Szervezetfejlesztés

1. Szervezetfejlesztés Cseh Györgyi Qualitas T&G Kft. ügyvezető SZTE KÖVI oktató

2. Az összeállítás a következő szakirodalmak felhasználásával készült: • Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. • Barlai Róbertné (2001): A szervezeti kultúra diagnosztizálása és fejlesztése. Munkafüzet. Szegedi Minőségbiztosítási Konferencia 2001. 11.05-07. • Cseh Györgyi (2003): A szervezeti kultúra fejlesztése. In: Baráth (szerk.): Értelmezési és bevezetési útmutató a Comenius 2000 II. intézményi modellhez. PTMIK Comenius Programigazgatóság, kézirat. • Setényi János (2003): „Tanuló és felejtő” szervezetek: a közoktatási intézmények tudásmenedzsmentjéről. Szegedi Közoktatási Minőségbiztosítási Konferencia. • Barlai Róbertné (én.): Szervezetfejlesztés. KÖVI modul, Kézirat, Szeged. Szervezetfejlesztés

3. Feladat • Milyen változások azonosíthatók az elmúlt 5-7 évben az intézményekben? • Milyen nehézségek jelentek meg közben? Hogyan tudtátok ezt kezelni? • Nézzétek át a szervezetfejlesztés definícióit, keressétek meg a kulcsszavakat! Szervezetfejlesztés

4. SzervezetfejlesztésBeckhard • Tervszerű, • a szervezet egészére kiterjedő, • felülről szervezett törekvés, amely • a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza • a szervezeti folyamatokra való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával. Szervezetfejlesztés

5. SzervezetfejlesztésBecker „A szervezetfejlesztés olyan hosszú távú és komplex kiképzési stratégia, melynek feladata az egy szervezetben működő csoportok, osztályok vagy üzemek teljesítőképességének és jó közérzetének növelése abból a célból, hogy a szervezet könnyebben igazodhassék a környezeti feltételekhez, például a piaci helyzethez , új technológiákhoz, társadalmi változásokhoz. Ennek érdekében a rendszerelmélet, főképpen a kibernetika ismeretei, a kiscsoport-kutatás eredményei alkalmazást nyernek.” Szervezetfejlesztés

6. SzervezetfejlesztésKieser A szervezetfejlesztés a szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezetet átölelő fejlesztési és változtatási folyamat. Ez a folyamat az összes érintett közvetlen részvételén és gyakorlati tapasztalatokra épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet teljesítőképességének (hatékonyságának) és a munka minőségének (humanitásának) egyidejű javítása. Szervezetfejlesztés

7. SzervezetfejlesztésFrench és Bell • A felső vezetés által támogatott hosszú távú erőfeszítés, • a szervezet problémamegoldó képességének és megújulási folyamatainak javítására, különösen • a szervezeti kultúra hatékonyabb és • együttműködésben megvalósuló diagnózisa által, • sajátos hangsúllyal a formális munka-teamek, az időleges teamek és a csoportok közötti kultúrára, • tanácsadó-szakértői segítséggel és • 7. az alkalmazott magatartástudományok elméletének és technológiájának az akciókutatást magában foglaló felhasználásával. Szervezetfejlesztés

8. SzervezetfejlesztésPataki Béla A szervezetfejlesztés tudatosan tervezett, szisztematikus, módszeres, átfogó változtatási program, amely elsősorban a szervezet kultúráját módosítja. Nem egyszeri gyors beavatkozás, hanem hosszan tartó folyamat, amelyet nem szabad türelmetlenül siettetni. Hatására javul a szervezet problémamegoldó, alkalmazkodó, megújuló képessége, így kisebb lesz a változásokkal szembeni ellenállás. Szervezetfejlesztés

9. Dobák Miklós értelmezése szétválasztja a két alapvető megközelítést, mely szerint a szervezeti struktúra formális jellemzőinek a szabályozása az un. szervezettervezés, míg a szervezetfejlesztést alapvetően a szervezeti tagok magatartásának, viselkedésének és motivációinak a befolyásolása, megváltoztatása során használja. Szervezetfejlesztés

