Leksioni 10. Menaxhimi i ndryshimeve në arsim: Si i përcjell drejtuesi tek mësuesi

1. Leksioni 10. Menaxhimi i ndryshimeve në arsim: Si i përcjell drejtuesi tek mësuesi Menaxhimi i ndryshimeve në shkollë Pesëqind vjet para epokës së re, filozofi grek Herakliti u ka thënë nxënësve të vet se; “Çdo gjë ndryshon, përveç ligjit të ndryshimeve’’. Jeta paraqet në vete ndryshimin e pandërprerë. Brenda një sekonde me miliona ndryshime ndodhin në një qelizë te njeriu....

2. Ç’ është ndryshimi ? Në jetojmë në një botë që ndryshon. Fullan, një nga studiuesit më në zë të teorisë dhe praktikës së ndryshimit, shkruan: “Kjo është një botë në të cilën ndryshimi është një udhëtim ku pikëmbërritja është e panjohur, ku problemet janë miqtë tanë, ku kërkimi i ndihmës është shenjë e forcës, ku nismat e njëkohshme nga lart-poshtë dhe poshtë-lart përzihen me njëra-tjetrën, ku kolegjialiteti dhe individualizmi bashkëjetojnë në një tension produktiv. Vetëm njerëzit që zotërojnë njohuritë dhe aftësitë për ndryshim mund të realizojnë një ndryshim të efektshëm.

3. Elementët e ndryshimit Pra ndryshimi i vërtetë , qoftë ky i dëshiruar ose jo, përfaqëson një përvojë serioze vetjake dhe kolektive, që karakterizohet nga paqartësia dhe pasiguria; dhe nëse ndryshimi është i suksesshëm, ai mund të sjellë një ndjenjë zotërimi, arritjeje dhe zhvillimi profesional. Ndryshimi, në një kuptim të gjerë, shënon çdo veprim nëpërmjet të cilit bëjmë diçka ndryshe nga ç’ është. E bëj ndryshe nga ç’ është --- ndryshoj ngjyrën, sjelljen, emrin E kaloj nga një formë në tjetrën -- lavra shndërrohet në flutur

4. Elementët e ndryshimit E kaloj nga një stad në tjetrin ---- ndryshimi i dritave të semaforit Lë diçka dhe marr një tjetër ------ ndryshoj adresën, punën, etj. Kaloj nga një anë në tjetrën ----- ndryshoj drejtimin, partinë Kaloj nga një gjë në tjetrën --- ndryshoj trenin, makinën Bëhem tjetër njeri ---------- ndryshoj tipare të personalitetit Ndryshoj sistemin shoqëror ----- nga diktatura në demokraci

5. Ndryshiminëdukjedheairrënjësor Ndryshimi mund të jetë në disa raste sa për ndryshim. Kjo do të thotë se në të vërtetë nuk kemi ndryshuar thelbin e asaj që këkojmë të ndryshojmë, apo e kemi bërë sa për të dukur. Prandaj edhe dallojmë atë që quhet: Modifikim: që është është ndryshim sipërfaqësor apo formal pa ia ndryshuar thelbin, për ta bërë të përshtatshëm për një qëllim tjetër; dhe Transformimi është ndryshimi i plotë i pamjes së jashtme ose i karakterit të diçkaje ose të dikujt.

6. Elementët e konceptitndryshim Tri elementet e konceptit ndryshim janë: 1. Sasia e ndryshimit. Ndryshimi mund të jetë i madh ose i vogël. Megjithatë, ai matet me ndikimin që sjell në shoqëri. 2. Kohëzgjatja e ndryshimit. Sipas Fullan, një shkollë fillore mund të arrijë të përmirësohet për rreth 3 vjet, një shkollë e mesme për rreth 6 vjet dhe një zonë shkollore për rreth 8 vjet. 3. Natyra e ndryshimit. Ndryshimi mund të jetë i menjëhershëm ose i ngadaltë.

