بسم الله الرحمن الرحيم

بسم الله الرحمن الرحيم

SIX SIGMA )6σ ( کاری از : منصوره رسولی مهران ملکی

مقدمه فشارهای ناشی از جنگ جهانی دوم

بعد از جنگ جهانی دوم علاج کار.....!!!!؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟ کیفیت و کمیت تولیدات را تحت تاثیر قرار داد و صاحبان صنایع را به فکر چاره انداخت قطعات معوب تولیدی توسط ماشین آلات بیشتر شد

مقدمه در این راستا ، ابزارهای متعددی جهت بهبود این پارامتر اساسی (کیفیت)توسط بشراستفاده شده است . در این برهه از زمان که دنیای رقابتی نیاز به برترین ها جهت باقی ماندن در شرایط رقابتی دارد، متدولوژی شش سیگما به عنوان روشی سیستماتیک جهت بکارگیری منسجم از ابزارهای مختلف کیفی مطرح گردید. در این متدولوژی سعی بر کاهش انحرافات فرایندها می باشد که اهداف اساسی در به کارگیری آن را می توان در مواردی شامل کاهش تغییرات ، کاهش عیوب ، بهبود بازدهی ، بالابردن رضایت مشتری وبهبود در مسائل مالی خلاصه نمود.

مقدمه تا کنون تصور مدیران از روشهای بهبود کیفیت تنها افزایش هزینه جهت دستیابی به این هدف بوده است. ولی مطرح شدن متدلوژی شش سیگما بر این باور مدیران خط بطلانی می کشدونشان می دهدکه افزایش سطح کیفیت منجر به کاهش هزینه وسرعت تولید می گردد. این پارادایم ذهنی برخلاف نظریات قبلی که افزایش سرعت وکاهش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند،در نظریه جدید هدف افزایش سطح کیفیت می باشدکه اثراتی مانند افزایش سرعت وکاهش هزینه های تولید را به دنبال دارد

تاريخچه شش سيگما در اواسط دهه 80 ميلادي شركت موتورولا ، تحت رهبري رابرت گالوين اولين شركت ايجادكننده شش سيگما بود. موتورولا به اين علت به 6 سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود.هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتورولا را بدست گرفت ، بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد . در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتورولا توليد مي شد ، توليد كرد . آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ، تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتورولا است .

تاريخچه شش سيگما بيل اسميت دانشمند و مهندس ارشد دپارتمان ارتباطات موتورولا ، اعلام كرد كه تست نهايي محصولات شركت نرخ بالايي را براي خرابي محصولات نشان مي دهد . او نظر خود را با گالوين در ميان گذاشت و او را ترغيب كرد كه شش سيگما بايستي به عنوان هدف كيفيتي موتورولا در نظر گرفته شود . موتورولا هميشه درزمينه بهره وري و كيفيت پيشگام بوده است . در دهه 1980 موتورولا مكاني بود كه برنامه هاي بهبود بهرهوري و كيفيتي توسط عده اي از خبرگان از جمله جوزف ژوران ، دورين شنين ، جنيچي تاگوچي ، اليا گلدرات و مايكل هري ارائه شد. در ميان اين خبرگان مايكل هري برنامه اي را به موتورولا پيشنهاد داد كه سفر كيفيتي ژوران ، كنترل كيفيت آماري (SPC) ، ابزارهاي تشخيصي پيشرفته شينين (ADT) و آزمايشات برنامه ريزي شده ( PE) را در بر مي گرفت . سپس مايكل هري با اسميت روي مفهوم جديد شش سيگما كار كرد و كمي بعد موسسه شش سيگماي موتورولا را پايه گذاري كرد.

