Inspektorforeningens Årsmøde - ledelse af faglige miljøer fyldt med faglige medarbejdere

1. Inspektorforeningens Årsmøde- ledelse af faglige miljøer fyldt med faglige medarbejdere Søren Barlebo Rasmussen Sbr.spfak@cbs.dk

2. Baggrund: • Ledelsesforsker – speciale i ledelse af fagfolk • Institutleder og dekan på CBS • Har været med til at starte megen ledelsesudvikling i universitetssektoren gennem de sidste 10 år – f.eks. Research Management Course (har haft over 350 deltagere) • Har været konsulent på en række ledelsesprojekter de sidste 5 år – f.eks. UVM/CBS projekt om gymnasieledelsesudvikling i København og Personalestyrelsens udvikling af den fleksible master i off. ledelse • Har publiceret en del bøger om ledelse af fagfolk og deres ledelsesudvikling • Er formand for Akkrediteringsrådet der akkrediterer alle videregående uddannelser i Danmark

3. Tre emner: • Faglige organisationer - en bestemt type af organisationer • Ledelse af fagfolk – fælles muligheder gennem processer og spilleregler • Ledelsesudvikling af ledere fra disse miljøer

4. Faglige organisationers kendetegn: Begejstrede medarbejdere, hvor det faglige smelter sammen med det personlige Stor grad af autonomi i opgaveudførelsen De faglige medarbejdere er selv med til at bestemme udviklingen Strukturel ledelse og dens kendetegn – magt, regler, kommandoer, styring og strategiske planer – fungerer dårligt Så er spørgsmålet: Kan faglige organisationer da slet ikke ledes?

5. Faglige organisationer…! • Udgangspunkt: • Faglig tradition • ”Privatpraktiserende entreprenører” • Tager et selvstændigt ansvar for kvalitet og udvikling • Får klub/akademi-træk – se næste slide: • Meget anderledes end den traditionelle strukturelle organisations- og ledelsesforståelse – hvor hierarkiet er det centrale træk

6. Selvregulering • 2. Karisma/dynastiet • Topledelsen som udgangspunkt • Eksempler: Familieejede virksom-heder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere • 1. Klubben/akademiet • Medarbejderen som udgangspunkt • Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber Ledelsen bestemmer målene Medarbejderne bestemmer målene • 3. Struktur/bureaukratiet • Hierarkiet som udgangspunkt • Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder • 4. NGO’en • Mellem-ledelsen som udgangspunkt • Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub Fremmedregulering

7. Konsekvens: en meget anderledes organisation! • Klub/akademi-trækket betyder at organisationen på mange måder er til for medarbejdernes/faglighedens skyld, og det er vigtigt for at fastholde de fagligt engagerede og selvstændige medarbejdere • Det er også en offentlig organisation hvor formålet og hovedopgaverne er bestemt på forhånd – trækker i retning af struktur-organisationen • En dobbelt organisationsforståelse: både megen autonomi til medarbejderne – hvor organisationen skal understøtte deres individuelle udvikling - og en meget fast fælles ramme/helhed som medarbejderne skal sikre implementeres

8. Summe! • Tag 5 minutter med sidemanden! • Hvad siger I til denne dobbelte organisationsforståelse? • Er denne dobbelte organisationsforståelse også meningsfuld ift. jeres organisation? • Kom eksempler på, hvordan denne dobbelthed optræder i dagligdagen ift. jeres ledelsesrum

9. En anderledes (og svær) ledelsesforståelse! • Faglig ledelse • Rigtig og forkert - viden • Nogen ved mere end andre • Hierarki er lige meget (odiøst) • Strukturel ledelse • Position i hierarkiet • Magt og regelstyring • Social fællesskabsledelse • Ledelse som funktion – ikke position • Fællesskabets tjener – får anerkendelse for at løse de roller/opgaver som fællesskabet har brug for • Kommer i mange varianter – diktatoren er et eksempel

10. Ledelse af denne type organisationer… • Både ledelse som strukturel ledelse og som ”fællesskabets tjener” = mulighedsledelse • Balancering af individ (det personlige engagement) og fællesskab (rammen) • Tre elementer • Klare rammer • Gode inddragende processer • Fælles spilleregler • At få folk til at se muligheder – svært når man er fagligt uddannet, hvor kritikken er den væsentligste metode

11. Huskeregel for en mulighedsleder Et skridt tilbage – det allersværeste! Du er klog, men de andre besidder en enorm viden fagligt set Du har gode intentioner, men de skal selv se deres interesse i det fælles Du kan bestemme, men du får travlt hvis du vil bestemme alt! Du er god til at tale, men det bedste og vigtigste er at lytte!!!! Et par skridt frem Ansvar for gode processer og samarbejder Med til at udvikle fælles normer og spilleregler Tydeliggør og fasthold det fælles formål – ofte meget nobelt – og hvordan det løses Repræsentant for fællesskabet/rollemodel Det halvt fyldte glas!

12. 10 grundregler for en begejstrende mulighedsleder Ledelse som funktion frem for ledelse som position Legitime processer frem for beslutninger om indhold Skabe fællesskabet – som et win/win (se næste slide) Skabe fælles retning og ambition Skabe normer der sørger for selvregulering Se det store i det små – visionen i hverdagen Spilleregler for ledelse: arbejdsdeling, fælles ansvar, koordinering, forventningsafstemning og rolleafklaring Rekruttering – hvem lukker du ind i fællesskabet? Modstand, uenighed og undvigemanøvrer er naturligt og godt!!! Pas på! Det sociale kan låse individet!

13. Summe! • Tag 5 minutter med sidemanden! • Hvad siger I til mulighedsledelsesforståelsen? • Har I selv arbejdet på denne måde? • Hvad kræver det af jer som ledere?

14. Den typiske ledelsesudvikling – og dens farer • Top down • Politisk motiveret og styret • Der er sjældent meget godt at sige om den ledelse der allerede foregår • Professionelle kurser og uddannelser • Generisk ledelse er udgangspunktet • Genererer meget nemt modstand og rene ideologiske svar!

15. Ledelsesudvikling!! • Skal kunne håndtere det faglige og den kritiske grundtone (både ledere og ledelsesudviklere) • Skal involvere deres erfaringer – der er megen god ”naturlig” ledelse • Skal udvikle et fælles begrebsapparat • Skal se egne styrker og udviklingspotentialer • Skal få dem til at ønske personlig udvikling: • Skabe fortrolighed i grupper af ligemænd • Skabe et ønske om at give hinanden feedback og se sig selv udefra • Skabe et engagement og en lyst til at aflære egne uvaner

16. Vigtige spørgsmål til videre refleksion • Er det rigtigt at faglige organisationer skal ses på denne måde (som havende både klub- og strukturtræk)? • Og kan gymnasier ses på denne måde? • Hvad siger I til ledelsesforståelsen: ”fællesskabets tjener”? • Kan denne ledelsesforståelse kombineres med strukturel ledelse (mulighedslederen)? • Er det rigtigt at personlig udvikling er det allervæsentligste for en leder der skal lede fagfolk, der ofte er ”gamle” kolleger? • Er I parate til at gå videre med den personlige udvikling?

17. Spørgsmål?