7. Ndryshiminëfilozofinë e vet Filozofikisht ndryshimi është parimi bazë i ekzistencës. Objekt i ndryshimit është gjithçka: natyra, shoqëria, institucionet, individi, etj. Ndryshimi social, ndryshimi i një shoqërie në periudha e kohë të ndryshme Ndryshimi i individit si proces luan rol qendror në jetën e njeriut. Njeriu vazhdimisht i nënshtrohet një ndryshimi fizik e psikologjik. Ndryshimi në arsim është i pashmangshëm dhe i nevojshëm. Ne tani po jetojmë në kohen e transicionit nga shoqëria industriale në shoqërinë e informacionit.

8. Kategorizimiindryshimevenëarsim Këto ndryshime mund të jenë: Që dedikohen nga ndryshime ekonomike e sociale; Nga ndryshime politike (si në rastin tonë pas vitit 1990); Nga ndryshime koncelptuale dhe hera-herës edhe kontradiktore; Nga rritja e diversitetit të popullatës së cilës i shërben shkolla Nga konceptimet e reja për të nxënët dhe njohjen

9. Ndryshiminë shkollë Ç’ mund të jetë objekt ndryshimi në shkollë ? Menaxhimi i shkollës Menaxhimi i mësimdhënies dhe i të nxënët Menaxhimi i njerëzve Menaxhimi i politikës dhe i planifikimit të zhvillimit Menaxhimi i burimeve financiare Pranimi në punë, zhvillimi profesional dhe vlerësimi i mësuesve Kriteret dhe mekanizmat e pranimit të nxënësve në shkollë

10. Ndryshiminë shkollë Struktura dhe përmbajtja e kurrikulës Teknologjia mësimore Cilësia e mësimdhënies Cilësia e arritjeve të nxënësve Klima në shkollë dhe në klasë Vlerësimi i nxënësve Mjedisi fizik i shkollës Partneriteti me prindërit dhe komunitetin Vlerësimi i shkollës

11. Cilët janë agjentët e ndryshimit Agjent ndryshimi është një person, grup, agjenci, institucion, ose një mjet që synon të ndryshojë, të ristrukturojë, të transformojë konceptet, rrethanat, proceset, shoqërinë, institucionet, veten. Çdo njeri është agjent i ndryshimit. Mësuesit, drejtuesit, nxënësit, prindërit, bashkësia, qeveria - janë agjentë të ndryshimit të shkollës. • “Mësuesit janë agjentë moral të ndryshimit se qëllimi moral i shkollave është të sjellim diçka tjetër në jetën e nxënësve dhe se sjellja e diçkaje tjetër, do të thotë saktësisht, që të shkaktosh ndryshime që ia vlejnë’’. – Fullan. Punëtorët e arsimit duhet ta shohin veten dhe të shihen nga të tjerët si njohës e specialist të dinamikës së ndryshimit.

12. Cilët janë agjentët e ndryshimit Nxënësit kanë ide dhe mendime shumë të mira për të ndryshuar dhe përmirësuar shkollën. Nxënësit duke u bërë pjesë e ndryshimit do të ndryshojnë edhe veten e tyre. Prindërit janë agjentë të jashtëm të ndryshimit të shkollës. Ata janë të interesuar që fëmijët e tyre të përparojnë sa më shumë në shkollë.• Bashkësitë mund të jenë shtysë për ndryshimin në arsim. Bashkësitë me nivel të lartë të arsimimit bëjnë trysni në shkolla që të bëjnë ndryshime sa më cilësore, ndërsa bashkësitë që kanë arsimim më të ulët shpesh ndodh që pengojnë ndryshimet pozitive në arsim.

13. Cilat janë karakteristikat e njerëzve që sjellin ndryshimin në shkolla dhe në klasa Ekziston një tezë se udhëheqësit e ndryshimit arsimor duhet të jenë udhëheqës dhe menaxherë njëkohësisht. Sipas një teze tjetër vetëm administratorët mund të jenë udhëheqës të ndryshimit. Megjithatë, teza se ndryshimi vjen nga individët që ndodhen në pozicione drejtuese injoron udhëheqësit e padukshëm që veprojnë nga poshtë. Studimet e sotme janë përqendruar te mësuesit si udhëheqës të ndryshimit. Reformat aktuale e kanë nxitur pjesëmarrjen e mësuesve në udhëheqjen e ndryshimeve dhe marrjen e vendimeve.