شش سیگما چیست؟ شش سیگما یک رویکرد مدیریتی است که برای بهبود محصولات ، خدمات و فرایندها بکار گرفته می شود و روش کار آن کاهش خرابی در فرایندهای سازمان است. شش سیگما را فلسفه کنشی مدیریتی که روشهای مختلف حل مساله وبهبود فرآیندرا به کار می گیردتا با شناسایی وحذف فعالیتهای غیرارزش افزوده،بهبود عملکرد فرآیند راتسهیل کند.Willy&sons,2003))

تعريف آماري 6 سیگما از نظر فني سيگما يك اصطلاح معمول در علم آمار است كه پراكندگي يا واريانس خروجيهاي يك فرايند را حول مقدار ميانگين اين خروجيها نشان مي دهد . سیگما شش سيگما به فرايندهايي بر مي گردد كه در آنها فاصله بين ميانگين عملكرد و نزديكترين حدود مشخصه فرايند شش برابر انحراف استاندارد آن باشد. در اينگونه فرايندها در هر يك ميليون فرصت خرابي تنها 3.4 خرابي اتفاق مي افتد. چنين عملكردي اغلب تحت عنوان عملكرد در سطح كلاس جهاني شناخته مي شود.

توزيع نرمال اگر يك متغير تصادفي نرمال باشد آنگاه احتمال X برابر خواهد بود با :

ويژگيهاي منحني نرمال • شكل منحني نرمال زنگوله اي است . • نسبت به محورمركزي متقارن است . • سطح زير منحني نرمال 1 ميباشد . • منحني از دو طرف تابينهايت ادامه مييابد ، به محور افقي نزديكتر ميشود ولي هيچگاه واقعاً به آن نمي رسد . • نقطه وسط ميانگين جامعه است .

(Specification Limit)حدود مشخصات حدود مشخصات ، حدود مجاز خطا يا دامنه عمكلردها است که توسط مهندس فرایند مشخص می شود . در شكل بعد حدود تعيين شده به صورت دو خط قائم اصلي در شكل نشان داده شده است . مقدار هدف ، اگر چه در شكل نشان داده نشده ، معمولاً درست در وسط USLو LSL قرار دارد . اين حدود تعيين شده كاملاً مستقل از منحني زنگوله اي شكل توزيع نرمال است .

تعداد قطعات خارج از حدود مورد نظر درصد حدود مورد نظر 887700 30.32 ±1 σ ±2 σ 69.13 308700 ±3 σ 93.32 66810 ±4 σ 98.8780 6210 ±5 σ 99.97670 233 ±6 σ 99.999680 3.4

سطح سيگما در وضعيت قبلی ،‌ميانگين فرآيند در مركز قرار داشت . موتورولا براي برررسي جا به جايي هاي ” معمول “ ميانگين يك فرآيند از مقدار تعيين شده مقدار جا به جاييσ1.5± را به ميانگين اضافه مي كرد . از اين جا به جايي ميانگين در محاسبه « سطح سيگمايي » يك فرآيند يا « سطح كيفيت سيگمايي » فرآيند مانند شكل بعدی استفاده مي شود در اين شكل مثلاً مشاهده مي كنيم كه ميزان ppm 3/4 ، متناظر با سطح كيفيت σ6 است .

آثار يك جابه جايي را كه در آن فقط 3.4ppm معيوب در سطح کیفیت 6 سیگمایی داريم .

نكته ي كه بايد برآن تاكيد شود اين است كه سطح كيفيت سيگماي رابطه اي معكوس و غير خطي با ميزان موارد معيوب دارد و هر چه سطح كيفيت سيگمايي بالاتر باشد ،‌ معنايش اين است كه در هر يك ميليون مورد ، تعداد موارد معيوب كم تري داريم حال اين كه رابطه ، خطي نيست . شكل زیر نشان مي دهد كه افزايش كيفيت از سه سيگما به چار سيگما ، با افزايش كيفيت از پنج سيگما به شش سيگما يكسان نيست .

