1 / 48

Fremtidsutsikter for banknæringen

Jon Gunnar Pedersen Bransjeseminar om grunnfondsbevis 7. september 2006. Fremtidsutsikter for banknæringen. DnB. Realkreditt. Real. Kreditt. Vital. Vital. DnC. DnC. Nordlands. Nordlands. -. -. Acquisition. Acquisition. Skandia. Skandia. AM. AM. banken. banken. 1992. 1996.

bryga
Download Presentation

Fremtidsutsikter for banknæringen

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Jon Gunnar Pedersen Bransjeseminar om grunnfondsbevis 7. september 2006 Fremtidsutsikter for banknæringen

  2. DnB Realkreditt Real Kreditt Vital Vital DnC DnC Nordlands Nordlands - - Acquisition Acquisition Skandia Skandia AM AM banken banken 1992 1996 Acquisition Acquisition Merger DnB DnB DnB 2002 2003 1990 Merger DnB DnB DnB DnB DnB DnB 1999 Bergen Bank Bergen Bank Postbanken Postbanken Merger 2003 Gjensidige NOR Den norske Gjensidige Bank Hypotekforening / Elcon Finans Four large Four large Acquisition Acquisition savings banks savings banks 1993 1999 Sparebanken Sparebanken Merger Sparebanken Sparebanken Sparebanken Gjensidige NOR De - Oslo/ Oslo/ Akershus Akershus NOR NOR NOR Sparebank 1990 mutualisation Sparebanken Sparebanken Merger Merger Gjensidige ABC ABC 1985 NOR ASA 2002 Fellesbanken Fellesbanken Acquisition Gjensidige Gjensidige Gjensidige Gjensidige NOR NOR De - 1992 Liv Liv Spareforsikring Spareforsikring mutualisation Acquisition 1992 Forenede Forenede Forsikring Forsikring Slik var de siste femten årene

  3. ..og slik vil det fortsette • Tingvoll Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Møre • Sogn og Fjordane Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Gjensidige • Hegra Sparebank – velger Terra • Sparebankene Volda Ørsta og Hedmark – velger Sparebank 1 • EnterCard – havner under strategisk kontroll av BarclayCard • DnB NOR – kjøper flere hundre tusen kunder utenfor Norge • Bankens ID-tjeneste AS – etablert med Sparebanken Vest bak initiativet

  4. Mer velstående • Mer sofistikerte • Mer forskjellige • Eldre Kundene • Mer inter-nasjonale • Andre erfaringer • Lavere kostnader • Færre personlige vurderinger Konkur-rentene • Mer inter-nasjonalt • Mer krevende • Større rom for konflikter Regelverket • Mer sofistikerte • Men enklere å bruke • Raskere etablering • Økt behov for veiledning Produktene • Færre proprietære løsninger • Mer avansert individuell tilpasning • Kostbar Teknologien Samfunn og økonomi 2004:Uttrekk fra det neste tiåret • Nisjebanker vs. Universalbanker – kostnadskutt vs. inntektsbredde • Produktspesialister vs. Kanalspesialister – Kontroll over kundeeierskapet • Sparing vs. funding: - likviditetskravene vs. soliditetskravene • Rådgivning vs. Marginpress: Betaling for kompetanse, balanse og hastighet

  5. TAP I FORRETNINGSBANKENE 30 minutter…

  6. Det handler om… • Kapital • Kompetanse • Omstillingsevne • Kostnadseffektivitet • Distribusjonskontroll • Reguleringer • Risiko

  7. Kapital • Basel II • Frigjøring av betydelige mengder egenkapital – spesielt i Norden

  8. Nordea SHB SEB FSB Kilde: Dagens Industri

  9. Kapital • Basel II • Frigjøring av betydelige mengder egenkapital – spesielt i Norden • Globale økonomiske trender • Fortsatt økende finansielt sparebehov i Europa • Fortsatt størst vekstpotensial utenfor Europa

  10. Kilde: Goldman Sachs

  11. Kompetanse • Det nordiske fortrinn: • Vi kan ikke bruke folk Ansettelseskostnader pr. arbeidstime i industrien, USD Kilde: The Economist World Factbook

  12. Kompetanse • Det nordiske fortrinn: • Vi kan ikke bruke folk • Den norske utfordring • Kan vi opprettholde kompetente, omstillingsdyktige finansmiljøer?