10. Organizational Development Az OD (magatartástudományi szervezetfejlesztés) olyan megközelítések gyűjtőkategóriája, amelyek a szervezet egészének fejlesztésére irányulnak. Úgy kívánják elősegíteni a tervezett szervezeti változásokat és felkészíteni, ráhangolni a szervezeti tagokat a változásokra, hogy a változások mind a szervezetteljesítménynövekedését, mind a szervezeti tagok személyes fejlődését és jólétét szolgálják. Szervezetfejlesztés

11. Miért van szükség szervezetfejlesztésre? Miért kell változtatni? • Teljesítmény szinten tartása vagy növelése • Életben maradás – alkalmazkodás, túlélés Miért nehéz? • Stabilitásra törekvés – inercia: a szervezet azon törekvése, hogy külső kényszer nélkül ne változtassanak. Szervezetfejlesztés

12. A legtöbben olyan helyen szeretünk dolgozni, ahol… • Fontosnak érezzük magunkat, • Megbíznak bennünk, • Számítanak ránk, • A képességeinkhez mért munkát végzünk, • A szervezeti célok elérésében látjuk a saját fejlődési lehetőségünket, • A munka nem megy az egészségünk rovására, • Ahol jól érezzük magunkat. Szervezetfejlesztés

13. Döntés a változásról • V = (A+B+C) > X • V = tervezett változás • A = a helyzettel való elégedetlenség mértéke • B = a változás által keltett remény kívánatossága • C = a gyakorlati megvalósíthatóság • X = a változás „ára” Szervezetfejlesztés

14. Szervezetfejlesztés

15. Szervezetfejlesztés

16. A szervezeti változás szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása Fólia Szervezeti adaptáció A szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni környezetéhez. Az adaptációja módja a szervezet vezetőinek tudatos választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten. Szervezetfejlesztés

17. Szervezeti adaptáció • Reaktív vagy passzív alkalmazkodás: a külső környezetben bekövetkező változások után, csak a környezeti változások kényszerítő ereje miatt következnek be a szervezeti változások • Preaktív alkalmazkodás: a szervezet vezetése a gyors és hatékony alkalmazkodás érdekében a várható környezeti változásokat megelőzően hajt végre szervezeti változásokat • Proaktív vagy interaktív befolyásolás: a szervezetet kísérlet tesz a környezeti feltételrendszer módosítására, megváltoztatására, és ezáltal saját mozgásterének bővítésére. Szervezetfejlesztés

18. Szervezeti változás Tartalom: mi változik és milyen mértékben Tartalom: működési folyamatok, technológia, outputok, struktúra, célképzés, innováció, információ, döntés, kultúra, konfliktuskezelés, szervezeti magatartás, hatalmi viszonyok stb. Szervezetfejlesztés

19. Szervezeti változás Folyamat: milyen módon és milyen gyorsan változik A változási folyamat lehet: spontán vagy irányított. Irányított: a vezetés tudatos beavatkozása, irányított folyamat: • Legalább egy elem változik • Kritikus nagyságrend Szervezetfejlesztés

20. A szervezetfejlesztési programok általában az alábbi fő lépésekből állnak: • Indítás: a szervezet felismeri a szervezetfejlesztés szükségességét, mivel gondok vannak a működéssel kapcsolatban. • Szerződéskötés: A vezetés szervezetfejlesztési tanácsadót kér fel a szerződésben rögzített teendők irányítására, elvégzésére. • Adatgyűjtés és –elemzés: A tanácsadó adatokat gyűjt a szervezetről (interjúk, kérdőívek, stb), majd felállítja a diagnózist. • Visszajelzés: a tanácsadó jelentést készít a vezetésnek az összegyűlt adatokból levonható következtetésekről. Szervezetfejlesztés