14. Tiparet e udhëheqësvetëndryshimit. Vizioni Vizioni përfshin: zhvillimin, transmetimin dhe zbatimin e imazhit të dëshiruar. Këto tri aspekte janë në qendër të vëmendjes të udhëheqësve të ndryshimit arsimor. Vizionin duhet ta mendojmë si diçka që nuk u përket vetëm drejtuesve. Vizioni i drejtuesve përfshin ndryshimet në nivelin e shkollës: në menaxhimin e mësimdhënies dhe të të nxënit, në menaxhimin e njerëzve, në menaxhimin e politikës dhe të planifikimit të zhvillimit të shkollës, në menaxhimin e burimeve dhe të financës së shkollës. Vizioni i mësuesve përfshin ndryshimet në nivel klase: ndryshimet në përdorimin e kurrikulës, të modeleve të organizimit të punës me nxënësit, të metodave të mësimdhënies, bashkëpunimit me prindër si dhe ndryshimet për pjesëmarrjen e mësuesve në vendimmarrje.

15. Stadet e udhëheqjesvizionare Udhëheqja vizionare kalon në tri stade: Formulimi i vizionit për të ardhmen e dëshiruar. Ndarja e vizionit me të tjerët Sigurimi i mbështetësve që të përqafojnë vizionin. Pyetja “Çfarë ndryshimi dua të shkaktoj unë personalisht ?’’ është një pikënisje e mirë për një vizion të përbashkët. Vizionin e shoqëron një plan për arritjen e qëllimeve.

16. Besimitekshkollat. Burimetnjerëzore Besimi se shkollat janë për të mësuar nxënësit Udhëheqësit efektivë besojnë se të nxënit e nxënësit është çështja më e rëndësishme. Drejtorët efektivë besojnë në plotësimin e nevojave të nxënësve. Drejtues e mësues bëjnë përpjekje për të përmirësuar mjedisin e të nxënit. Vlerësimi i burimeve njerëzore Udhëheqësit e ndryshimit pranojnë se njerëzit e shkollës janë burimi më i rëndësishëm. “Për të realizuar ndryshimin drejtuesi duhet të besojë se njerëzit janë pasuria më e rëndësishme e organizatës.’’ - (Jonier). Udhëheqësit e ndryshimit bazohen në anët e forta të njerëzve dhe i vlerësojnë përpjekjet e tyre për realizimin e vizionit.

17. Të qenët komunikues dhe dëgjues Të qenët proaktivë Udhëheqësit e ndryshimit janë proaktivë. Ata marrin nismën, parashikojnë dhe pranojnë ndryshimet e mjedisit dhe të organizatës së tyre dhe fillojnë të eksplorojnë kurset e mundshme të veprimit për t’iu përgjigjur këtyre ndryshimeve. Pejza (1985) ka pohuar se “një udhëheqës në mënyrë të vazhdueshme skanon mjedisin ku duhet të ndodhin ndryshimet’’.Udhëheqësit proaktivë janë njerëz që sfidojnë status quo – në e organizatës dhe shpesh ata përshkruhen si individ që nuk i pranojnë rregullat, traditat e shkollës së tyre.

18. Vetitëndryshimit Bartës të rrezikut Udhëheqësit e ndryshimit marrin rrezikun mbi vete. “Ndryshimi ndërmerret nga drejtues që rrezikojnë reputacionin e tyre për përfitimin e organizatës’’ – Jonier, 1987 Udhëheqësit e ndryshimit sigurojnë stimujt e duhur për ndryshimin. Ata nxisin personelin të eksperimentojë metoda të mësimdhënies për të plotësuar nevojat e nxënësve. Backer (1971) ka arritur në përfundim se drejtuesit e suksesshëm ,, e kanë të vështirë të jetojnë brenda kornizave të ngurta të burokracisë; ata nuk e durojnë diktatin; ata shprehin interesin për gjetjen e procedurave nëpërmjet të cilave ndryshimi është i sigurt.’’