. اولين ”واحد“‌جابه جايي كه در بالا به آن اشاره شده مربوط است به افزايش 10 برابر كيفيت از نظر موارد معيوب ، و به جابه جايي” واحد “ آخري مربوط مي شود به افزايش كيفيت 70 برابر ، كه در آن اين مقايسه ها مبتني بر يك فرايند با جابه جايي هستند هر واحد تغيير در سطح كيفيت سيگما ، متناظر با يك واحد تغيير در افزايش كيفيت فرآيند كه با ميزان موارد معيوب بيان مي شود نخواهد بود . انتقال از سطح كيفيت پنج سيگما به شش سيگما خيلي دشوار تر از انتقال از سه سيگما به چهار سيگما است . شاخص سطح كيفيت سيگما بسيار اختلاف برانگيز است .

هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .

محاسبه سطح سیگما 1- واحد : موردی است که به مشتری تحویل داده می شود. 2- نیازها : باعث خوب یا بد شدن واحد تحویل داده شده به مشتری می شود. 3- فرصت : تعداد نیازها یا فرصت های بروز نقص،برای هر واحد. برای محاسبه سطح سیگما، کل تعدادعیوب شمارش شده را بر کل تعداد واحدها ضربدرتعداد فرصت های عیب تقسیم می کنیم. این عدد را تعداد عیب در هر فرصت می نامند. حال تعدادعیب را دریک میلیون ضرب می کنیم. وبا توجه به جدول سیگما ها سطح سیگما را مشخص می کنیم.

جدول محاسبه سطح سیگما

سه رویکرد اساسی درایجاد شش سیگما در سازمان

1- دگرگونی سازمان برای آن دسته از سازمان هایی که نیاز وهدف آنها اجرای کامل رویکرد شش سیگما است، مسیر دگرگونی سازمان رویکرد مناسبی است. ازتیم هایی که در راستای دگرگون سازی سازمان فعالیت می کنند،اغلب خواسته می شود که به فرآیندهای مهم توجه کرده وپیشنهاداتی را برای تغییر ارائه دهند که این فعالیتها شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد: - چگونگی توزیع محصولات شرکت - اثربخشی فرآیند فروش - توسعه محصول جدید - شکایات مهم مشتریان - عیوب محصول ومشکلات همیشگی ازجمله مزیتهای این رویکرد ایجاد تغییرات سریع در طی چند ماه می باشد. اما احتمال دارد در اجرای این رویکرد بی نظمی رخ دهد وزمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان گردد.

2- بهبود استراتژیک: در مسیر بهبود استراتژیک تلاش شما می تواند به یک یا دو نیاز بحرانی سازمان محدود شود، به طوری که تیم ها وآموزش های طرح ریزی شده اصلی ترین فرصت ها ومهم ترین ضعف های سازمان را هدف قرار می دهند رویکرد بهبود استراژیک می تواندبه سازمان کمک کند تاتمرکزخود را روی فرصت های با اولویت بالاتر معطوف کند ومدیریت تغییر را به بخشهای مورد نظرمحدود کند. امادر مقابل باعث ناخشنودی در افرادی می شود که از فرآیند بهبود کنار گذاشته شده اند. ازمشکلات دیگر بروزناهماهنگی بین بخش هایی که شش سیگما را اجرا می کنند با بخش هایی که در گیر آن نیستد .

3-حل مساله: این رویکرد مشکلات قدیمی را که مورد توجه تلاشهای بهبود ناموفق قبلی بوده اند،هدف قرار می دهد. رویکرد حل مساله،مناسب ترین رویکرد برای شرکت هایی است که درصدداستفاده از منافع شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان می باشند. اگر سازمان این رویکرد را در پیش گیرد،با احتمال بسیار،تنها تعدادکمی افراد در این تلاش سهیم هستند. مزیت این روش تمرکز نمودن در موضوعات مهم وشناسایی علل ریشه ایی آنها با استفاده از داده ها وتحلیل های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است. این رویکرد از کمترین پیچید گی برخوردار است. ولی نمی تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند. بعلاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت آمیز تغییرات ایجاد نماید.