21. A beavatkozás megtervezése: megtervezik a szervezetfejlesztési beavatkozások pontos menetét, a szükséges lépéseket, intézkedéseket. • A beavatkozás megvalósítása: a szükséges beavatkozások véghezvitele, eredményeinek folyamatos figyelése, értékelése, szükség esetén módosítások beiktatása. • Kiértékelés: Az eredmények áttekintése, összevetése a célokkal, a következtetések levonása. Szervezetfejlesztés

22. A szervezetfejlesztés lehetséges főbb céljai: • megváltoztatni a szervezet tagjainak magatartását (önértékelési, kommunikációs és problémamegoldó folyamatok útján), • hatékonyabbá tenni a csoportok működését.A szervezetfejlesztők különösen sokat segíthetnek a kultúraváltások menedzselésében, • a konfliktusmenedzsmentben, • a kommunikáció minőségének megváltoztatásában stb. Szervezetfejlesztés

23. Feladat Járt-e tanácsadó az elmúlt 5-7 évben az intézményben? „Mire” adott tanácsot? Milyen sikerrel? Milyen tapasztalataitok vannak? Szervezetfejlesztés

24. Szervezetfejlesztési (SZF) beavatkozások, a tanácsadó szerepe a folyamatban • Segítik a partnereket (vezetőket) a változási folyamat emberi összetevőinek kezelésében, • Segítik a vezetőket a változás iránti ellenállás természetének megértésében, hol és hogyan valószínű az előfordulása és hogyan kell bánni vele. • Együttműködnek a vezetőkkel az akció lépéseinek megtervezésében, • de azt is szorgalmazzák, hogy minden olyan embert vonjunk be a döntéshozatal folyamatába, akit közvetlenül érint a változás. • Azon dolgoznak, hogy meggyőzzék a vezetést: a változások véghezvitelének módja éppolyan fontos a siker szempontjából, mint maga a változás lényege. Szervezetfejlesztés

25. A szervezeti ellenállás személyi okai • Pszichológiai tényezők: • ismeretlentől való félelmünk, • bizonytalanságkerülésünk, • szokások, rutinok elvesztése • Anyagi érdekek • Munkahely elvesztése • A szelektív észlelés • A magatartási tényező; „kívülálló (outsider) effektus” Szervezetfejlesztés

26. Az ellenállás szervezeti okai • A változás kívánatossága nagy mértékben azon múlik, hogy az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma. • A változás kezdeményezői fejében világos kép - amit mások nem látnak. • A változásokat kezdeményező vezetők túlértékelik a változás által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a változás által érintett többi szervezeti tag is hasonló véleményeket bír. Azt hiszik, hogy a többiek is hasonlóan elfogultak. • A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát és a változásokkal szembeni ellenállást. A saját elkötelezettségük alapján számolnak az esetleges ellenállással, azaz, hogy ilyen alapon inkább nem is számolnak vele. • A változások vezetői a felmerülő szervzeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. A vezetők nem értik, hogy miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek pedig úgy érzik, nem ők a hibásak. Szervezetfejlesztés

27. Az ellenállás további okai: • Hatalmi pozíciók féltése. A szervezet tagjai saját érdeküket nézik, nem feltétlenül a szervezet egészének érdekeit. • A változások a szervezet erőforrás-elosztási sémáját is megváltoztathatják: közvetlen érdekeket sértenek. • Egy-egy szakma vagy szervezeti egység léte megkérdőjeleződhet. • Nagy szervezeti inercia. • Bizalomhiány. • Az erős kultúrák jelenléte. • A szubkultúrák, a szervezeten belüli csoportok normarendszere. Szervezetfejlesztés

28. Az ellenállástól a támogató lelkesedésig • Fólia Szervezetfejlesztés

29. Néhány tipikus szervezeti probléma megoldását segítő SZF beavatkozás Fólia Szervezetfejlesztés

30. Változásvezetési stratégiák • Fólia Szervezetfejlesztés

31. A változási stratégiaválasztás kontinuuma • Fólia Szervezetfejlesztés

32. A lassú vagy gyors változás közötti stratégiai választáshoz meg kell fontolni: • Az ellenállás előre jelezhető mértékét és formáit • A kezdeményező és az ellenállók pozícióit, különös tekintettel a hatalmukra. • Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információk vannak és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása során? • A változás tétjét. • Azt is el kell dönteni a vezetőnek, hogy a gyorsaság a fontos, vagy minél több ember részvételére helyezi a hangsúlyt, a kettő igen ritkán valósítható meg együtt. Szervezetfejlesztés

