customisation) 延迟策略（Postponement) 敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用设计过程，也适应市场变化能力。 8精益和敏捷的关系 28

  25. 敏捷供应理念- 如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短， 第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应。 这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间，以客户为中心，与供应商协作。 8精益和敏捷的关系 29

  26. 敏捷供应理念-库存的作用 1、在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成本。 2、持有库存是经过精心计划的； 3、若干阶段持有库存； 4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级； 5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。 8精益和敏捷的关系 30

  27. 案例： ZARA 8精益和敏捷的关系 31

  28. 案例：ZARA 8精益和敏捷的关系 32

  29. 8精益和敏捷的关系

  30. 8精益和敏捷的关系 • ZARA背景：成立于1975年 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

  31. 8精益和敏捷的关系 • ZARA背景： 服装行业 利益率共事的尴尬因素 商家们通常低价买进，高价卖出。 零售利益率不用动脑筋 采购价Y, 卖出价X 只要你的运营和财务成本低于总利润（X-Y),挣钱！ 对于零售商而言，50%-60%毛利率就毫无疑问的赚钱， 对不对？

  32. 8精益和敏捷的关系 • ZARA背景： 答案：错 对于极易过时的商品，如受季节影响极大的季节性商品 假如商品不能按计划售出，毛利率是毫无意义的。 例如： 30%的利润售出100件商品 比60%（较高）的利润率售出10件商品挣钱更多 时尚的无法预测的条件下，通常都是最终通过打折来售出大部分商品 对许多零售商来说：以极大的折扣售出35-40%的商品是非常平常的

  33. 8精益和敏捷的关系 • ZARA的法宝-快速，少量，多款 • 进一步成功的原因：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产速度和灵活性，不做广告，不打折的独特营销策略，灵敏供应链系统

  34. 8精益和敏捷的关系 • 一组ZARA灵敏供应链系统数据 前置期：设计到上架销售这段时间 中国-----6至9个月 国际名牌----120天 ZARA----最快7天，平均10-15天 很多企业想模仿，但学不来 ZARA一年推出12000种时装（每种量很少，一个款式只有两件，卖完不补货，人为制造短缺；多款式，小批量）

  35. 8精益和敏捷的关系 • 一组ZARA灵敏供应链系统的数据 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。 在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20多个高度自动化染色剪裁中心和400家代工终端厂，借助地下传送带网络，每天把最新潮的布料准时送达终端厂一遍快速响应生产要求。（几十亿欧元的投资） Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40％的面料供应来自于内部。其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

  36. 8精益和敏捷的关系 • 一组ZARA灵敏供应链系统的数据 库存周转率： ZARA: 12次每年；运作一流的服装行业3-4次；国内0.8-1.2次 每年的产品： ZARA:12000多种；3000-4000款；国内企业上千款寥寥无几 每种款式的销售： ZARA:20-30万件（全球） 15天将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店

  37. 谢 谢 大 家 41

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