Session 6 prise de d cision et cr ativit
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SESSION 6 Prise de décision et créativité. CHOIX DES DIRIGEANTS. Sur la santé et le bien-être des consommateurs Sur les employés (GRH) Sur les méthodes de production Sur l'innovation Sur la planification Sur l'organisation (structures) Sur la protection de l'environnement.

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Presentation Transcript
Session 6 prise de d cision et cr ativit

SESSION 6Prise de décisionet créativité


Choix des dirigeants
CHOIX DES DIRIGEANTS

  • Sur la santé et le bien-être des consommateurs

  • Sur les employés (GRH)

  • Sur les méthodes de production

  • Sur l'innovation

  • Sur la planification

  • Sur l'organisation (structures)

  • Sur la protection de l'environnement


Les d cisions se prennent de plus en plus en quipe
LES DÉCISIONS SE PRENNENT DE PLUS EN PLUS EN ÉQUIPE

  • Les gens consacrent en moyenne 4 heures par semaine

    à des réunions

  • Une réunion d'une heure regroupant 15 cadres représente entre 1000 $ et 4000 $ à l’organisation


Question

QUESTION

Que signifie «prendre une décision»?


La prise de d cision

Identifier

un problème

FORCES

INTERNES

S’engager à

agir

Faire

un choix

La prise de décision

  • Problème = écart entre les résultats obtenus & ceux souhaités

  • Solution = réponse à un problème

  • S’imaginer un scénario de la nouvelle situation

  • Action = dénouement du problème


Nature premi re des d cisions

NATURE PREMIÈREDES DÉCISIONS

SIMPLES: programmables

(chaîne de montage)

Décisions opérationnelles

(normes, procédures)

COMPLEXES: non program.

(positionnement)

Décisions stratégiques

(créativité, intuition,

initiative, compétence)


Types de d cision
Types de décision

  • Décisions simples

    • Pour des problèmes répétitifs

    • Les problèmes sont structurés

    • Ils sont compris facilement

    • Les décisions sont programmables

    • Décisions simples = centralisation

  • Décisions complexes

    • Pour des problèmes uniques

    • Se prennent d’une manière ad hoc

    • Décisions irrégulières

    • Il n’existe pas de programme possible

    • Font appel à la créativité des décideurs


Optimiser

La rationalité limitée

(Herbert A. Simon) :

Restreint par la rationalité limitée

trop d’informations disponibles

pour un seul cerveau, on s’arrête

à une décision satisfaisante

(Crozier et Friedberg)

Optimiser ?


Les d cideurs

Valeurs personnelles

(préjugés)

Caractéristiques

ou

traits personnels

Rationalité

(déduction

par

le raisonnement)

liens de cause

À effet)

(problèmes

structurés)

Intuition

(décison immédiate

sans l'aide du

raisonnement)

(imaginer l'avenir)

Jugement

(insuffisance d'informations)

(Comparer deux situations similaires)

Les décideurs


Style des d cideurs
STYLE DES DÉCIDEURS

  • AUTOCRATIQUE (le leader prend seul la décision et l'annonce au groupe)

  • CONSULTATIF (le leader consulte le groupe en vue de s'informer davantage, puis prend seul la décision)

  • PARTICIPATIF ((le leader propose une démarche et demande l'avis des autres. Il peut changer sa décision si les arguments du groupe le justifient)

  • LAISSER-FAIRE (Le leader présente la situation aux autres et leur fait part des limitations. Le groupe prend la décision..


Cas prise de d cision

CASPRISE DE DÉCISION


Cas prise de d cision1
CAS – PRISE DE DÉCISION

  • Mme Bédard consulte, mais prend elle-même les décisions

  • Une réunion d'information : pour faire part des décisions déjà prises


Processus rationnel de prise de d cision
Processus RATIONNELde prise de décision

1. Identifier le problème

2. Définir le problème

3. Identifier les causes prob. fondam.

4. Recherche des solutions possibles

5. Évaluation des solutions retenues

6. Prise de décision

7. Action (mise-e-o) et rétroaction


D cisions de groupe

DÉCISIONS DE GROUPE

MINORITAIRES:

MAJORITAIRES:

UNANIMES:

CONSENSUELLES:

(ACCORD FINAL, MAIS PAS DE TOUS, BIEN QU’IL Y AIT RESPECT DES AUTRES QUI ONT ÉTÉ ENTENDUS)


Question1

QUESTION

Dans quelles circonstances

est-il préférable

de décider

en groupe?


