WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING

1. 2006. 5. 15 WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING TRENDS IN DIFFUSION AND EFFECTS ON EMPLOYEE WELFARE 지도교수 : 권 순 식 교수님 인력관리학과 : 이 승 렬

2. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING Contents • 1980년대 후반 ~ 1990년대 초반 미국 기업의 근로조직의 변화 • 논문의 전개방향, 초창기 연구의 미해결 문제, 논문의 목적, 논문의 배경 • 최근 논문 설명 • 이론적 기대감, 이익의 공유 분배, DATA • 결과, 공동의 이익은 있는가? • 추가적인 조직의 변화 • 결론

3. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 1980년대 후반 ~ 1990년대 초반 미국 기업의 근로조직의 변화 • 미국기업에서는 광범위한 이해관계에 따라 근로조직의 변형이 일어남 • HPWOs은 다음 두 가지의 이유로 호평을 받았음 1) 성과와 품질에서 현 조직의 계획보다 더욱 생산적 - 효율적인 노동력의 활용 - 노동력의 사고와 창의성에 도움이 됨 2) HPWOs는 회사와 노조 간에 상호 이익을 얻는 것으로 비추어짐 ※ HPWOs : High Performance Work Organization

4. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 논문의 전개방향 • HPWO 실행과 확산에 관련된 내용 • HPWO 실행이 과연 생산성의 향상과 실제로 결부되는가에 대한 내용 초창기 연구의 미해결 문제 • HPWO의 확산에 기인한 문제점 • HPWO의 수용으로부터 과연 실질적인 이득을 볼 수 있는지의 여부 논문의 목적 • HPWO 시행의 지속적 도입 또는 취약점, 이러한 개혁에 의한 생산성과 품질이 근로자의 이익으로 환원될 수 있는가?

5. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 논문의 배경 • National Survey of Establishment 전화 조사 - 1990년 직원 50명 이상 되는 기업, 응답 65% - 4가지 항목에 대해 조사(자기경영, 전사적 품질관리, 품질 circle, 순환보직) - 데이터는 상품 또는 서비스의 생산성에 직접적으로 관여하는 말단 직원이 BLUE OR WHITE COLLAR • 인지의 여부, 가장 큰 부분으로 간주되는 핵심 인력에 의해 이러한 제도들이 이행되는지에 대한 것이었으며, • 정보는 주어진 제도가 적용 되었는지, 그리고 만약 이행되었다면, 핵심 인력들이 몇%나 포함되었는지에 따라 • 얻어졌다. 만약 우리가 한가지 제도의 실행 여부를 고려한다면 핵심 인력이 50%이상이 포함되었다, • establishment의 40.5% 자기 경영, 24.5% TQM, 27.4% 품질 CIRCLES, 그리고 26.6%가 순환보직에 • 적용되었다고 조사 되었다. • The Bureau of the Census 조사(1994년,펜실베니아 대학 연구소) • - 개인 부분의 제도에 대한 국가적으로 대표적인 조사를 실시했다. • - National Survey of Establishment에서의 조사와는 달리 인구조사에서 20명 이상의 종업원 그리고 • 업무 수행 질문은 핵심 종업원에 제한이 없이 전체 노동력을 범주에 포함시켰다.

6. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 두 조사간의 차이점 • 제도의 적용율을 감소시키는 경향 • The Census Survey에서는 비관리직 근로자의 13%가 자기경영, 18%가 보직순환을 선택 • National Survey of Establishment의 데이터가 비교 평가에 초점을 두어 편중 되었을 때, 팀의 핵심 근로자의 29%, rotation상 핵심근로자 21%가 포함된 숫자이다. • Census의 결과는 주어진 샘플링 프레임의 차이점에 기인한다(핵심 인력이 아닌 전체인력 포함)

7. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 최근 논문 설명 • Gittleman, Horrigan, Joyce(1998)에 의한 최근 논문 • - 1993 Bureau of Labor Stastics Survey of Employer Provided Training을 적용 • (7000개 이상의 샘플, 71.3%의 응답율) • - 경영참여 한도에 대한 질문을 요청하지 않았음 • - 50명 이상 기업에서의 결과(팀 : 32%,TQM : 46%, 품질서클 15.8%, 순환보직 24.2%) • - TQM을 제외하고 이 비율은 어떠한 제도에도 영향력을 미치지 않는 것으로 간주했을 때의 • National Establishment Survey의 수치에 못 미친다. • - 제도를 적용하는 부분에서의 회귀 추정에서 Gittleman, Horrigan, Joyce 의 리서치는 Osterman에 • 의해 알려진 부분들과 매우 유사한 상관관계를 보인다. • 1992년 National Longitudinal Survey of Youth(NLSY)는 근무지의 변화에 대한 것을 요청 - 분석은 단지 개인 영역에서의 셀러리맨과 임금에만 초점을 맞출 뿐, 근무지에서 팀을 소개 받았다고 한 응답자 13.4%에 관한 Leigh and Gifford 조사는 포함하지 않았음 - 제도 적용에 대한 연간 비율은 제도 실행의 중요한 자산으로 비추어짐

8. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING • Freeman과 Rogers로 부터의 비관리직 근로자에 대한 국가적인 조사 • - 34%가 그들의 현재 일터에서 종업원 관리 프로그램에 참여한다는 것을 나타냄 • - 국가적인 노력뿐만 아니라 산업 그룹을 더 좁히기 위한 여러 조사들도 있다. • - 의류산업은 전통적으로 낮은 임금과 낮은 기술 산업이었다. • - 최근 몇 년 동안은 HPWO에서와 같은 혁신이 나타났다 • - 고객의 요구를 충족시키기 위해 빠르게 시장에 반응할 수 있도록 한다. • Thomas Bailey조사 • - 480개 의류생산공장들의 무작위 표본조사를 실시해서 HPWO의 6개 지표를 설명 • - 조사된 모든 공장들 사이에서 25%가 3개 또는 그 이상의 제도를 실시하였음 • - 50명 또는 그 이상의 종업원을 가지는 공장들 사이에서는 그 수치가 28% • - 36%의 모든 종업원이 공장에서 3개 또는 그 이상의 제도를 수행 중이었음 • - 미국에 위치한 제조업분야의 일본계 현지 법인들로부터 추가적인 증거를 얻었음 • - Richard Florida와 Davis Jenkins에 의해 1159개의 현지법인들이 조사됨, 40%의 응답율 • - 이 제도들 중에서 33.4%가 50% 또는 그 이상의 생산 작업자들을 포함하는 자기 경영 워크팀에 포함됨 • - 63.2%가 순환보직을 가지고 있었고, 40.4%가 품질 circle 또는 문제 해결그룹을 가지고 있었으며 40.7%가 • TQM 프로그램을 가지고 있었다. • - 현지법인과 국내회사들에 대한 다른 연구에서는 3개의 지역들로부터 더 작은 샘플을 사용함 • (28개의 현지법인과 20개의 국내회사) • - 연구자들은 37%(국내 회사의 15%)의 현지 법인들이 보직 순환을 채택했고 48.1%가 팀을 선택함

9. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING • International Motor Vehicle Project • - 1989년도와 1993년도에 조립 공장들에 대한 조사를 실시 • - 1989년도에 조립공장들 중에서 15.7%의 종업원이 팀에 소속되어 있었음 • - 28.9%가 문제 해결그룹에 속해 있었음 • - 1993년도까지 이 수치들은 각각 46.3%와 48.8%로 상승되었다. • - 이 모든 증거에 대한 공정한 판단은 1990년대 초기에 상당히 적은 제도들이 HPOW시스템과 관련된 일련의 • 실행을 한 것으로 보고 있다. • HPWO의 시행은 1990년대 초에 정착됨 • 의문점은 그때부터 무엇이 발생되었는가에 있다. • 이 시행은 10년이 지나서 기업들 사이에 계속 확산되어 실행부분이 성공적으로 유지되었는가는 명확하지 않다. • 이 의문점들의 두 가지 측면에 대한 논리적인 이론적 기대들이 있다.

10. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 이론적 기대감 • 확산 : 대규모 구조조정과 해고기간에 HPWO의 보급은 멈추어지거나 아니면 그 반대일 수 있다. • 부정적 견해 • 1) 실행에 관한 것이다. 팀은 구성원들이 일과 함께 일하는 법을 배울 수 있게 하기 위해 상대적으로 안정적인 • 멤버십을 요구한다. 이 안정성은 turnover나 job bumping 때문에 구조 조정시 위험하고, 이것은 차례로 팀이 • 잘 작용하지 못하도록 한다. Poor functioning은 팀의 이익을 만들지 못하고 이 같은 혁신들의 조직 단합이 • 약해질 것이다. • 2) HPWO가 잘 작용하기 위해서는 상당한 직원의 책임을 요구하기 때문임 • 작업자들은 그들의 지식에 기반을 둔 아이디어나 제안을 하고 품질과 생산성에 관심을 갖기 위해 기꺼이 새로운 • 기술을 배워야 한다. 예를 들어 Adler는 Nummi의 작업자들이 매년 10,000개의 제안을 제출한다고 보고 • 전통적인 산업관계에서는 직원들이 이러한 종류의 책임들을 자신의 직업 안정성을 위해서 무조건 제공해야 • 한다는 관점이었다.

11. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING • 긍정적 견해 • 1) 직원들이 단순히 전통적인 조직배열 하에서 보다 HPWO의 실행 하에서 근무하는 것을 선호함 • 그러므로 어려운 경제 환경에서도 지속 할 수 있을 것이다. • 2) 마음가짐의 차이. • 고용주들은 작업자들의 저항에 직면해서 제도 시행을 유지시키기 위해 실행에 대한 많은 장점들을 이끌어냄. • 고용주들이 이점을 가지고 있는 환경하에서는 작업자 태도에 관해 전통적인 산업관련 예상이 정확할 지라도 • 고용주들은 성공할 것이다.

12. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 이익의 공유 분배 HPWO(고성과의 업무 효율을 통한 상호이익을 추진하는 계획)은 기업과 직원들 모두가 이익을 얻을 수 있는 윈-윈”의 조직 구조를 만들어보자는 관점이다. <분배의 조건> 충분한 생산성의 향상이 있어야 산출된 이익을 공유할 수 있다. 직원들의 높은 책임의식을 가져야 함 DATA - 1992~1997년의 조사는 개인부분에서 미국 기업 최소 50명 이상 기업에 대해, 이익 관련 부분에 대한 샘플링 조사를 전화로 실시하였다. - 이러한 제한성에도 불구하고, 그 조사들은 전체 경제를 반영하는 조사가 되었다. - 조사는 직접적인 제도에 관한 것이었는데, 특정 사업에 초점을 맞추었음 - 1992년 조사에서 응답자는 65%였고 1997년에는 57.7%였다.이 두 가지 비율은 이러한 종류의 조사에서 높은 수치이며, 무 응답자에 대한 반영은 크게 중요하지 않음. - 1997년 조사는 1992년에 조사한 제도상의 응답에 221개의 추가 샘플을 반영하였다. - 1997년의 제도에 대한 조사는 1992년 샘플의 의견 반영을 제대로 할 수 있었음. - 1997년의 결과는 응답자들의 두 부분을 모두 포함한다.

13. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING - 1992년의 응답자를 재 인터뷰한 또 다른 데이터도 조사되었다. - 두 편의 비중은 두 가지의 샘플이 1992/1997년 동안 소멸된 사업 뿐만 아니라 이 기간 동안 배제된 부분의 사업은 반영하지 못하였으나 이 기간 동안의 산업을 대표하도록 하였음 - 문제점 1) 고성과 업무 조직 구조에 대한 명확한 정의가 없다는 점 2) 이러한 제도를 이에 부합 하도록 할 수 있는지의 여부였다. - 1992년의 조사에서 자기 경영 워크팀, 보직 순환, 품질 circle, 오프라인 문제 해결 그룹, 그리고 전사적 품질경영 이라는 항목을 활용한 핵심인재에 대한 것이었다. - 1992년의 핵심 근로자들은 비관리직 직원들로써 기업의 상품과 서비스의 직접적 공급원들을 가리키는 인적자원 이었음 - 화이트 또는 블루 칼라 둘 중 하나이고, 50%이상의 핵심 근무자를 포함한 HPWO의 수행을 조사하였다. 이러한 접근은 다른 학자들에게 널리 수용될 수 있었고 1997년의 조사 또한 그와 같은 방식으로 시도 - 1992년의 조사 이래로 이 같은 승인된 방식을 통하여 조사자 들은 HPWO의 정의에 대해 좀 더 정교한 방식으로 수행, 발전 할 수 있었다. - 1992년 조사의 연속성을 위하여, 필자는 예전 조사에 의한 4가지의 실천 부분에 초점을 맞추었다. - 이 논문은 전체 시스템 보다는 특정 부분의 실천 사항에 대해 초점을 맞추었음 - 그러므로 전체가 명확하지 않을 수 있다. - 실천 사항에 대한 전반적 연계 사항에 대한 간단한 질문들로 수행할 것이다. - 이 조사는 국가적 규모의 조사를 수행 하지는 못할 가능성이 있다. - 이는 우리는 국가적 차원의 세부 사항들에 대해 매우 간략하게 정리된 2개의 국가 차원의 조사 논문을 참조함 - 실제로 광대한 영역의 논문이지만 Appelbaum과 Batt는 다른 HPWO에 대한 실천사항 들을 6개의 단위로 구분하여 나타냄

14. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 결 과 <표1. Distribution of Innovative Work System> - <표1>은 HPWO 실행의 영향 범위와 관련된 기본적 사실을 나열한 것으로서 두 가지 형태의 데이터를 나타낸다. - Entire라고 붙여진 난은 주어진 년도의 전반적인 예를 가리키는 반면, merged라고 붙여진 난은 1992년 ~ 1997년 데이터 두 부분에서 나타난 establish에 한계를 두고 있다. HPWO 실행이 단지 팀을 제외하고 1992년보다 꽤 성장하고 있다는 것을 보여주고 있음 - 팀은 아마도 실행하기에 가장 어려운 작업 혁신이고, 이직과 구조조정에 의해 분해되어질 수 있기 때문이다. 종합적으로는 HPWO 실행의 확장이다. - 1992년 조사내용을 요약해서 HPWO의 존재와 함께 establishment(제도)는 믿을 만하다.

15. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING <표2. Total Number of Practices, Merged File> - <표2>는 실행에 있어서 시행 개수와 함께 제도의 부분을 보여준다. (HPWO 제도의 비율이 꽤 증가해 왔다는 것을 명확하게 보여준다. ) - HPWO 실행의 증가는 팀의 존재가 필요조건이라 할지라도 두드러지게 남아있다. - 1992년 제도의 24.6%는 보급력의 50%에서 둘 이상의 실행을 가지는데 하나는 팀이었던 반면 1997년에는 수치가 38.3%였다. - 대체로 1992년에 적절한 HPWO 제도가 향후 5년간 지속할 수 있었다고 분명하게 나타난다. - 지속성과 채택율과 관련하여서는 더 자세히 고찰할 필요가 있다.

16. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING <표3. 5년간 HPWO 실행의 영속성> - <표3>의 위칸은 1992년 적절하게 두 가지 이상의 실행을 가진 제도의 거의 대다수가 1997년 상태를 지속한다는 것을 보여줌 - 두 번째 칸은 각 실행의 지속성을 검토하고 데이터가 지속하기 위해 팀이 가장 어려운 실행으로서 두드러짐 - 마지막 칸은 조직 부분이 1992년에 보급력의 50% 수준에서 적절한 실행을 가지지 못한다는 것을 보여준다. - 형태는 팀이 채택하기에 가장 어려운 것일지라도 팀 실행이 어느 정도 작은 변화가 있다. - 조직의 혼돈과 조직개편은 이러한 HPWO(고성과 작업)의 영향 으로 줄어들었다는 증거가 없다. - 회사가 1992년과 1997년 사이에 추가적인 시행을 했는지의 여부가 그 기간에 해고를 한 경험 여부와 어떠한 상관관계가 없다는 것을 보여준다.

17. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 공동의 이익이 있는가? - HPWO의 토론의 대다수가 피고용자와 회사 두 부분에 조직적인 이익에 접근한다는 견해를 가져왔다. 1) HPWO로부터 생산성 향상은 공동의 이익을 창출하기에 충분하다. 2) 최고의 기능을 수행하기 위해 노동자들로부터 필요한 생각과 부수적인 노력은 회사가 준비되어 있지 않으면 월등한 작업자의 헌신을 이끌어 내지 못한다. (Kochan and Osterman 1994) 피고용자의 헌신이 고용안정을 위해 대체되고, 회사는 업무계획에서 증가하는 업무량을 고용유연성을 위해 고용 안정의 다양한 형태가 일본 산업에서부터 시작되었다. - 제안의 첫 번째 부분의 지지가 있으며, 생산성의 이득이 중요하다는 증거이다. 최근 시스템은 합당하게 설득력이 있고 다양한 다른 산업의 연구로부터 접근한다. 이것은 증거가 약해진다는 것이 논쟁의 후반부이다. - 이득이 분배 되어 지는 지에 관한 체계적인 연구 결과는 없고, 피고용자들이 심지어 구조조정에 직면하거나 또는 고용인에게 힘의 균형이 편중되어 불균형의 수준이 우려할 수준이라 하더라도 이러한 실행에 대한 협력을 강력하게 호소한다면, 이익의 분배가 이루어지지 않더라도 HPWO는 가능할 것이다. - 이러한 추론은 매우 심사숙고 해야 할 부분이고 체계성 또한 거의 없다 . 그러나 이러한 두 가지의 제도 조사를 통해서 장기적인 본질을 이용하여 발전 시킬 가능성이 있다.

18. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING - 저자는 1992년도 고성과 업무 조직에 대한 제도의 조사가 1997년에 어떻게 발생되었는지 질문할 수 있다. 1997년도 이 제도하에서 직원들은 1992년 HPWO가 적용되지 않았을 때의 제도에서의 직원들보다 과연 경제적으로 나아졌는가? 1992년의 자료를 사용함으로써 1997년도 자료만을 가지고 업무수행과 결과물에 대해 질문하는 것보다 훨씬 강력하고 신뢰도를 높일 수 있다. - 그러나, 1997년도의 자료만을 사용하여 업무수행과 직원 소득을 비교한다면, 부분적인 업무 수행의 성과물 (예를 들어 고성과 업무수행이 이끌어낸 임금소득)인지에 대한 설명, 그리고 다른 방향(고성과 업무 수행 구조를 결정하기 위한 임금인상을 기업이 수행한 것)에서 얻어진 원인인지 파악하기 매우 어렵다. - 1997년의 어떠한 행동으로 인하여 명확한 차이점을 보이기 때문에 정확한 원인에 의한 1997년의 괄목한 성장을 거둔 결과물과 1992년의 업무 수행을 고찰해야 한다. 이러한 생각은 아래에서 설명한 통계모델을 통해 분석될 수 있다. - 1997년의 결과물 = F(1992년 통제변인 + 1992년 HPWO 변수) 노동력에 의해 HPWO 수행의 결과물이 공유되어졌는지에 대한 질문에서 3가지 결과물 도출 1) 1997년에 조사된 제도가 1995 ~ 1997년 사이 정규 근무자의 5% 이상을 해고 시켰는지의 여부 2) 1996년 핵심 직원들에 대한 제도에 의하여 실 임금 증가 또는 감소의 평균 3) 1996년 제도에 의한 모든 직원들의 실 임금 증가 또는 감소의 평균

19. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING - 이러한 분석에 있어서의 준비사항으로써, 어떻게 수입 데이터를 작성하는지를 설명하는 것이 중요하다. 수입에 관한 질문의 종류로써 제도하의 세개의 그룹(핵심 직원들, 경영자, 그리고 그 외 각각의 그룹)에게는 다음과 같은 질문을 하였다. - 질문은 직원의 임금과 복지 정책에 관한 것, 우리는 공제 전의 임금 체크에 대한 것을 질문할 것이다. 그래서 보상의 자원(임금과 보너스 그리고 상여금)을 포함하는 부분을 확실하게 할 수 있다. 고용주의 이익창출에 대한 공헌도(예를 들어 연금과 건강, 그리고 스톡옵션과 시간외 수당과 같은 것)은 배제 하여야 한다. - 이러한 자원들로부터 매년 직원들이 받는 일시적인 보상은 무엇인가? 위에서 정의한 보상의 정의에 따라 이 조사에서 세 그룹의 전년도와 비교하여 임금의 변화율에 대한 부분을 계산 할 수 있었다. (핵심 근로자 포함) - 이 그룹들에 정의된 부분을 포함한 변수 그리고 그것들이 의미하는 것들을 <표 4>에 기록하였다. 고성과 제도하의 사업 성공을 위한 조절을 위해서(해고에 영향을 주는 것과 고용에 변화를 주는 부분에 명확하게 영향을 주는 제도들) 1997년 조사의 이전 3년간 고성과 제도하에서의 판매와 생산에 대한 값의 증가율을 포함하였다. - 고성과 제도하에서 설명되는 다양한 변수의 종류도 포함했다. 고성과 제도의 년수와 노조상황들은 하나의 거대한 조직의 일부인지, 생산시장의 본질, 그리고 노동력의 기술 발전 여부를 나타낸다. 이 모든 변수들은 Osterman(1994)에 의해서 좀 더 경쟁적으로 설명된다. 제도상의 조절들(노동력 보상, 해고와 부분적인 임금 패턴)로써 기술적, 전문적, 블루칼라, 그리고 여성에 대한 노동력 부분들을 포함하였다. - 이 모델에서는 또한 산업 가상 변수 또한 포함하였다. 이 모든 변수들은 1992년에 조사된 것을 사용하였다. 고용 변수의 모든 부분은 임시직이 아닌 정규 근로자에 해당한다. 저자가 사용한 최초 HPWO를 측정한 변수들은 핵심 근로자의 50% 이상을 포함한 숫자이다.

20. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING <표 4. 다양한 변수의 의미> 평 균

21. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING <표 5. 해고와 임금에 대한 HPWO 실행효과>

22. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING - Lay off 방정식은 logit specification에 근거하여 확정하였으며, 임금의 퍼센트 변화는 Ordinary least Squares(일반적 최소 제곱법)을 통하여 구하였다. - 각각의 결과를 통해 필자는 HPWO 변수, 매출 성장에 대한 통제 변인, Industrial dummy 변수에만 근거하여 단순한 모델을 확립함 - 주요 결론은 매우 확실하고, 이 모델에 대한 주요 결론은 1992년 HPWO에서 발표한 결과에 나타나 있는데 이는 다음해 해고에 관한 더 높은 가능성과 실제 임금상 얻은 것이 없다는 결론과 연관되어 있다. - 표에는 이러한 조사자료를 언급하지 않았을 뿐만 아니라, 인상된 임금 수준에 관련된 HPWO의 수행 결과도 나타내지 않았다. - 바닥선은 HPWO가 ‘Mutual Gain’의 약속을 이행한 증거들이 거의 없음을 나타낸다. 판매실적이 증가함에 따라 해고율이 반비례하는 것이며, 임금 인상에 정비례한다.

23. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 추가적인 조직의 변화 - 다른 중요한 조직적인 변화는 기업의 노동력에서의 역할 이동 뿐만 아니라 특히 임시직 근무를 포함한다. (왜 임시직이 해고에 더욱 연관되어 있어 보이는지 이해할 수 있음) 노조의 범주 내에서의 조직 개편은 노동관계의 특성이 유동적임을 암시한다. 해고는 두 개의 현상에 비해 매우 심각한 것이지만 임시직은 고용의 의미와 조건에서 확실한 변형을 나타낼 수 있다. HPWO실행의 활용증대는 다시 말해 임시직 고용을 하겠다는 것을 내포한다는 것이다. HPWO 기업은 최소한 일부분에서 HPWO실행이 발견된 다른 기업보다 임시직 활용을 달가워 하지 않을 것이다. - 또 다른 구조조정에 의한 조직적인 변화는 관리 직업의 손실과 연관된다. 전형적인 관점은 조직의 평준화이다. 그러므로 관리직의 숫자가 감소하게 된다. 여기서 HPWO와 간주되는 이론적인 기대감은 좀 더 명확하다. HPWO실행의 확대는 의사결정의 힘과 기술이 최전방 근로자에게 더욱 실어주는 것이며 우리는 경영직 고용을 감소시킬 수 있을 것이란 기대를 할 수 있다. 조사에 의해 나는 임시직의 두 가지 그룹 사이에 구분을 두었다. 첫 번째는 제도상에서 다른 조직에서의 역할을 하는 거이 아닌 실제 노동하는 임시 근로자이다. 이것은 전통적인 방식으로 정규 근무자를 보조하는 역할을 의미한다. 두 번째 그룹은 계약직 근로자를 의미하는데 정규직 근로자가 받은 고용 안정성의 수준보다 낮고 임시적인 직원을 의미한다.

24. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING <표8. 고용 구성과 HPWO 시스템> - <표 8>에는 임시와 경영 고용 변수가 어떻게 의존적인지의 의미와 1992년에 HPWO의 실행이 2가지 이상 된 부분이 50% 이상인지를 나타낸다. 이 이론은 관리직 고용이 약화 되었고 HPWO 실행의 제도가 점차적으로 증가함을 나타낸다. 또한 임시직의 고용이 HPWO와 부정적인 관계임을 제안한다 . - 이러한 결과를 고찰함에 따라 저자는 1992년 HPWO 적용수, 50% 이상이 정착, 판매율 변수, 그리고 산업 가상 변수 등 4개의 변수(임시 노동력의 수준과 변화, 그리고 관리직 고용)에서 원점으로 돌아갔다. 각각의 HPWO의 방정식 변수는 부정적이었고 통계적으로 결과 변수와 중요한 관계에 있었다. - 경영고용의 감소는 HPWO에서 경영자가 관리직 고용을 감소시키려는 노력에 의해 추진된 해고율의 초기 결과와 연관되어 있었다. 해고와 연관된 부분 중 관리자의 해고에 관한 부분이 75.8% 였으나 전체 해고율의 22.2%만이 관리직에 해당하는 것이었다. 경영진이 해고에 대한 고통의 분배를 진정으로 하지 않았던 반면, 초기 결과는 경영진이 단순히 해고를 시도하는 것에만 관여하였다고는 볼 수 없음을 명확하게 나타낸다.

25. WORK REORGANIZATION IN AN ERA OF RESTRUCTURING 결 론 - 1997년의 조사에서 몇 가지 중요한 결과를 알 수 있다. 1. HPWO 업무 수행은 1990년대의 구조조정을 통한 혼란을 야기했을지라도 꾸준히 퍼져나갔다. 2. 이러한 HPWO는 그들이 약속한 상호 이익을 달성하는 것으로 보여지지 않았고 해고와는 긍정정으로 연관이 있었으며, 이득을 얻는 데에는 관계가 없었다. 3. 이러한 결과들은 구조조정의 과정과 연관되어 있었다. HPWO제도와 이를 배제한 제도에서 높은 해고율에도 불구하고 이러한 실행이 관리직의 고용을 감소하고 임시직 활용을 통하여 고용증가를 여전히 유지하는 결론을 도출하였다. - 명확하게 인지 되어진 확실한 부분은 전체적으로 구조조정이 이루어진 것과 특정 기업에서 이 시스템 아래에서 노동자들과의 분배에 실패한 부분을 통해 지속적으로 확대되고 있다는 것이다. 의문점은 이러한 것이 지속적인 패턴으로 유지될 수 있느냐는 것이다. 예를 들어 하나의 가능성은 이러한 시스템이 미래에 이전 생산성에 비해 지속적으로 개선될 수 없고 노동자로 부터 수동적인 저항을 받게 될 수 있다는 것이다. 그러나 이러한 가능성은 지극히 추론적인 것이다. 이제부터 우리는 1990년대에 진행되었던 것처럼 열정을 잃지 않는 업무 조정을 향해서 신념을 가진다고 말할 수 있다.