Föreläsning 7 – Strategisk kongruens & integrerad kontroll

1. Föreläsning 7 – Strategisk kongruens & integrerad kontroll Universitetslektor, Henrik NehlerLinköping 2014-05-26

2. Dagens agenda Agenda • 8-10 Föreläsning strategisk kongruens & integrerad kontroll – sammanfattande modell (Henrik) • 10-11 Frågestund styrning (Henrik & Josefine) • 11-12 Frågestund strategi (Per) • 13.20-16.40 Modellstuga (Henrik, Josefine & Gunilla) • Per och Electrolux har modellstuga på onsdag

3. Agenda föreläsning 7 • Att knyta samman områdena strategi, ekonomistyrning och produktionsstyrning - en kort sammanfattning av centrala aspekter • Diskutera hur strategisk kongruens och integrerad styrning bidrar till att skapa en stark konkurrenskraft. • Blicka framåt mot kommande modellstuga, den skriftliga företagsanalysen/rapporten, den skriftliga tentamen samt styrelsemötet

4. Strategy & management control – TI vs HP • TI HP • BU-strategy Cost Leadership Differentiation • Market Concept Full Nish • Products Standard Customized • Volume High Low • Price Low High • Evaluation Financial Non-Financial • Measures Cost efficiency, Standard costs Time, Quality Focus Production Innovation Change • Bonus Short time Long time

5. HP vs TI - Relationen mellan business strategy and control systems

6. Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 1

7. Förändringar i omgivning, strategi och styrsystem – del 2

8. Strategisk kongruens

9. Mot en mer sammanhängande modell

10. Vertikalt och horisontellt integrerad styrning Horisontell Vertikal

11. Grundläggande analysmodell

12. Fit/Misfit på affärsenhets- och funktionsnivå

15. Kombination 5: An intermediate position

16. Intermediate position • Hayes & Wheelwright (1979) fångar ej mer moderna produktionsstrategier • Målet är att försöka kombinera flexibilitet och volym • Flexible Manufacturing Systems (FMS) • Exempel se bl a Abernathy et al (AMT) • LeanCompetitor (Ward et al) • Modularisering • Exempel Scania lastbilar – kundanpassa modulerna, stadardisera övriga komponenter (bättre kundvärde med färre komponenter) • VW personbilar - produktfamiljer (VW, Audi, Skoda & Seat) – kostnadsbesparingar • Produktfamiljer - konstruera produkterna med många gemensamma (utbytbara) komponenter dvs moduler • Standardisering • Samma lösning/konstruktion/artikel för liknande kundbehov

17. Outpacingstrategy • The Dynamics of Fit (Nilsson & Rapp) • I kursen/bokenhar vi en relativtstatisksyn på fit • I ett längre tidsperspektiv är det rimligt att anta att en fit endast är temporär • Förändringar i företagets miljö/omgivning • Kundpreferenser, konkurrenters agerande eller teknologiska skiften • Outpacingstrategy – Gilbert and Strebel (1989) • Markets go through a back-and-forth transition between standardization and rejuvenation • Outpacing strategy is not a middle-of-the-road strategy. Depending upon the industry phase • The timing of the shift from one phase to another involves an element of risk and even luck • It is difficult! Successful firms somehow manage to combine both in their outpacing strategies.

18. Abernethyet al Artikelns resultat Sofistikerat kalkylsystem innebär flera kostnadspooler samt flera olika typer av kostnadsdrivare (ej enbart enhetsdrivare) Grundläggande teori/samband/hypotes Låg grad av produktdiversifiering => enkelt kalkylsystem Hög grad av produktdiversifiering => sofistikerat kalkylsystem (t ex ABC) Abernethy et al adderar AMT i deras utvecklade modell Hög grad av produktdiversifiering samt låg grad av investering i AMT => sofistikerat kalkylsystem (t ex ABC) Hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT => enkla kalkylsystem i den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen Företag med hög grad av produktdiversifiering samt hög grad av investering i AMT kommer att fokusera styrning av kapacitetsutnyttjande (kräver ett system med många kostnadspooler för att kunna följa upp tillverkningsprocessen, dessa fördelas dock med enhetsdrivare). Dessa företag reducerar även andelen indirekta kostnader (t ex ställtid), vilket reducerar behovet av ett mer sofistikerat kalkylsystem i den hierarkiska kostnadsdrivardimensionen.

