Compensación Ejecutiva Asistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor

1. Compensación EjecutivaAsistiendo a las Empresas para Generar Resultados y Maximizar Valor Abril del 2005 Jazmín Kevorkian

2. Un mundo ideal Los empleados... se reportan sonrientes al trabajo cada día, comprometidos con el futuro de la organización, están orientados a lograr los objetivos que han sido claramente comunicados por la alta gerencia, y experimentan satisfacción al conocer que sus esfuerzos colaboran a que la organización alcance sus metas.

3. Los incentivos son claves para lograr una fuerza laboral “comprometida” “Denme un empleado de mostrador con una meta, y yo les devolveré un hombre que hará historia. Denme un hombre sin metas, y yo les devolveré un empleado de mostrador” J.C. Penney

4. Agenda • Algunos ejemplos de compensación variable • Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica • El rol de las mediciones en el desempeño organizacional

5. Algunos ejemplos de compensación variable

6. Tipos de planes de incentivos • Profit Sharing • Incentivos individuales • Incentivos de grupo • Planes de reconocimiento • Programas de largo plazo

7. Profit Sharing Los empleados comparten un pool formado por un porcentaje de las ganancias, usualmente generadas por exceder niveles anteriores o presupuestados. Ventajas • Ayuda a que un grupo grande se movilice • Fácil de medir y comprender • Estimula el interés en los resultados financieros Desventajas • Es impactado por factores que no pueden controlar la organización o sus empleados • El indicador es demasiado general • Funciona bien cuando: • La empresa es pequeña • Es necesario estimular el trabajo en equipo • Es necesario implementar un programa rápidamente • Es la primera experiencia con incentivos

8. Incentivos individuales Planes tipo MBO (administración por objetivos), con objetivos específicos para cada individuo. Ventajas • Percepción de control • Alto impacto en las conductas Desventajas • Cantidad de gerenciamiento requerido • Entrenamiento requerido • Optimización del individuo a expensas del equipo • Funciona bien cuando: • Los resultados requeridos con claros y estables • Existe la posibilidad de invertir tiempo en entrenamiento y gerenciamiento • Se utilizan en conjunto con otros esquemas de compensación

9. Incentivos de grupos Un plan que liga la compensación de un grupo de empleados al logro de mejoras de desempeño pre-determinadas. Ventajas • Promueve el desarrollo de conductas • Los objetivos se perciben como controlables Desventajas • Las metas de los distintos grupos pueden ser percibidas como injustas • Lleva tiempo desarrollar las metas • Funciona bien cuando: • Los resultados esperados son claros • Hay compromiso con la comunicación • El énfasis esta puesto en los objetivos de cada grupo

10. Planes de reconocimiento Planes que premian una cantidad limitada de empleados por un evento extraordinario o por la concreción de un proyecto. Ventajas • El premio está directamente relacionado con el desempeño • Refuerza la cultura del desempeño Desventajas • Puede ser difícil de administrar • Puede generar percepción de inequidad • Funciona bien cuando: • Hay proyectos claramente definidos • Los premios son administrados con justicia • Los premios son difundidos ampliamente

11. Programas de largo plazo Los incentivos se relacionan con un desempeño medido por un periodo mayor a un año. El más popular es el programa de opciones de acciones, pero existen varios otros programas. Ventajas • Foco en el largo plazo • Balancea las necesidades del corto plazo • Estimula el trabajo en equipo Desventajas • Puede ser difícil encontrar el indicador • La complejidad del programa puede llevar a una baja comprensión • Factores externos pueden afectar la performance • Funciona bien cuando: • Los planes son relativamente simples • Se requiere que mejore el desempeño del grupo • Hay tendencia a priorizar el corto plazo

12. ¿Cómo funciona un programa de opciones de acciones? Años Tiempo 1 5 6 Opciones de Acciones Otorgamiento Ejercicio Venta Cotización: Inversión del ejecutivo: Ingreso del ejecutivo: $30 $0 $0 $80 $30 $90 $60

13. Prácticas de compensación ejecutiva en Latinoamérica

14. Impulsores Del ProgramaDe Compensación Ejecutiva Latinoamérica US

15. Mix de CompensaciónFijo versus Variable Latinoamérica US Director Ejecutivo Alta Dirección Otros Directivos Compensación Fija Compensación Variable

16. Mix de CompensaciónCorto Plazo versus Largo Plazo Corto Plazo vs. Largo Plazo Latinoamérica US Director Eje|cutivo Alta Dirección Otros Directivos Incentivos de Corto Plazo Incentivos de Largo Plazo