19. Çfarë duhet të marrin në konsideratë drejtuesit e ndryshimeve Shmang qetësinë e rreme Mbështet rrezikun te siguria (nxit ndërmarrjen e rrezikut, por krijon rrjete sigurie, përmes marrëdhënieve të përkrahjes). Respekto ata që do t’u mbyllësh gojën (përfshiji në synimet e tua dhe mëso prej kundërshtarëve). Shko drejt rrezikut, kur krijon aleanca (,,bota atje, jashtë’’, mund të jetë e rrezikshme, por ju duhen partner të jashtëm). Bëj, si menaxhim emocional, ashtu edhe logjik (puno me inteligjencën tënde emocionale, mos i merr kundërshtimet si të drejtuara, personalisht, kundër teje). Lufto për çështje të humbura (ruaj shpresat edhe kur gjërat duken të pamundura).

20. Si mund të realizohet ndryshimi ? Ekzistojnë katër modele të ndryshimit (në këndvështrimin tonë): • Modeli i ndryshimit të mandatuar ose i ndryshimit të diktuar nga lart (kjo shkollë do të punojë me programin e arsimitcilësor).• Modeli i adoptuar (ne do të adoptojmë modelin e X shkolle të suksesshme).• Modeli i bazuar në agjentin e ndryshimit (një grup mësuesish kanë përdorur testet si instrumente për të matur dhe vlerësuar arritjet e nxënësve dhe i rekomandojnë shkollës që këto instrumente të përdoren nga të gjithë mësuesit).• Modeli i ndodhisë katalitike (pas ndryshimeve që ndodhin për shkak të luftës ne duhet të përdorim modelin multikulturor për kurrikulin).

21. Ndryshimi realizohet nëpërmjet dy lloj procesesh 1. Procesi diagnostikues përfshin tre hapa: • Përshkrimi i tablosë aktuale të dukurisë, çështjes, situatës, institucionit.• Matja e dukurisë, e çështjes nëpërmjet vrojtimit, intervistimit, anketimit, testimit.• Specifikimi i problemeve dhe i nevojave duke krahasuar mospërputhjen e tablosë së vrojtuar me atë ideale, përcaktimin e shkaqeve të kësaj mospërputhjeje

22. Ndërhyrja për të realizuar ndryshimin përmban tre hapa : • Zgjedhja e elementeve ku duhet ndërhyrë, të nxjerra nga diagnostikimi. Ndryshimi i roleve dhe i normave për të institucionalizuar procedurat dhe sjelljet e reja. Vlerësimi i suksesit të ndërhyrjeve duke rimatur funksionimin aktual.

23. Fazat dhe stadet e ndryshimit • Faza e parë emërtohet me emrat: fillimi, mobilizimi, pranimi. Fillimi duhet të përfshijë konceptualizimin, ndërgjegjësimin, angazhimin, mobilizimin, marrjen e roleve, trajnimin. • Faza e dytë – zbatimi ose përdorimi fillestar ( zakonisht zgjat dy ose tri vitet e para të përdorimit ). Zbatimi ka si elemente : zhvillimin, eksperimentimin, adaptimin ,modifikimin,përmirësimin. Faza e tretë - e quajtur vazhdimi , përfshirja, krijimi i rutinës ose institucionalizimi. Faza e katërt ka të bëjë me realizimin në shkallë të gjerë të risisë.