19. Fit/Misfit på koncern, affärs och funktionsnivå

22. Koppling - omgivning, strategisk inriktning & ekonomistyrning

23. Koppling strategisk inriktning & produktionsstyrning

24. Igår Idag Imorgon Balanserat styrkort igen 23

25. Balanserat styrkort Differentiering via kundanpassning Finansiellt perspektiv Kundperspektiv Processperspektiv Förnyelse- och utvecklingsperspektiv Kritiska Framgångsfaktorer Kritiska Framgångsfaktorer FLEXIBILITET Kritiska Framgångsfaktorer Nyckelmått STÄLLTID Nyckelmått Nyckelmått

26. BalancedScorecard (BSC) och kursen • BSC är en styrmodell som bygger på strategisk kongruens och integrerad kontroll • Bokens dimensioner på styrning (styrningens karaktär,informationens karaktär samt styrningens tidshorisont) fångas och hanteras i prestationsmätningssystemet BSC • Styrningens tidshorisont – BSC är en väg för att reducera risken för ett alltför kortsiktigt tänkande • Informationens karaktär – BSC är en väg till breddad mättning, reducerar risken för endast finansiellstyrning (både monetary och non-monetary) • Styrningens karaktär – Hur ni använder ett BSC avgör karaktären (frekvens, antal mått, synen på uppfyllande av måtten osv)

27. Att tänka på när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning • Det huvudsakliga syftet med ett styrsystem är att påverka beteenden i en organisation så att förutsättningar för strategiimplementering ökar. • Prestationsmätningssystemet signalerar vilka faktorer som är viktiga och bidrar till att styra organisationen i önskad riktning. • ”Whatyoumeasure is whatyou get” • Kaplan & Norton, 1992 • Försök att göra ett gott jobb även när det gäller ekonomi- och produktionsstyrning (även om ni inte har så mycket information). Utveckla och förklara varför ert företag t ex har ”tight control” (pricka inte bara av), visa på hur ekonomistyrningsvariabeln kopplar till strategin samt produktionsstyrningen. • Ovanstående gäller även för produktionsstyrningsvariablerna, t ex kundorderpunkt, kapacitets- och planeringsstrategi samt styrfilosofi. • Bokens klassificeringar är inte en lag – kan ni tänka vidare och utmana så är det ett plus (verkligheten är mer komplex än en modell). Tänk t ex på diskussionen kring definitionen av JIT.

28. Mer att tänka på • Vid utformandet av BalancedScorecard/nyckeltal – observera att nyckeltalen ni väljer ska länka till kritiska framgångsfaktorer samt vald strategiinriktning. • Nyckeltalen avser intern prestationsmätning. • Försök att beskriva vad företagen gör/erhåll en ”känsla” för verksamheten (då blir er analys starkare/trovärdigare) – kan bli än viktigare när det gäller funktionsstrategin och där tillhörande produktionsstyrning (eftersom ni har begränsad information)

29. Styrelsemötet • 20 minuter • 10 minuter presentation (grupp) • 10 minuter frågor från styrelsen (ni svarar som individer) • Frågor både på presentation och rapport • Var kreativa (sälj in er lösning) • Ingen Powerpoint • Ni får ta med vilken rekvisita ni vill • Poängsätts med max 10 poäng (som adderas till rapportens poäng, som maximalt är 40 poäng) • Maxpoäng rapport + presentation 50 p • Ni får 0-2 poäng utifrån fem dimensioner på presentationen