17. Variable: Fijo: ARGENTINA Incentivos de Corto PlazoEn cantidad de Sueldos – Año 2004 Supervisores Directores Staff Gerentes Proporción Fijo – Variable por niveles Staff Real: Supervisores Target: Gerentes Directores

18. Incentivos de Corto PlazoEvolución PREVALENCIA REAL 92% 2004 90% Directores 2003 76% 2002 2004 88% 87% 2003 Gerentes 74% 2002

19. Incentivos de Corto PlazoEvolución PREVALENCIA REAL 79% 2004 76% Supervisores 2003 60% 2002 2004 69% 69% 2003 Staff 48% 2002

20. Programas de Incentivos de Largo PlazoFrecuencia

21. El rol de las mediciones en el desempeño organizacional

22. Pregunta #1 • Eso es medición Pregunta: ¿Lleva puesta una camisa azul hoy?

23. Pregunta #2 • Eso es gerenciar… lograr la conducta deseada! Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría $100?

24. Pregunta #3 • El gerenciamiento se quiebra sin motivación suficiente Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul si sabía que recibiría sólo $1?

25. Pregunta #4 • El gerenciamiento se quiebra sin entendimiento Pregunta: ¿Se hubiese disfrazado del Pato Donald si hubiese sabido que recibiría $100? ?

26. Pregunta #5 • El gerenciamiento se quiebra sin suficiente control Pregunta: ¿Se hubiese puesto una camisa azul sabiendo que recibiría $100, solo siexactamente el 50% de la población lleva puesta una camisa azul?

27. De la medición al gerenciamientoSe necesita: • Comunicación • Motivación • Entendimiento • Control • y... alineación con la creación del valor

28. La medición es el "hardware“el gerenciamiento el "software" Foco de las mediciones: Foco del gerenciamiento: • Comunicación • Motivación • Comprensión • Control • Alineación • Información • Mediciones e indicadores claves • Metas y objetivos • Conexión

29. El gerenciamiento y las mediciones están intrínsecamente relacionados • “Usted no puede gerenciar lo que no puede medir” • “Lo que se puede medir, sepuede gerenciar" • “Cuidado con lo que mide, puede ser demasiado” • “Usted es lo que mide"

30. La medición no es efectiva sin el gerenciamiento Medición Gerenciamiento Puntos Clave • ¿Se comunica la medida eficazmente? • ¿Entienden los empleados la medición? • ¿Pueden los empleados controlar la rentabilidad del producto? • ¿Están alineadas la Rentabilidad y la creación del valor? • ¿En que productos deseo poner énfasis, cuales quiero mantener y cuales discontinuar? Rentabilidad por producto Información Decisiones

31. El gerenciamiento no es efectivo sin la medición Gerenciamiento Medición PuntosClave • Incrementar el nivel de rentabilidad generada por los clientes existentes. • ¿Quiénes son los clientes más rentables? • ¿Qué compran actualmente estos clientes? • ¿Qué están considerando comprar en el futuro estos clientes? • Rentabilidad histórica del cliente (por producto) • Rentabilidad del cliente (por producto), actual y previsible • Cambio en la rentabilidad del cliente Decisiones deseadas Información necesaria

32. ALTO 23% 29% 19% 13% 16% 18% 17% CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS 7% 15% 15% 13% 15% 22% ALTO BAJO RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO …ni el gerenciamiento ni la medición resultan efectivos si no están alineados con la creación del valor

33. ¿Como estimular el crecimiento y el retorno en la inversión? Tres maneras de lograr el equilibrio entre el crecimiento y el retorno • Utilice una combinación de medición de crecimiento y retorno • Una trampa común: enfatizar la medición del retorno, a expensas del crecimiento, a través de la medición del desempeño y de los programas de compensaciones (Ej. ROE). • Crear metas desafiantes mediante la inclusión de benchmarks externos • Abuso de benchmarks internos: proyecciones de budget y perfomance históricas, en lugar de incorporar benchmarks externos, como por ejemplo el costo del capital. • Alentar el crecimiento y el retorno a través de objetivos “a medida” y planes de compensación • Crear objetivos significativos y con capacidad de influir.

34. La agenda... Definiendo los impulsores de valor Estrategia Finanzas Alcances del Capital Humano Alineando la toma de decisiones, el talento y la recompensa Midiendo el desempeño Gente

35. Gracias ! Step 2