متدلوژي شش سيگما متدلوژي هاي رايج شش سيگما DMAIC DFSS (بهبود فرآيندها به كمك شش سيگما) (طراحي به كمك شش سيگما)

مدل DMAIC مدل DMAIC مجموعه اي از ابزارهاست كه در پنج فاز براي مشخص كردن و فرايندهاي صنعتي و كسب و كار استفاده مي شود .

1- فاز تعريف در فاز تعريف ، نيازمنديهاي مشتري بيان مي شود و فرايندها و محصولاتي كه بايد بهبود داده شوند، شناسايي مي شوند.

2-فاز اندازه گيري در فاز اندازه گيري عملكرد مورد انتظار فرايند و و ضعيت فعلي فرايند مشخص مي شود، متغيرهاي ورودي/خروجي فرايند تعريف مي شوند ، و سيستم هاي اندازه گيري ارزيابي مي شوند .

3-فاز تحليل در فاز تحليل با استفاده از داده ها ، مهمترين عوامل ورودي و درون فرايند كه بر خروجي هاي فرايند تأثير گذار هستند ، مشخص مي شوند.

4-فاز بهبود در فاز بهبود ، فعاليت ها و بهبودهايي كه منجر به بهينه سازي خروجي هاي فرايند و حذف/ كاهش خرابي و تغييرات در فرايند مي شوند، شناسايي مي شود. در اين فاز متغيرهاي x شناخته شده در فاز تحليل كه در رابطه y = f (x) تعيين شده اند بهبود يافته و عملكرد فرايند جديد ارزيابي مي شود.

5-فاز كنترل در فاز كنترل دست آوردهاي حاصل از بهبود ايجاد شده ، مستند و نظارت مي شود و مسوولاني جهت پيگيري اين يافته ها تعيين مي شوند.

تعريففرصتها اندازه گيري عملكرد تجزيه و تحليل علت بهبود عملكرد كنترل عملكرد D Define Opportunities M Measure Performance A Analyze Opportunities I Improve Performance C Control Performance What is Important ? چي مهم است ؟ مشكل چيست ؟ How are we doing ? وضعيت ما چگونه است ؟ با چه آماري ؟ What needs to be done ? چه بايد كرد ؟ رويكرد بهبود چيست ؟ How do we guarantee performance ? چگونه مي توان عملكرد را ضمانت كرد ؟ What is Wrong ? علت چيست ؟ چي باعث شده ؟ چه تحليلي وجود دارد ؟ خلاصه مدل (Dmaic)

مدل DFSS DFSS يک متدولوژي سيستماتيک است که ابزارها، آموزش و ارزيابي ها را براي قادر ساختن سازمان به طراحي محصولات و فرآيندهايي که توقعات مشتريان رابرآورده مي سازند، بکار مي گيرد و مي تواند در سطوح کيفي 6 سيگما توليد شود. هدف DFSS دستيابي به حداقل نرخ خطاها، سطح 6 سيگما و بيشينه ساختن تماس مثبت طي مراحل پيشرفت محصولات است .

هفت مؤلفه DFSS 1. ايجاد فرايند طراحي مشتري محور براساس ظرفيت شش سيگما2. پيش‏بيني كيفيت طراحي در ابتدا3. انطباق نيازهاي از بالا به پايين با قابليت‏هاي شكل گرفته در پايين به بالا4. يكپارچه‏سازي روابط طراحي ميان وظيفه‏اي5. ايجاد معيار اندازه‏گيري كيفيت و بهبود قابل پيش‏بيني در مراحل اوليه طراحي6. استفاده از ظرفيت‏هاي فرايند در تصميم‏گيري نهايي7. نظارت بر انحراف‏هاي فرايند 6 هدف كنترل و اطمينان از تحقق نيازهاي مشتريان

