1 / 25

خصائص القيادة الحديثة القيادة استراتيجية المنهج

خصائص القيادة الحديثة القيادة استراتيجية المنهج. د. يوسف شمس الدين بشيدات (شابسوغ) مركز بحوث شرطة الشارقة.

Download Presentation

خصائص القيادة الحديثة القيادة استراتيجية المنهج

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. خصائص القيادة الحديثةالقيادة استراتيجية المنهج د. يوسف شمس الدين بشيدات (شابسوغ) مركز بحوث شرطة الشارقة

  2. ‏عن عبادة بن الصامت قال: قال رسول الله ‏صلى الله عليهوسلم: ”ما من أمير عشرة إلا جيء به يوم القيامةمغلولة ‏‏يده إلى عنقه حتى يطلقه الحق أو ‏‏يوبقه“‏ رواه أحمد في باقي مسند الأنصار

  3. لماذا PSHEDATاسم قبيلتي + بمحض الصدفة تطابق النموذج والاسم لماذا “ORCHESTRA” • قيادة الأوركيسترا تعتبر من أعقد وأصعب الأعمال. • الدقة المتناهية في التفاصيل والتنسيق بين الفريق. • التكامل الهائل بين أعضاء الفريق بكل دقة وتفصيل. • قيادة الأروكيسترا تتم أمام الملأ وأي خطأ مكشوف. • تطابق بمحض الصدفة للأسم • إمكانية تطبيق كل القواعد تقريباً على الأوركيسترا بشكل يوضح الاستراتيجية: كما سيظهر لاحقاً

  4. PSHEDAT ORCH-E-STRA Model PSHEDAT ORCH- E -STRA

  5. كن bePSHEDAT تتعلق بما على القائد أن يكونه/ يفعله

  6. قائداً في on theORCH-E-STRA تتعلق ببيئة العمل التي يوجدها القائد ليمارس فيها القيادة EnhancedSTRAtegy

  7. كن

  8. القاعدة الأولىكن إيجابياً مبادراً،أنت منيحدد ما تفعل • تدخل في إعادة صياغة الأهداف التنظيمية للصالح المشترك. • قم بمبادرات تحدد أساليب جديدة للعمل كفؤة وواقعية. • ابتعد عن الأوهام وعن تجاوز إمكانيات الواقع في الكلفة. • اجعل مسارك الوظيفي رسالة متكاملة تسهم في تعزيز وظيفتك. • تدخل في البيئة وجماعات الضغط لإعادة تشكيل توازناتها. • الموسوعية النسبية.

  9. القاعدة الثانيةكن حساساً مترقباً يقظاً تجاه كل ما يدور حولك • تحقيق المرونة والتكيف الكفء مع المتغيرات • تحقيق تفريد المعاملة بين مرؤوسيك، • لا تعامل اثنين نفس المعاملة، و • لا تحافظ على معاملة واحدة لأي مرؤوس مهما كان، • إذا تحسن سلوكه عزز ذلك التحسن دون جمود أو رتابة، • إذا تردى سلوكه أطفئ ذلك التردي دون جمود أو رتابة

  10. القاعدة الثالثةاحرص على الصدق في وضوح يعتريه الغموض • BE UNPREDICTABLE • على الآخرين أن يعرفوا عنك أنك عادل ونزيه، لكن • على الآخرين ألا يظنوا أنك نمطي إلى درجة السذاجة.

  11. القاعدة الرابعةكن متفوقاً • في مجال قريب من المجال الرئيس لعمل الوحدة الإدارية، و • في مجال أقرب إلى اهتمام الناس وحاجاتهم، و • ازدد تميزاً في تفوقك، و • استثمر تفوقك في مساعدة الآخرين

  12. القاعدة الخامسةاحصل على السلطات ولا تتنازل عنها • ادرس حجم وصور السلطات بموجب التشريعات. • ادرس التعديل في تلك للسلطات الذي أحدثته الإدارة. • إذا وجدت سلطات ضرورية يمنحها القانون استرجعها. • إذا وجدت سلطات ضرورية يمنحك إياها روح القانون خذها. • إذا وجدت نقصاً في سلطات ضرورية اسعَ لها • بمطالبة الإدارة أن تمنحك إياها موثقة أو شفهية، وإلا • بالمطالبة بتغطيتها تشريعيا (بالطريق الطويل والصعب ). • عندما تعجز عن الحصول على السلطات ، وَثِّق ذلك. • إذا لم تستطع تحقيق كل ذلك اسعَ لتطوير صلاحيات. • وإلا انسحب.