  13. Prognose for Statens Pensjonsfond, Utland – NOKmrd.

  14. Kompetanse • Det nordiske fortrinn: • Vi kan ikke bruke folk • Den norske utfordring • Kan vi opprettholde kompetente, omstillingsdyktige finansmiljøer? • Den nasjonale modells død • Ny arbeidsdeling – nye samarbeidsformer • Et godt CM-system er nesten en egen bank

  15. Nye utviklingsmodeller Konsept- utvikling Produktspesifikasjon Produksjon Feedback Distribusjon Transport og kommunikasjon

  16. Konsept- utvikling Produksjon Distribusjon

  17. Omstillingsevne • Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene

  18. Omstillingsevne • Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene 05.09.06 10:12Marked=OBSANG RESULTATVARSEL Banken varsler markedet om at to engasjementer, som begge er i kategorien byggeprosjekter, vurderes å ville påføre banken samlet kredittap på ca. 20 millioner kroner. Dette vil gi banken et betydelig svekket resultat i tredje kvartal. Den underliggende driften utvikler seg i tråd med de vurderinger som er fremmet tidligere.

  19. Omstillingsevne • Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter • Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en markedsførings- og kredittorganisasjon

  20. BRYGGERI BRYGGERI PUB PUB BANK BANK PUB PUB PUB PUB Omstillingsevne FØR… ..NÅ

  21. Omstillingsevne • Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter • Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en markedsførings- og kredittorganisasjon • Wal-Mart eier ikke produktene i sine egne hyller - de eier ofte heller ikke hyllene, eller byggene hyllene står i • Kjedebygging gjennom franchise - de mange små sikkerheter

  22. Omstillingsevne • Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene • Transnasjonale distribusjonsmodeller

  23. Transnasjonal distribusjon

  24. Omstillingsevne • Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene • Transnasjonale distribusjonsmodeller • Modulbaserte systemer • Nye samarbeidsformer for å bære kostnadene

  25. Kostnadseffektivitet • Lavere kostnader gir lavere priser • Norden fører an

  26. Lavere kostnader = lavere inntekter

  27. Kostnadseffektivitet • Lavere kostnader gir lavere priser • Norden fører an • Men kostnads- og inntektsstrukturen endres • Danske Bank 2005: IT-kostnader 15,8% av overskuddet før skatt • Danske Bank H1 2006: It-kostnader 18,3% av overskuddet før skatt

  28. Distribusjonskontroll • Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null • Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende produktivitet • Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende produktivitet

  29. Å fange nye inntektsområder Kilde: SEB

  30. Distribusjonskontroll • Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null • Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende produktivitet • Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende produktivitet • Råvareproduksjon ikke vært så dumt • Stadig produktivitetsøkning • Marginalkostnadene mot null • Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels

  31. To helt forskjellige prisnivåer Lånespreader i Danske Bank • "Marginen" i Danske Banks realkreditt-foretak er ca. 0,5% • Utlånsmarginen i bankens øvrige danske virksomhet er seks ganger så høy BG Bank Danske Norge Sverige

  32. Verdien av boliglånsvirksomhet som prosent av markedsverdien Selected European banks, source: JP Morgan

  33. Distribusjonskontroll • Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null • Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende produktivitet • Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende produktivitet • Råvareproduksjon ikke vært så dumt • Stadig produktivitetsøkning • Marginalkostnadene mot null • Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels • Det tar 150 år å bygge franchise, men.. • Mange kan distribusjon bedre enn bankene • Dedikerte produsenter kan dominere nisjene med enklere systemer

  34. Aksjehandel på internett • De seks største nordiske bankene er antagelig alle blant de tyve mest teknologisk avanserte bankene i verden • Nordea, Danske Bank, Handelsbanken, DnB NOR, Föreningssparbanken, SEB • De var alle blant de første i verden til å introdusere aksjehandel over internett • I dag er de to ledende aktørene innen nordisk aksjehandel over internett Nordnet og Avanza • Selskapene fantes ikke for seks år siden • De har frem til nå ikke hatt annet enn et aksjehandelssystem • Meget enkelt tilbud – meget enkle prioriteringer • Kundenes prioritering i finans nådeløs: Lite sans for det som er "kjekt å ha"