سطوح سازمانی درگیر در پروژه ها برای نقش ها ومسئولیتها ی در گیر در شش سیگما اصطلاحات مختلفی توسط شرکتهای مختلف مطرح شده است. این نقشها ومسئولیتها طبق رده بندی ورزش کاراته نامگذاری شده اند. همانطورکه در ورزش کاراته افراد با دیدن آموزشهای بیشتر وکسب تجربه قادر خواهند بود رده بالاتری را کسب کنند، در شش سیگما نیز افراد با دیدن آموزش وکسب تجربه بیشتر رتبه علمی وتجربی بالاتری را کسب خواهند کرد. در ایجا برخی اصطلاحات که توسط جنرال الکتریک وموتورولا استفاده شده اشاره می کنیم :

کمر بند سبز • آموزش دیده مجموعه ای از روشها و ابزارهای شش سیگما • کار در سطح محدودتر پروژه، نوعا در محدوده کاری مربوط به خود . • می تواند عضو مؤثری از تیم کمربند سیاه ها باشد.

کمر بند سیاه • مسئول هدایت، اجرا و تکمیل پروژه DMAIC • آموزش روشها و فنون شش سیگما به اعضای تیم • کمک به شناسایی فرصتهای پروژه، و روشن نمودن دامنه و جزئیات آن • گزارش پیشرفت پروژه شش سیگما به رهبر پروژه و صاحب فرآیند. • انتقال دانش به سایر کمربندسیاه ها و سازمان • هدایت کمربند سبزها

کمر بند سیاه ارشد • متخصص مفاهیم و ابزارهای شش سیگما • آموزش کمربند سیاه ها و حصول اطمینان از کربرد مناسب روشها و ابزارها توسط آنها • رهبری و مربی گری کمربند سیاه ها و کمربند سبزها • نگهداری مراجع آموزشی و در صورت لزوم به روز کردن آنها • انجام امور اصلی پروژه، که عمدتا بین واحدی است. • کمک به رهبران پروژه و صاحبان فرآیندها با انتخاب پروژه، مدیریت پروژه و امور هماهنگی شش سیگما

رهبر پروژه • انتخاب و هدایت کمر بند سیاه ها • هدایت در شناسایی، اولویت بندی، و تعریف دامنه پروژه • رفع موانع موجود در رابطه با کمربند سیاه ها • کار با رهبر اجرایی به منظور ایجاد زیر ساخت شش سیگما • گزارش پیشرفت پروژه شش سیگما به رهبر اجرایی و صاحب فرآیند.

رهبر اجرایی • مسئول اجرای شش سیگما در واحد خود • کار با رهبران واحدها جهت تعیین اهداف کلان و خرد و اطمینان از همسویی آنها با مدیر ارشد • هدایت جریان تشخیص موارد کلیدی (Critical to Flow down( برای شناسایی نواحی بهبود و همسو با اهداف • تسهیل شناسایی و اولویت بندی پروژه ها • پایه ریزی و اجرای طرحهای آموزشی • ایجاد طرح انتقال اطلاعات در واحد مربوطه • گزارش وضعیت اجرای پروژه در واحد مربوطه به رهبر اجرایی ارشد • انتخاب رهبر پروژه • رفع موانع تیم

فاکتورهای کلیدی جهت پیاده سازی موفق یک برنامه شش سیگما • عوامل بسیاری برموفقیت پروزهای شش سیگما تاثیر گذار است، که برخی از این عوامل عبارتند از : • مشارکت مشهود مدیریت ارشد • درک متدولوژی/ ابزارها وتکنیکهای شش سیگما • مرتبط کردن شش سیگما با استراتژی تجاری سازمان • مرتبط کردن شش سیگما با مشتریان • انتخاب پروژه، بازنگریها وپیگیری واطمینان از انجام پروژه • زیرساختارهای سازمانی(منظور افراد درگیر درپروژه های شش سیگما) • تغییر فرهنگ • مرتبط کردن شش سیگما به تامین کنندگان • آموزش مستمر مدیران وکارکنان سازمان • مرتبط شش سیگما به منابع انسانی

بسم الله الرحمن الرحيم