24. Dimensioni personal i ndryshimit Fazat e ndryshimit Vetëdijesimi Përgatitja Përshtatja Zotërimi Përtëritja

25. Fazat e ndryshimit Vetëdijesimi– nuk kam brenga për të ndryshuar, prandaj edhe nuk veproj kam nevojë për informacion që nxitë interesimin tim. Përgatitja – kam informacion për ndryshimin dhe si mund të përfitoj prej tij. Jam i brengosur se si do të ndikojë tek unë. Më duhet ndihmë që të organizohem dhe t’i zhvilloj shkathtësitë e reja. Përshtatja – e kaloj kohën duke mësuar dhe duke bërë përpjekje t’i bëj gjërat ndryshe. Më duhet përkrahje dhe ndihmë për të zgjidhur probleme dhe për t’i njohur më mirë qasjet e reja. Zotërimi – jam adaptuar me mënyrën e re të punës. I kam përfshirë qasjet e reja në punën time të përditshme. Kam nevojë që të më inkurajojnë. Përtëritja – Kam plane të reja për t’i implementuar praktikat me qëllim të përmirësimit të rezultateve të punës dhe të performancës sime. Më duhet ndihmë për t’i jetësuar idetë e mia të reja.

26. Shtatë përjetimet e ndryshimit Bëjnë diçka me të cilën nuk janë mësuar (ndjehen të ngathtë, nuk ndjehen rehat, të vetëdijshëm). Mendimi i parë që ju vjen në mendje është ta ndërpresin duke mos menduar se çfarë do të përfitojnë. (brengosen për çka do të humbasin). Ndjehen të vetmuar edhe pse e shohin se të tjerët janë përfshirë në procesin e ndryshimit (strukturojnë shkëmbimet). Marrëdhëniet sepse e dinë se njerëzit nuk mund të mendojnë për to në mënyrë të natyrshme).• Njerëzit merren në një serë ndryshimesh në të njëjtën kohë. (pak prej tyre mund të jenë në rregull e t’i pranojnë ndryshimet; mjaft prej tyre janë të prekur thellë e të mbytur në punë).

27. Përjetimet e ndryshimit Njerëzit nuk janë të gjithë të gatshëm për ndryshime, janë në nivele të ndryshme gatishmërie. (jo mirë ose keq; mos i etiketoni ose t’i gjykoni, kjo mund të ndodhë prej situatës). Njerëzit janë të shqetësuar se nuk kanë burime të mjaftueshme. (njerëzit duhen ndihmuar duke u treguar se rreth tyre ndodhen shumë burime dhe ata duhet të mendojnë për këtë). Nëse nuk do të jenë nën presionin e ndryshimit, ata do të kthehen përsëri tek e mëparshmja. (rikthimi është i natyrshëm, britmat dhe ulërimat nga paniku nuk japin rezultate).

28. Tipat e njerëzve në ndryshim Tipat e njerëzve në ndryshim Shprehësit e ideve të reja Liderët Shumica e hershme Shumica e vonuar Rezistuesit

29. Liderëtdheshumica e hershme Liderët Me ndikim Të hapur ndaj inovacioneve Të përgjegjshëm Me ndikim tek të tjerët Shumica e hershme Të kujdesshëm me rastin e marrjes së vendimeve për të bërë ndryshim Përkrahës më shumë se lider Pasues – i dëgjojnë këshillat e atyre që u besojnë (liderëve). Kërkojnë prova se ndryshimi është më i mirë se situata ekzistuese

30. Shumica e vonuardherezistuesit Shumica e vonuar Shumë të kujdesshëm në adoptimin e ideve të reja Do të presin për të parë... Do t’i bashkëngjiten shumicës vetëm atëherë kur situata të jetë e qartë. Kërkojnë prova se e reja është më e mirë se e vjetra. Kërkojnë siguri se ndryshimi ka përkrahje Mund të ndikohen nga të tjerët Rezistuesit Me plot dyshim ndaj risive Kundërshtarë të risive Zakonisht me ndikim të vogël dhe të izoluar Zakonisht mund të tregojnë histori të ndryshme të dështuara

31. Mundësitë e përkrahësvetëndryshimit Përkrahësit e ndryshimit kanë dy mundësi veprimi ndaj rezistuesve: Të shmangin, të injorojnë rezistencën Të pranojnë opozicionin Injorimi i oponentëve – ka përfundim, ”të fituar e të humbur’’ Bashkëpunimi midis përkrahësve dhe oponentëve – i nevojshëm

