Intraprenørskab

1. Intraprenørskab v/ Majbritt Rostgaard Evald Lektor, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Tlf.: 6550 1315 Fax : 6550 1357 Email: mre@sam.sdu.dk Web: http://www.sdu.dk/ansat/mre.aspx Adr.: Engstien 1, 6000 Kolding www.sdu.dk

2. Hvad er intraprenørskab Et bud! Intraprenørskab kan anskues som entreprenørskab inden for konteksten af en eksisterende virksomhed. I denne kontekst opdages eller skabes nye muligheder, der skal evalueres og organiseres (Nielsen et al, 2009: 199)

3. Forskellige output af intraprenørskab Entreprenørskab Entreprenørskab i den offentlige sektor Selvstændige iværksættere Entreprenørskab i etablerede virksomheder Ikke-ledelsesunderstøttet Ledelsesunderstøttet Start af selvstændig virksomhed baseret på intraprenørskab Intraprenørskab separat fra moden organisation Intraprenørskab som en del af moden organisation

4. Intraprenørskab som en del af moden organisation Mads Clausens hæderspris for intraprenørskab I dommerpanelets begrundelse for valget lød det blandt andet: ”Søren Tvilsted har ikke blot født en usædvanlig ide, men også været i stand til at få den realiseret gennem kreativitet, charme og stædighed, og naturligvis gennem en målrettet og intens indsats. Det var en ide, der ved første øjekast var utænkelig ikke alene på grund af de store teknologiske og økonomiske udfordringer, som krævede at mange forretningsenheder skulle arbejde sammen på tværs af organisationen. Projektets omfang og Søren Tvilsteds organisatoriske placering i en stor organisation gav nogle store udfordringer, og TDC A/S er derfor også prismodtager, idet ledelsen gav mulighed og opbakning til et projekt, som ikke umiddelbart passede ind i den eksisterende forretning.”

5. Intraprenørskab som en del af moden organisation Mikkel Vestergaard Frandsen: ’Vi har forstået ikke kun at arbejde med filantropi, men at arbejde med bæredygtighed på en måde, så det at gøre noget godt er blevet kerneforretningen’ Det internationale nyhedsmagasin The Economist har tildelt ham den prestigefulde Social and Economic Innovation Award 2009 for arbejdet med at udvikle billige sundhedsløsninger til verdens fattigste. Et miks af forretning og socialt ansvarlighed

6. Intraprenørskab separat fra moden organisation Gennembruddet lod vente på sig i adskillige år, men da det endelig kom, skete det med stor effekt: Ecco-koncernen er i dag verdens fjerdestørste producent af golfsko. Fredag modtog det lille team bag golfskoene Mads Clausens Hæderspris for Intraprenørskab 2006 ved en festlighed i Danfoss Universe. Ecco-stifter Karl Toosbuy fik allerede i 1996 ideen til at udvikle golfsko, men i de første år kneb det med salget, og det var en intern udfordring for koncernens golfentusiaster at overbevise ledelsen om at gøre et nyt forsøg på markedet i 2002. - Uden vore ejeres opbakning, var dette aldrig lykkedes. Familien bag Ecco har virkelig stået bag, siger chefen for Eccos Golf Team, Henning Schlaikjer-Petersen. Verdens fjerdestørste producent af golfsko på få år

7. Intraprenørskab separat fra moden organisation Det var et jordskælv i danske erhvervskredse, da amerikanske Intel smed nærved ti mia. kr. på bordet for at købe det dengang totalt ukendte Giga ud af NKTs portefølje af små udviklingsselskaber. Men Giga havde udviklet en teknologi, der kunne komprimere data til en brøkdel i internettet og sådan en teknologi er afgørende for nettets udvikling. Finn Helmer

8. ledelsesunderstøttet Intraprenørskab via start af selvstændig virksomhed Henrik Raunkjær

9. ikke-ledelsesunderstøttet Intraprenørskab via start af selvstændig virksomhed

10. Hvorfor er intraprenørskab vigtig? • Efter flere års rationaliseringsrunder og omkostningsreduktioner har flere etablerede virksomheder indset at de ikke kan sulte sig til succes. • Etablerede virksomheder kan ikke vokse hurtigt nok ved at effektivisere eksisterende produkter eller serviceydelser (”pine ti procent mere ud af effekten i et kerneprodukt” - Grundfos). • På grund af modne teknologier, modne brancher og modne produkt-porteføljer er der behov for en ny strategi. • Den ny strategi går ud på, at: • ”etablerede virksomheder er nødsaget til at skabe og udvikle nye innovative forretningsområder - etablerede virksomheder skal være proaktive og opbygge innovationskompetence for at vedligeholde deres konkurrencedygtighed” • (Garvin & Levesque 2006)

11. Hvornår bliver intraprenørskab vigtig? • Etableringsfasen: • Kreativitet og eksperimentering trives i denne fase fordi aktører i virksomheder forsøger at finde ud af hvordan de opnår succes. • Vækstfasen: • Når virksomheden vokser og opnår mere og mere succes bliver opskriften på succes en del af virksomhedens kultur: Siden omgivelserne giver udtryk for at aktørerne i virksomheden gør tingene korrekt bliver forandring mere og mere vanskelig. • 3) Nedgangsfase eller fornyelsesfase: • På et tidspunkt begynder virksomhedens vækst at falde: At gøre mere af samme ting hjælper ikke på denne situation. Derfor er virksomheden og dens aktører konfronteret med et valg: Enten nedgang eller fornyelse!