Participation aux d cisions de groupe
Participation aux décisionsde groupe

Pas d’urgence

L’acceptation

est nécessaire

La qualité

l’exige

Le problème

est complexe

Impact sur

les autres

Acteurs sont

motivés


Savoir d l guer
SAVOIR DÉLÉGUER

  • Trop de gestionnaires s'acharnent à faire le travail par eux-mêmes

  • C'est faire preuve de confiance dans les autres (comme on vous fait conf.)

  • Déléguer des tâches susceptibles de se répéter dans l'avenir

  • Avantages économiques de déléguer

  • le cadre prépare les promotions

    • développe de nouvelles habiletés chez ses employés (ceux et celles qui vont le remplacer plus tard)


Succ s d une r union

Respecter

l’horaire

Certaine

discipline

Éviter les

interruptions

Comprendre

le problème

RÉUNION

Être

tolérant

Participation

égale

Éviter de

juger

les autres

Se méfier

des

personnes

trop

dirigistes

Véritable accord

Succès d’une réunion


Types de r union
TYPES DE RÉUNION

  • INFORMATION: transmettre

  • PLANIFICATION: préparer

  • RÉSOLUTION: décider

  • RÉTROACTION: rapport

  • FORMATION: améliorer

  • SOCIALE: fêter


La cr ativit

LA CRÉATIVITÉ

POUR MOBILISER

LES EMPLOYÉS


TEST

  • LEQUEL DES DEUX POINTS ROUGES EST LE PLUS GROS?


TEST

  • LEQUEL DES DEUX POINTS ROUGES EST LE PLUS GROS?

  • LES DEUX DISQUES SONT IDENTIQUES. SEUL LE CADRE DE RÉFÉRENCE DIFFÈRE.


TEST

  • LEQUEL DES DEUX POINTS ROUGES EST LE PLUS GROS?

  • LES DEUX DISQUES SONT IDENTIQUES. SEUL LE CADRE DE RÉFÉRENCE DIFFÈRE.


TEST

  • LEQUEL DES DEUX POINTS ROUGES EST LE PLUS GROS?

  • LES DEUX DISQUES SONT IDENTIQUES. SEUL LE CADRE DE RÉFÉRENCE DIFFÈRE.

  • CONVAINCUS ?


TEST

  • COMBIEN Y A-T-IL DE CARRÉS ?


TEST

  • COMBIEN Y A-T-IL DE CARRÉS ?

  • 27 et sans doute plus encore !


Cr er
Créer

  • Créer c’est avoir une idée originale qui permet d’évoluer


L ments de d finition de la cr ativit jacques baronet r aliser son projet d entreprise chap 4 2001
ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DE LA CRÉATIVITÉ(JACQUES BARONET, RÉALISER SON PROJET D’ENTREPRISE Chap. 4, 2001)

NOUVEAUTÉ

CRÉATIVITÉ

RÉGULARITÉ RECONNAISSANCE


Mod le de management cr atif circuit d une id e hurst rush white in creative management 1991
MODÈLE DE MANAGEMENT CRÉATIFCIRCUIT D’UNE IDÉE(Hurst, Rush, White in Creative Management,1991)

Futur Présent Passé

(potentiel) (actuel) (réminiscence)

Intuition 1IMAGINATION 7 RÉALISATION

vision réalité

mission accomplissement

Sensation 2 MOTIVATION 6 SATISFACTION

valeurs compétences

objectifs normes

Pensée 3 PLANIFICATION 5 ÉVALUATION

stratégies routines

tâche résultats

Éprouver 4 ACTION

Maintenant


Les techniques de cr ativit
Les techniques de créativité

  • Le brainstorming

  • La pensée latérale

  • La synectique

  • La boîte à lunch

  • L’analogie directe

  • La liste d’attributs

  • Le scénario futuriste

  • La matrice de découvertes


Question2

QUESTION

Quels sont les principaux obstacles à la créativité dans les entreprises?


Obstacles la cr ativit
Obstacles à la créativité

  • Suivre obligatoirement les règles

  • Impératif d’être pratique (pas de théorie)

  • Importance de la tradition

  • Pressions à la conformité

  • Autoritarisme du management

  • Bureaucratie

  • Crainte de se tromper

  • Jouer n’est pas sérieux

  • Ridiculiser l’initiative

  • Ne pas reconnaître l’innovation


Les mod les rationnel et intuitif jean fran ois ballay tous managerws du savoir 2002
Les modèles rationnel et intuitif(Jean-François Ballay, Tous managerws du savoir, 2002)


MODÈLE DE MANAGEMENT CRÉATIFSTYLE COGNITIF PAR PROFESSION(Hurst, Rush, White in Creative Management,1991)