  35. Reguleringer • Internasjonalisering av tilsynsansvaret

  36. Kaupthing influence Sund (Holding company) CHM: Jon Kristjansson Vörduberg CHM: Kristjàn Loftsson Kjalar CHM: Olafur Olafsson Investment firm of CHM Vogun (Holding company) Àrni Vilhjalmsson Board member: Kristjàn Loftsson Baugur influence Landsbanki/Islandsbanki influence S-Group influence 100.0% B2B (Birgir Thór Bieltvedt) Domino's Pizza Arion (Custody services) CEO:Guðrún Ó Blöndal CHM: Sigurdur Einarsson Ker (Oil & fuel - Esso) CHM: Kristjàn Loftsson Board members: Olafur Olafsson, Jon Kristjansson 90.0% Fram Foods (Food company Previously part of Bakkavör) CEO: Hilmar Ásgeirsson CHM: Halldór Thórarinsson VIS (Vatryggingafelag Islands) (Insurance company) CEO: Finnur Ingólfsson CHM: Þórólfur Gíslason 27.9% 25.0% 1.1% 68.0% Egla (Holding company) CHM: Ólafur Ólafsson 4.0% Magasin du Nord CEO: Peter Husum CHM: Jón Ásgeir Jóhannesson 30.0% 19.0% 1.1% 4.5% Eignarhaldsfelagid SK (Kristinn Björnsson) Bakkavör (Food company) CEO: Lýdur Gudmundsson CHM: Ágúst Gudmundsson 4.8% 32.3% 7.8% SIF (Seafood products) CEO: Jakob Sigurdsson CHM: Olafur Olafsson 4.1% 2.7% 10.9% 27.3% 24.4% 33.0% MK-44 (Magnus Kristinsson) Kaupthing Bank CEO: Hreidar Màr Sigurdsson CHM: Sigurdur Einarsson 23.0% 1.2% Thattur 42.0% Convertibles 14.8% 17.0% 66.6% 100.0% Stodir CEO: Jónas Þorvaldsson CHM: Kristin Johannesdottir Exista (formerly Meidur) (Holding company) CEO: Erlendur Hjaltason CHM: Lýdur Gudmundsson Flaga Group Executive CHM: Bogi Pálsson 8.6% 22.0% 19.2% Sjova Milestone (Karl Wernersson) 9.8% 12.6% 21.7% 18.0% 9.0% 16.4% 5.9% 0.8% 33.4% Oddaflug (Holding company) Hannes Smárason Mosaic Fashions CEO: Derek Lovelock CHM: Stewart Binnie 59.1% 1.0% 49.3% 2.1% Straumur CEO: Þórður Már Jóhannesson CHM: Magnús Kristinsson Bakkabraedur Holding (Brothers Ágúst and Lydur Gudmundsson) Baugur CEO: Jón Ásgeir Jóhannesson CHM: Hreinn Loftsson Islandsbanki CEO: Bjarni Ármannsson CHM: Einar Sveinsson 5.4% 36.8% 4.0% 21.0% 35.5% 3.4% Mundur CHM: Kristin Johannesdottir 8.7% 7.4% 3.6% 10.4% 7.1% FL Group (Icleandair etc) CEO: Ragnhidur Geirsdottir CHM: Hannes Smarason Board members: Jón Þorsteinn Jónsson Gylfi Hedinsson 16.3% 5.3% 1.7% Gaumur CEO: Kristin Johannesdottir Family investment firm of Jón Ásgeir Jóhannesson 2.9% 2.1% 0.4% Landsbanki CEO: Halldór J. Kristjánsson CEO: Sigurjón Th. Árnason CHM: Björgólfur Gudmundsson 0.8% Burdaras CEO: Friðrik Jóhannsson CHM: Björgólfur Thor Björgólfsson Board member: Kristin Johannesdottir 8.5% 0.8% Carnegie CEO: Karin Forseke CHM: Lars Bertmar Board member: Björgólfur Thor Björgólfsson 12.5% 20.1% 15.3% Grettir Ingibjörg Pálmadóttir 3.9% 4.1% 100.0% 4.2% 40.4% 30.8% 17.7% 1.3% 20.8% 49.8% Landsbanki Luxembourg (Private banking) Samson Björgólfur Gudmundsson (father) Björgólfur Thor Björgólfsson (son) Actavis (Pharmaceutical company) CEO: Robert Wessman CHM: Björgólfur Thor Björgólfsson Amber International (Björgólfur Thor Björgólfsson) 3.4% 18.6% 4.1% 20.0% Icelandic Group (Seafood products) CEO: Thorolfur Arnason CHM: Jon Kristjansson TM Insurance (Tryggingamiðstöðin) CEO: Óskar Magnússon CHM: Gunnlaugur Sævar Gunnlaugsson 35.3% Katla Holding Magnús Ármann Sigurdur Bollason Kevin Stanford 9.3% 12.3% 11.1% 10.0% 16.1% 1.7% Isfelag Vestmannaeyja (Seafood products) Board members: Gunnlaugur Sævar Gunnlaugsson Gudbjörg Matthiasdottir Fjarfestingarfelag sparisjodanna (FSP Investment) Investment company of the Savings Banks 33.2% 13.0% Fram (Holding company) Gudbjörg Matthiasdottir Cross ownerships on Iceland NB: Koblingen Straumur – Burdaras ble brutt i forrige uke – endrer dynamikken noe