12. Fremtiden Proaktiv og innovativ adfærd Balance Inkrementel innovation Radikal innovation Kontrolleret tilpasning Nutiden Udfordringen i intraprenørskab En udfordring i intraprenørskab er at håndtere to tilsyneladende modsatrettede kræfter samtidigt: 1) Den ene kræft er rettet mod fremtiden, som virksomheden søger at udforske gennem vedvarende proaktiv og innovativ adfærd (radikal innovation). 2) Den anden kræft involverer nutiden, som virksomheden nødvendigvis også vedvarende må tilpasse sig for at imødekomme den eksisterende efterspørgsel på markedet ved at udnytte nuværende produkter/services (inkrementel innovation). Denne proces kræver kontrolleret tilpasning. (Heidemann & Nielsen, 2009)

13. Tre overordnede måder at organisere intraprenørskab på (med tilhørende tre problemområder i spil!) • Spredt intraprenørskab • Fokuseret intraprenørskab Baseret på intraprenørskab • En hel • organisation Selvstændig virksomhed En separat del af en organisation

14. En antagelse ved spredt intraprenørskab • Spredt intraprenørskab er baseret på antagelsen om at hver enkelt medarbejder er i stand til både at håndtere drift (effektivisering) og intraprenørskab (innovation) – altså to modsatrettede kræfter! • (Birkinshaw, 1997)

15. Spredt intraprenørskab gerne understøttet såvel top-down som bottom-up for at sikre innovation vedvarende

16. Men mange scenarier for spredt intraprenørskab...

17. En antagelse ved fokuseret intraprenørskab • Fokuseret intraprenørskab er baseret på antagelsen om at drift (effektivisering) og intraprenørskab (innovation) helst skal separeres for ikke at det intraprenørielle kommer til at lide under ’det plejer vi at gøre’!

18. Fokuseret intraprenørskab gerne understøttet af skodder mellem eksisterende og ny kultur

19. (Eesley and Longenecker, 2006)

20. Men vedvarende politisk støtte spiller en betydelig rolle specielt i nedgangsperioder… (Evald & Bager, 2008)

21. Et spin-off er en selvstændig virksomhed, hvor en forældre-virksomhed maksimalt kan eje 49% af ejerskabet. Spin-off-ideen bygger på viden og kompetence erhvervet i forældrevirksomheden. I Danmarks Vækstråds anbefalinger til hvordan DK kan genrejse væksten peges der på at det eksisterende erhvervsliv skal inddrages langt mere i udviklingen af nye vækstvirksomheder: • andelen af større, danske virksomheder der arbejder strategisk med spin-offs skal øges • de etablerede virksomheder skal indgå i partnerskaber med nye virksomheder Kilde: Danmarks Vækstråd (2010), Flere vækstiværksættere, Danmarks Vækstråd.

22. Hvorfor fokus på spin-offs? • De overlever og skaber vækst: • Spin-offs har 23% større sandsynlighed for at udvikle sig til vækstvirksomheder end andre virksomheder. • Spin-offs er også mere robuste – hele 40% af spin-off-virksomhederne er i live efter 6 år mod kun 30 % af de andre virksomheder. • Men hvorfor? • reelle kundebehov, • faglig erfaring, • forretningserfaring, og • organisatorisk erfaring Kilde: Rockwool Fonden (2009), Jagten på fremtidens vækstiværksættere, Rockwoll Fonden.

23. Forældre: Effektivisering: økonomisk gevinst, specialiseringsgevinst Eks-medarbejdere: medbestemmelse, nøglemedarbejdere Udvikling: Ny potentiel forretning, ny teknologisk viden, risikospredning Det nye forretningsområde passer ikke ind i eksisterende virksomhed Eks-medarbejdere: Kompetent opstart: Overgangen lettes, risikospredning, specialiseringsgevinst Tidligere kollegaer: kompetenceudveksling Ressourcer: Ressourceoverførsel, goodwill, kunde-synergi Grunde til samarbejde om nyt spin-off mellem forældrevirksomhed og iværksætter Værktøjer til samarbejde kan findes på http://www.startvaekst.dk/vhmidtjylland.dk/spinoffiv

24. Selv mindre etablerede virksomheder bidrager til intraprenørskab • Knopskydning også udbredt blandt mindre virksomheder • Modervirksomheder ejer min. 50% af ejerskabet • Små modervirksomheder (10-99 ansatte) • Mellemstore modervirksomheder (100-499 ansatte) • I perioden 1999-2003 • 153 mindre modervirksomheder • Knopskudt ca. 450 datterselskaber • Investeret ca. 1,5 mio. kr. i hvert datterselskab • Ca. 5500 nye medarbejdere har fundet beskæftigelse ”Corporate venturing i Danmark” 2003 af Evald Rapporten kan downloades på CESFOs hjemmeside: www.cesfo.dk

25. Mindre, danske virksomheder: Lav- og mellemteknologi Forretningsideer fra interne medarbejdere eller eksterne personer/virksomheder. Inkubator faciliteter stilles til rådighed. 50% af knopskuddene risikobetonede. Kortsigtede investeringer. Egenkapital pulje. Entreprenante evner Større, danske virksomheder: Højteknologi Forretningsideer fra universitetsmiljøer og interne R&D afdelinger. Inkubator faciliteter stilles til rådighed. Samtlige knopskud risikobetonede. Langsigtede investeringer. CVC-selskaber eller fonde. Formålsbestemt vækst Baseret på undersøgelsen fra 2003 og 2005 Forskelle