Processus de transition personnelle lessem ronnie in creative management 1991
PROCESSUS de TRANSITION PERSONNELLE(Lessem, Ronnie in Creative Management, 1991)

  • ANTICIPATION

    S’imaginer personnellement dans sa nouvelle phase de travail, de vie

  • INCUBATION/SÉPARATION

    Lâcher prise par rapport à son identité antérieure, laquelle est dépassée

  • EXPANSION

    Être emporté par le feu de l’action

  • INCORPORATION

    Réflexion, et intégration, des aspects du travail nouveau, de la vie nouvelle


Processus cr atif lessem ronnie in creative management 1991
PROCESSUS CRÉATIF(Lessem, Ronnie in Creative Management, 1991)

  • PRÉPARATION

    Obtenir des informations sur le problème

    (une impression, une image, une notion)

  • INCUBATION

    S'éloigner du problème

    (abandonner ses certitudes)

  • ILLUMINATION

    Étape où surgit l'idée

    (se lancer dans l’inconnu)

  • RÉVISION (ÉLABORATION, RÉALISATION)

    Mise en oeuvre d'une idée

    (restructurer, configurer, créer)


Traits de personnalit des cr ateurs
Traits de personnalité des créateurs

Penser en

images

Autonomes

Curieux

Optimistes

Persévérance

Goût du

risque

Originalité

Concentration

Sociabilité

Sens de

l’humour

Tolérance pour

l’ambiguïté


Exemples de cr ativit
Exemples de créativité

  • GM et l’auto diagnostic

  • Velcro + analogie aux conifères

  • Mead Corp et le papier sans carbone

  • Produits défectueux

  • Conception de nouveaux produits

  • Publicité originale

  • Mode de gestion révolutionnaire (Kanban, JAT)


CLASSIFICATION DES PMEEN FONCTION DE LEUR CAPACITÉ À INNOVEROCDE 2000 (Jean-François Ballay, Tous managerws du savoir, 2002)

Utilisateurs premiers des technologies

(10 à 15%)

CRÉATEURS DE TECHNOLOGIES

(1 À 3%)

PME non innovantes

et suiveuses

(40%)

Innovateurs potentiels

(40%)


Cr ativit d un groupe dans l entreprise
CRÉATIVITÉ D'UN GROUPE DANS L’ENTREPRISE

  • Équipes à idées

    Équipes temporaires venant de partout dans l'entreprise

  • Centres d'innovation

    Regroupements permanents pour développer des produits


La cr ativit partout dans l entreprise
La créativité partout dans l'entreprise

  • Réduire la bureaucratie

  • Réduire le pouvoir des technocrates

  • Les employés réinventent leur travail propre

  • Décentraliser le pouvoir

  • Approche participative

  • Entreprise démocratique


CITATIONS SUR LA GESTION DES CONNAISSANCES SUR INTERNET(A) SEPT. 2001 - (B) JUILLET 2002(Jean-François Ballay, Tous managerws du savoir, 2002)


Cas apple computer

CASAPPLE COMPUTER


Cas apple computer1
CAS – APPLE COMPUTER

  • STRUCTURES AMBIDEXTRES

    • Innovation = structure organique

    • Application de l'idée = structure mécaniste (conformité)

  • DÉPARTEMENTS D'INNOVATION

  • ÉQUIPES DE PROJETS (Strike force) - équipes oeuvrant dans un milieu à part. Chaque unité devient une petite compagnie indépendante (mode spin off)

  • NOMMER UN «CHAMPION» pour la promotion de l'idée. Ils fournissent l'énergie et le temps. «They make things happen»


L intuition s oppose la logique
L’intuitions’oppose à la logique

Pour connaître autre chose

Pour prévoir

et deviner

C’est un peu

un sixième sens

INTUITION

C’est la

superconscience

Pour la saisie immédiate

de l’opportunité

sans l’aide du raisonnement


Les h misph res du cerveau
Les hémisphères du cerveau

  • Gauche

    • Analytique

    • Ordonné

    • Peu d’ambiguïté

    • Se fier aux faits

    • Structure d’autorité

    • Structure mécaniste

  • Droit

    • Intuitif, créatif

    • Émotif

    • Décisions collégiales

    • Tolérance pour l’ambiguïté

    • Approche holistique

    • Structures organiques


Les 2 h misph res la fois
Les 2 hémisphères à la fois

  • Fait appel:

    • aux connaissances

    • à la logique

    • à l’esprit d’analyse

    • à l’imaginaire

    • aux émotions

    • à l’intuition

    • à l’expression verbale

    • à la spatialité (orientation)


L intelligence comme l intuition et la cr ativit

Tout est là dedans !

L’intelligence comme l’intuition et la créativité


ad