  37. Reguleringer • Internasjonalisering av tilsynsansvaret • Etterleving av regelverk en betydelig kostnadsdriver

  38. Andel av totale inntekter, pst.

  39. Reguleringer • Internasjonalisering av tilsynsansvaret • Etterleving av regelverk en betydelig kostnadsdriver • Tilsynsmyndighetene kan ha egne agendaer mht. soliditet og struktur

  40. Risiko • I 1987 falt det amerikanske aksjemarkedet med 20% på en dag (19. oktober) • I løpet av 1987 steg det amerikanske aksjemarkedet med ca. 2% • I 1998 falt Oslo Børs med ca. 27% • hvorav 46% fra mai til oktober • I 2000 falt Oslo Børs med ca. 9% • I 2001 falt Oslo Børs videre, med ca. 15% • I 2002 falt Oslo Børs videre, med ca. 31% • I 1987-92 gikk flere hundre banker over ende i OECD-landene • I 2001-2003 måtte en håndfull stenge, ingen av dem på grunn av noen generell krise

  41. Risiko: Seks forskjeller • Bankenes egen drift • Nye forretningsmodeller hos kundene • Husholdningenes ryggrad • Reguleringene • Nye finansielle instrumenter • Nye avtagere av risiko

  42. Husholdningenes aktiva og passiva

  43. Regulering av tilbudssiden • Regelverket er strengere - tilsynet strammere • Bankene har fått bedre systemer for overvåking og styring av kredittrisiko • Kreditorene er blitt bedre til å håndtere overtatte sikkerheter • Overflod på kapital • Lavrentepolitikk

  44. Nye finansielle instrumenter • Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser

  45. Nypakking av gjeldsprodukter PORTEFØLJE AV GJELD RATET B SPECIAL PURPOSE VEHICLE GJELD MED A-KJENNETEGN ANSVARLIG LÅN EGENKAPITALBUFFER

  46. Nye finansielle instrumenter • Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser • Det er ikke først og fremst kreditt-tap som knekker banker - det er kostnader ved og tilgang til funding • Har globalisering, bedre teknologi og mer sofistikert myndighetsinngripen skapt bedre fungerende økonomier?

  47. Etterspørselssiden • Forsikringsselskapene har ønsket å diversifisere ut av aksjerisiko • Husholdningene har kunnet finansiere forbrukslån med sikkerhet i boligen (hotteste nye produktidé i Norden) • Nye spareprodukter - uvitenhet om reell risiko? • Kfr. eiendomssyndikater lagt ut til private

  48. Fremtidsutsikter for banknæringen • Det blir mange flere som distribuerer finansprodukter • Det blir mer og mer vanskelig å være universalbank • Tradisjonelle nærbankers kjerneinntekter kommer under sterkere press • Egenkapitalavkastningen normaliseres i "råvaresegmentene" • Storstilt internasjonalisering – økt oppmerksomhet om landene som teller

More Related