  13. القاعدة السادسةكن أصيلاً • وإلا • غَيِّرْ نفسك وصر إنساناً جديداً حقيقياً أصلح، وإلا • كن جريئاً شجاعاً لدرجة أن تبحث عن مجال غير القيادة.

  14. القاعدة السابعةارتكز على كون مجموعتك عبارة عن فريق عمل • اجعل لجماعتك هوية (تشتق منهم) يفاخرون بها جميعاً، ثم • جد لكل مرؤوس مجال تميز يناسبه، وراعِ أن • تدعمه وتسانده ليبرز ويبدع في ذلك المجال، • يكسب معنوياً (و/أو مادياً) من جراء إبداعه بذلك المجال، • عندما يتقارب اثنان، اختص كل منهما بتفصيلات دقيقة مختلفة، • فاضل بين المكاسب بحسب التفاضل بين الأعمال.

  15. ركائز الاستراتيجية

  16. المرتكز الأولأهداف واضحة • أقرب إلى كراماتهم منها إلى تحويلهم إلى مرتزقة. • تتلاقى مع مصالح شخصية لهم بالمفهوم المعنوي والمادي. • تتسم بطول الأمد، واستمرار تأثيرها لفترة طويلة. • أهدافاً حقيقية ذات قيمة، لا وهمية خادعة.

  17. المرتكز الثانينظام للجزاء يستثمر في تعزيز الفريق - 1 • بالتوجيه على انفراد والمدح أمام الجميع، • منح أكثر من فرصة للشخص قبل الوصول إلى عقابه • بجعل الحسنات يذهبن السيئات، والطيبات تصفح عن الأخطاء، و • عدم المقارنة بين مرؤوس وآخر من مرؤوسيك، و • كشف المخطئ عند الضرورة للجميع ولا تحاكمه بنفسك، و • مكافأة المرؤوسين جماعياً ومعاقبة المسيء فردياً، و • مراعاة المعاقبة الفردية سراً والمكافأة الفردية سراً عندما تضطر • عدم تأجيل مكافأة وعدم تأجيل عقوبة. (التعزيز والإطفاء علم النفس)

  18. المرتكز الثانينظام للجزاء يستثمر في تعزيز الفريق - 2 • عدم المكافأة/المعاقبة بأي حال قبل التحقق تماماً من حقيقة • قيام الفعل المرغوب/المرفوض، و • أن ذلك الفعل يستحق فعلاً المكافأة/العقاب، و • أن المكافأة/العقاب يتناسبان مع الفعل المرغوب/ المرفوض، • في جميع الأحوال إعطاء فرصة للمحسن/ المسيء للتفسير

  19. المرتكز الثانينظام للجزاء يستثمر في تعزيز الفريق - 3 • مكافحة الظواهر السلبية كالنميمة وغيرها، و • من يشبع من مكافأة تُغَيَّر له، ومن لا تظهر جدوى من عقوبته تُغَيَّر له. • منح ألقاب جيدة مستحبة وأخرى غير مستحبة للجزاء، • فهم الناس، والأولى معالجة مشكلاتهم.

  20. المرتكز الثالثمنهج للهيمنة الكاملة • تحييد القيادات غير الرسمية المنافسة، • الضغط على المنافسة القيادية لصالحك، و/أو • استقطاب الجهات المستهدفة إلى جهتك، بتسيير مصالحها • إشعار الجميع أن الأمر بيدك لا بيد غيرك، وإلا • احتواء القيادات غير الرسمية المنافسة وسحبها إلى جانبك • استثمارالوسائل في سبيل تعطيلها والحلول مكانها اجتماعياً

  21. المرتكز الرابعالإنسانية • إفشاء السلام والاحترام ومراعاة الظروف ذات الأثر في التصرفات • محاولة تفهم نفسيات ودوافع وأساليب المرؤوسين • السعي لفهم نقاط قوتهم وضعفهم، • البحث عن مشاكل وهموم المرؤوسين ومساعدتهم في حلها، • امتصاص الصدمة

  22. PSHEDAT ORCH-E-STRA Model

  23. FULL MODELbe PSHEDATof the ORCH-E-STRA

  24. المنهج المرن في أساليب القيادة

  25. شكراً لكمد. يوسف شمس الدين عبد الحميد بشيدات (شابسوغ)Dr. Yousef Sh. A. PSHEDAT (Shapsough) ص. ب.:27867 الشارقة – الإمارات العربية المتحدة pshedat@eim.ae +971 (50) 3090227 +971 (50) 2060112 (55)5727205+971 (R) 5737001 (6) 971+ http://www.geocities.com/seifo/index.htm

More Related