Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad

1. Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de la Calidad Econ. Agustín Pérez C. Maracay, 08-11-2007

2. CONTENIDO 1. Antecedentes 2. Técnicas e Instrumentos • Kaizen. • Siete herramientas del control de calidad. • Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). • Administración por medios visuales. • Técnicas de muestreo de trabajo. • Eliminación de Muda. • Estructura de la mejor práctica de trabajo. • Pensamiento positivo. 3. Algunas Experiencias

3. 1. Antecedentes

4. BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO • Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall). • Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa. • En 1948 se crea el “Consejo de Productivo Anglo-Americano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).

5. CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN • La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía. • Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población. • Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias. • Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).

6. CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN PARA TENER EXITO • Los lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores. • Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi). • En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.

7. CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN • Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar). • Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal. • Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes. • Educación de dirigentes empresariales.

8. CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. • Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno. • Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal. • Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).

9. RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.

10. 2. Técnicas e Instrumentos 2.1Kaizen. 2.2 Siete herramientas del control de calidad. 2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). 2.4 Administración por medios visuales. 2.5 Técnicas de muestreo de trabajo. 2.6 Eliminación de Muda. 2.7 Estructura de la mejor práctica de trabajo. 2.8 Pensamiento positivo.

11. Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones. “Kai” significa cambio “Zen” quiere decir para mejorar KAISEN

12. “Kaizen” es “cambio para mejorar” o • “mejoramiento continuo” • Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante. • Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas. • Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. • Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales. ¿QUÉ ES EL KAIZEN?

13. Gran innovación Pequeñas mejoras Pequeñas mejoras Pequeñas mejoras Pequeñas mejoras Pequeñas mejoras Pequeñas mejoras CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN” Mejoramiento incremental Japonés

14. Es un proceso orientado al mejoramiento No el mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición, identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento. PRINCIPIOS DEL KAIZEN • La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo • Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo • De otras organizaciones, de otras industrias • El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes • El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos. • Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.

15. SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo. Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción CÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZEN • CINCO (5) S • Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo. • Mantenerlos en buenas condiciones. • ADMINISTRACION VISUAL • Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo. • Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades

16. CAPSULAS DEL KAIZEN Programas empacados muy conocidos que contienen diversos módulos del kaizen TQM Administración de Calidad Total JIT Justo a tiempo TPM Mantenimiento Productivo total Camino Preferido Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc

17. Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción. Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo. CAPSULAS DEL KAIZEN JUSTO A TIEMPO Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones. Objetivos Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado. KANBAN REGISTRO VISIBLE

18. EJEMPLOS DE KANBAN

19. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN Mayor productividad en los recursos Mejor calidad en Los productos Kaizen Inversión para mantener una alta utilización Nivel de calidad que Satisface las necesidades de los clientes Ingeniería de productos X Tecnología para asegurar la velocidad del proceso Tecnología para Asegurar la calidad diseñada Ingeniería de procesos X Actividades para incrementar la eficiencia Respuesta rápida para acciones correctivas Ingeniería de la producción

20. Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas Paso 9: Revisar Resultados Paso 8: Intentar contramedidas Paso 7: Desarrollar contramedidas Paso 6: Analizar hallazgos Paso 5: Identificar desperdicios y problemas Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios Paso 3: Medir rendimiento y productividad Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN

21. KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS Nivel Meta Nivel Alcanzado Brecha Nivel Actual Nivel Actual vs Nivel Alcanzado Nivel Alcanzado vs Meta

22. 7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción. En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas. Diagrama de pareto. Diagrama de causa y efecto. Gráficos. Hoja de control. Gráficas de relación. Histograma. Gráfico de control.

23. LAS 5 S Práctica utilizada para lograrambientes donde se "respire” la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas DESECHAR SEIRI ORDENAR SEITON LIMPIAR SEISO SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD DISCIPLINA SHITSUKE

24. SEIRI DESECHAR Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras labores BENEFICIOS Basurero • Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles • Más espacio • Mejor control del inventario • Eliminación del despilfarro • Menos accidentes

25. ORDENAR SEITON Ordenar los objetos de acuerdo a un método que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados BENEFICIOS • Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos • Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado • Ayuda a identificar cuando falta algo • Da una mejor apariencia Después Antes

26. SEISO LIMPIAR Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso Encontrar y corregir las fallas. BENEFICIOS • Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones • Menos probabilidad de contraer enfermedades • Menos accidentes • Mejor aspecto • Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

27. MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD SEIKETSU Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso BENEFICIOS • Mejora nuestra salud • Desarrollamos mejor nuestro trabajo • Facilita nuestras relaciones con los demás • ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

28. SHITSUKE DISCIPLINA Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores. Apegarse a las normas establecidas. Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales. BENEFICIOS • Se evitan reprimendas y sanciones • Mejora nuestra eficacia • Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros • Mejora nuestra propia auto-imagen

29. JULIO JUNIO SEPTIEMBRE

30. Antes Después

31. 4. SEIKETSU Mantener la limpieza 1. SEIRI Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado 5. SHITSUKE Crear hábito en los 4S 3. SEISOU Limpieza 2. SEITON Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo. INTERNANDONOS EN LAS 5S

32. RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA MEJORA DE BENEFICIOS ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV REDUCCIÓN DE COSTOS MEJORA DE LA CALIDAD DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO ACCIONES DE KAIZEN HERRAMIENTAS AMV CONTROL DIARIO ANOMALÍA ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES JUSTO A TIEMPO HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD 5 S ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV) Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo. Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran irregularidades.

33. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL • KANBAN • Pizarra de Monitoreo • Recordatorios de seguridad • Etiquetas y sellos

34. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL • Gráficos de productividad • Puntos de verificación de calidad • Agendas de trabajo • Historia de mejoras realizadas • Resultados • Personal y turnos • Rangos y escalas de operación • Calendarios • Muestra de productos • POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso • Lámparas de señales

35. Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen. Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo Obtener la proporción de la operación. Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horas-máquinas de la operación. TÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina.

36. MANEJO DE MUDA MUDA DESPERDICIO Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos. No genera ningún valor agregado. Trabajo Con Valor Agregado Obvios que pueden ser eliminados mediante Kaizen Operaciones para agregarle los valores verdaderamente requeridos a las cosas MUDA Operación Operaciones que pueden ser reducidas pero no eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo Trabajo Secundario

37. TIPOS DE MUDAS • Muda de Sobreproducción: • Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios • Causas: • Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. • Cliente • Aparente búsqueda de eficiencia • Miedo a la paralización de línea • Mal sistema • Demasiados operarios

38. MUDA DE EXCESO DE INVENTARIO Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados. • Causas: • Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario. • Cliente • Gran cantidad de producción • Largo período de establecimiento • Frecuencia del transporte es menor, pero la cantidad a transportar es mayor

39. MUDA DE TRANSPORTE Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. • Causas: • Dividir en partes el proceso de producción o aislar algunos lugares de trabajo. • Mala distribución de las maquinas • Apilar los materiales directamente sobre el piso • Cajas de partes demasiado grandes • Dependencia de los subcontratistas • Almacenamiento sin clasificación

40. MUDA DE PROCESOS SIN VALOR Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA. Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar. • Causas: • Detenciones cortas • Mal Diseño

41. MUDA DE ESPERA Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos perdidos de las maquinas. • Causas: • Escasez de partes • Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos • Espera por transporte Muda de Defectos Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de producir artículos defectuosos • Causas: • Inspección: Ninguna, dependencia de la siguiente, disparidad en las normas. • Datos: Ningún uso, aversión a la recolección

42. MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor. ? ? • Causas: • Mal almacenamiento de las partes • Mala distribución de las máquinas • Ubicación o altura del conducto de transporte

43. CONTRAMEDIDAS Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario). Muda de Sobreproducción Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte. Muda de Inventario Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas Muda de Transporte

44. CONTRAMEDIDAS Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo. Muda de Procesos sin Valor Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones Muda de Espera Inspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible). Muda de Defectos Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una. Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario

45. PENSAMIENTO POSITIVO Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas. Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea

46. Misión Diseño Principal Problema Esencial Estrategia Obstáculos Tácticas Meta

47. 3. Algunas Experiencias

48. Primero desarrollar a las personas, luego producir productos Es aplicada como filosofía corporativa Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas. Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la Kaizen APRENDIZAJE DE LOS JAPONESES • La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda • La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo) • El rol de la administración es crear problemas • Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo, y actualizando los problemas • Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.

49. Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002. • 61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador. • Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan • Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso • 10 Minutos de descanso cada 2 horas VISITA A LA TOYOTA • Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción

50. Mejoramiento continuo: cultura organizacional • Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países: • Entrenamiento sobre la forma de pensar En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.