32. Stadet e ndryshimitsipas Gorton dheSnoëden Sipas Gorton dhe Snoëden ndryshimi i ka shtatë stade: Ndërmerret një vlerësim i nevojave Orientohet grupi për ndryshimin e propozuar Prezantohet ndryshimi i propozuar Planifikohet programi i zbatimit Pilotohet risia e propozuar Zhvillohet një vlerësim i procesit Institucionalizohet dhe zbatohet risia

33. Detyrat dhe metodat e ndryshimit Nëse njerëzit nuk e dinë se ç’ duan të ndryshojnë dhe si ta realizojnë atë, përpjekjet nuk do të jenë të suksesshme. Për të realizuar ndryshimin nevojitet të përcaktohen detyrat e ndryshimit: Agjentet e ndryshimit duhet të zotërojnë njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për ndryshimin a risinë që do të ndërmerret Përcaktimi i roleve, i rregullave, i rrjetit të komunikimit, shpërndarja e pushtetit, i mënyrës së efektshme të zgjidhjes se problemeve. Përcaktimi i qëllimit të ndryshimit dhe i objektivave konkrete. Sigurimi i infrastrukturës përkatëse.

34. Metodat për sjelljen e ndryshimeve Marrja e vendimit nga një autoritet i lartë. (kjo është metodë formale, individët motivohen nga udhëzimet e porositë e autoritetit të drejtuesit. Shoqërohet me mungesë angazhimi në sjelljen e ndryshimit). Zëvendësimi i personelit. Edhe kjo është një metodë e zakonshme për ndryshimin organizativ. Sipas kësaj metode largimi i individëve, largon problemin Prezantimi i informacionit për një risi të dëshiruar. Njerëzit përfshihen në ndryshim sepse ndryshimi duket i arsyeshëm.

35. Metodat për sjelljen e ndryshimeve Zhvillimi i aftësive si metodë presupozon se kur anëtarët e organizatës janë pajisur me njohuri për të sjell ndryshimin (trajnime nga jashtë ekipore dhe sigurohet vazhdimësia e trajnimit). Këshillimi pranohet si një metodë e efektshme. Pjesëmarrja e gjerë merr mbi vete përgjegjësi për t’u përballur me sfidat e zbatimit të risive. Mbledhja e informacionit për funksionimin e organizatës. Demonstrimi i efektshmërisë së një risie është një metodë e efektshme për ndërmarrjen e ndryshimit. Vizita në një shkollë a klasë ku zbatohet risia. Takimi ballafaques është një metodë që synon zgjidhjen e konflikteve dhe shmangien e pozicioneve ekstreme ndaj ndryshimit.

36. Rregulla për të mbështetur ndryshimin Ndryshimi kërkon një ide të mirë, iniciativë dhe disa shokë Mbani parasysh se gjithçka është në ndryshim të vazhdueshëm Përcaktoni qëllime të qarta për ndryshimin Mbani parasysh se qëndrimet, aftësitë dhe rolet mund të modifikohen Demonstroni një qëndrim optimist

37. Rregulla për të mbështetur ndryshimin Punoni me njerëz premtues Propozojeni ndryshimin në një mënyrë të tillë që njerëzit ta ndiejnë ndryshimin si të tyre Pyeteni veten se kush do të përfitojë nga ndryshimi Siguroni informacion, fakte dhe dokumente të nevojshme për mbështetjen e ndryshimit

38. Pengesat për ndryshimin Ndaj ndryshimit ushtrohen shumë presione. Rezistenca mund të jetë pozitive, kur mbron shkollën nga ndryshimet e padobishme dhe negative kur pengon ndryshimet e dobishme. Ka rezistenca racionale dhe joracionale. Ka disa mënyra joracionale të rezistencës ndaj ndryshimit. Ruajtja e së kaluarës – mësuesit kanë kryer trajnime për metodologjitë e reja dhe vazhdojnë të japin mësim me të vjetrën. Shkalla e ulët e të kuptuarit të ndryshimit ose të arsyes së ndryshimit i bën njerëzit rezistentë ndaj ndryshimit. Mosinformimi ose mospërfshirja e tyre në procesin e ndryshimit.

39. Gabimet në procesin e ndryshimit Gabimet në procesin e ndryshimit Gjatë procesit të ndryshimit nevojitet të shmangim katër gabime: Gabimi psikologjik Gabimi sociologjik Gabimi racionalist Gabimi program

40. Menaxhimi dhe udhëheqja e personelit Menaxhimi dhe udhëheqja e personelit janë çështje të ndjeshme dhe menaxherëve u kërkohet të punojnë, të veprojnë me to në emër të mbijetesës së institucionit. Ai synon bërjen e mundur që personeli të realizojë maksimumin e potencialeve të tij. Menaxhimi është procesi i punës me dhe nëpërmjet të tjerëve për të arritur objektivat institucionale në një mënyrë sa më efikase. Kur bëhet fjalë për arritjen e objektivave të institucionit menaxherët duhet të jenë ambicioz të eksplorojnë me guxim rrugë apo drejtime të reja nëpërmjet çdo lloj mënyre apo mjeti.

41. Roliimenaxherëveefektiv Menaxherët efektiv janë lojtar skuadre të fuqizuar nga dëshira dhe ndihma aktive e të tjerëve. Henry Mintsberg një studiues menaxhimi theksoi se: “Asnjë punë nuk është aq vitale në shoqërinë tonë se sa ajo e menaxherit. Është pikërisht menaxheri ai i cili përcakton nëse institucionet tona sociale na shërbejnë neve në një mënyrë pozitive apo ato ndikojnë negativisht dhe shpërqendrojnë talentin dhe burimet tona”. Por menaxhimi i organizimit dhe udhëheqjes së personelit është një proces sa i rëndësishëm aq edhe i ndërlikuar për tu realizuar.

42. Drejtuesidhepersoneli Ndërkohë që për të arritur një menaxhim efikas të institucionit nuk mjaftojnë vetëm aftësitë e menaxherit. Sado i aftë të jetë ai nuk ia del dot të menaxhojë në mënyrë frytdhënëse institucionin që ai drejton nëse personeli i tij nuk është novator dhe bashkëpunues. Nëse punët nuk bashkërenditen, nëse nuk ndajnë mendime dhe nuk gjenerojnë idetë mes tyre. Nuk mund të flitet as për personel as për menaxhimin e tij në rast se nuk kooperojnë me njëri-tjetrin.

43. Bashkëpunimimesmenaxheritdhepersonelit Përveç se të menaxhojmë duhet të dimë edhe të krijojmë një ambient miqësor ku të gjithë të ndihen të lirë të japin mendimet dhe idetë e tyre në të mire të institucionit dhe të shoqërisë e cila pret shërbime dhe të mira, dhe të mos lejojmë krijimin e një mjedisi institucional kërcënues i cili mund të ndikojë negativisht në mënyrë direkte tek shoqëria. Të organizosh dhe udhëheqësh personelin do të thotë të kuptosh mundësitë dhe aftësitë e tij dhe ti përdorësh ato me efektivitet në realizimin e objektivave të institucionit. Menaxheri duhet të gjejë forma mbështetjeje dhe inkurajimi për personelin e tij në mënyrë që të bëjë të mundur motivimin e personelit për realizimin e objektivave pavarësisht nga vështirësitë që mund të hasen rrugës.

44. Shkëmbimiiinformacionitdhekomunikimimespalëve Ndërkohë që detyra e menaxherit është të kuptojë aftësitë dhe mundësitë e anëtarëve të personelit dhe të delegojë detyra për secilin në bazë të tyre. Kjo gjë bën të mundur rritjen e komoditetit për secilin anëtarë dhe për pasojë rritjen e produktivitetit dhe të cilësisë. Ndërsa flas për kuptimin e aftësive dhe delegimin e detyrave në përshtatje me mundësitë e secilit anëtar nuk mund të lë pa përmendur rolin e komunikimit si një ndër faktorët kyç në mbarëvajtjen e institucionit. Duke qenë se komunikimi është një proces shkëmbimi informacioni midis dërguesit dhe marrësit dhe të kuptuarit të këtij informacioni nga të dyja palët.

45. Problematikatnëndryshimet e shpeshta Por jo më pak rëndësi ka mbrojtja e institucionit nga ndryshimet e panevojshme të cilat mund të çojnë në rezultate të pa dobishme. Siç e shohim procesi i organizimit dhe të udhëheqjes së personelit është shumë i ndërlikuar dhe kërkon zotërimin e aftësive të shumta. Të udhëheqësh nuk do të thotë vetëm delegimin e detyrave e të përgjegjësive dhe të presësh rezultatet pa u shqetësuar, por do të thotë të hysh në brendësi të personelit të kuptosh aftësitë dhe nevojat e tyre duke mos harruar që ti kryqëzosh ato me pritshmëritë e mjedisit ku institucioni vepron.

46. Leksioni 11. Administrimi i burimeve materiale dhe financiare në arsim Administrimi i burimeve materiale dhe atyre financiare, është një nga proceset më delikate edhe kur flasim për zhvillimin ekonomik të vendit. Shumë më serioz ky problem bëhet në sistemin arsimor. Në këtë sektor financimi është i shumanshëm dhe vjen nga: Buxheti i shtetit Buxheti i pushtetit lokal Projekte të donatorëve të ndryshëm Projekti i financuar nga Banka Botërore.

47. Administrimidhefinancimi Nisur nga ky spektër i gjerë aktorësh dhe institucionesh që japin ndihmesën e tyre në financimin e arsimit, është parë me shumë vëmendje mënyra e menaxhimit të këtyre financimeve. Mënyra më e mirë është administrimi i financimeve por edhe burimeve të tjera materiale. Ky administrim kërkon një përgatitje të mirë të instrumenteve të administrimit por edhe kushtëzon një racionalizim të burimeve materiale dhe financiare si dhe ku drejtohen këto shuma financimi.

48. Mospërputhjetmes: Financimit, administrimitdheshpërndarjes Nisur nga kjo që në fillim vërehen disa mos përputhje në lidhje me financimin, shpërndarjen dhe administrimit e këtyre burimeve. Si të tilla mund të përmendim se: Ne praktiken e prokurimeve deri me sot, është konstatuar se ne shumicën e rasteve Investitori nuk është direkt pronar, administrues ose përfitues i investimit qe realizohet;

49. Mospërputhjetmes: Financimit, administrimitdheshpërndarjes Në disa raste ka pasur një praktikë ku prokurimi financiar bëhej nga Ministria e Arsimit dhe Shkencës, ndërsa objekti i dorëzohej pushtetit vendor që nuk kishte marrë pjesë në mënyrën sesi ishte investuar dhe efektiviteti i këtij investimi; Në administrimin e burimeve materiale (mirëmbajtje të mobilierisë, laboratorëve të kompjuterëve etj) ka një paqartësi të ndarjes së përgjegjësive mes: Ministrisë së Arsimit dhe Shkencës Bashkisë apo Komunës Institucionit shkollor (çerdhe/kopsht/shkollë) apo vetë komunitetit të prindërve dhe nxënësve

50. Financimi direkt dhe administrimi direkt do të ishte më efektiv Si mund të arrihej? Fondi për ndërtimin e një shkolle p.sh. ne X Bashki ose Komune të delegohet nga Ministria e Arsimit dhe Shkencës, tek organi vendor ose një donator i huaj qe janë ne rolin e investitorit. Prokurimi mund te kryhet nga organi vendor ose donatori dhe përfituesi direkt është komuniteti i shkollës qe do te ndërtohet ose rehabilitohet. Supervizimi i investimit të ishte në dorë të pushtetit vendor apo organizmit që ka marrë në dorë investimin; Administrimi i godinës, mjeteve shkollore dhe burimeve materiale të vihej nën kontrollin e pushtetit vendor me pjesëmarrje të shkollës dhe komunitetit të nxënësve dhe prindërve.