33. Változásvezetési taktikák Gerald Zaltman és Robert Duncan • Rásegítő taktika • Felvilágosító-oktató taktika • Manipulatív taktika • Hatalmi taktika • Beavatkozási taktika • A részvételi taktika • Szakértői meggyőzésen alapuló taktika • A kényszerítő taktika Szervezetfejlesztés

34. Egy változásvezetési forgatókönyv • Teremtsünk sürgősségérzést! • Teremtsünk erős koalíciót! • Fogalmazzunk meg jövőképet! • Minél szélesebb körben terjesszük a jövőképet! • Engedjük szabadjára munkatársainkat a jövőkép megvalósítására! • Tervezzünk be és teremtsünk rövid távú sikereket! • Megszilárdítva az elért eredményeket, kezdeményezzünk további változásokat! • Intézményesítsük az új megközelítéseket! Szervezetfejlesztés

35. A motiváláshoz kapcsolódó eszközök • Egységes, konszenzusos és nyilvános dolgozói követelményrendszer kidolgozása. A minőségi bérpótlék elosztása miatt sok intézmény már rendelkezik ilyen előképpel. A követelményrendszert pozitív és negatív szankcióknak kell kiegészítenie. • Egyéni fejlesztési illetve karriertervek kidolgoztatása és számonkérése. Fontos, hogy ez ne csak a dinamikus, tehetséges, nehezen megtartható fiatalokra terjedjen ki, hanem a kiégéshez közeli tapasztaltabb kollégákra is. • A dolgozók értékelési rendszerének kialakítása. Ez féléves/éves egyéni elbeszélgetést jelent, melyet rövid dolgozói önértékelés és vezetői értékelés (lehetőleg egyazon értékelőlapon) előz meg. Az értékelés a dolgozói követelményrendszerre és az egyéni fejlesztési tervre támaszkodhat. Szervezetfejlesztés

36. McClelland • Kérdőív kitöltése Feladat • Próbáljátok saját közvetlen kollégáitokról eldönteni, hogy milyen a motivációs bázisuk! Mi alapján gondolod, hogy az? Szervezetfejlesztés

37. Feladat • Szerepjáték • Eltérő motivációs bázisú „vezetőt” és „pedagógust” választunk. A vezetőnek meg kell győzni a pedagógust arról, hogy aktívan vegyen részt (például): • Teljesítményértékelési rendszer kidolgozásában és működtetésében; • Feladat-, hatáskör és felelősségmegosztás újragondolásában; • Információs rendszer átalakításának! Szervezetfejlesztés

38. A közös értékrendhez kapcsolódó leggyakoribb eszközök Az elsietett pedagógiai program, a gyenge vezetés, a dolgozók közötti feszültség és „frakciózás” vagy az óraadó pedagógusok magas aránya egyaránt szükségessé teheti a közös értékrend (a közös nevező) megerősítését. • A jövőválasztás csoportmunkás módszere segít a jövőkép újrafogalmazásában. Szervezetfejlesztés

39. A részvételhez kapcsolódó leggyakoribb eszközök • A bevonás tudatos alkalmazása. Ez a dolgozók egy részének bevonását jelenti az érdemi döntéselőkészítésbe. Ez különbözik a megkérdezés – döntés – tájékoztatás hagyományos megoldásától. • A felhatalmazás bizonyos vezetői területek tudatos átadását jelenti. Fontos, hogy ez esetben az átadott folyamat/működési terület iránti belső felelősséget az új „tulajdonosok” viselik. Szervezetfejlesztés

40. Teljesítményproblémákhoz kapcsolódó leggyakoribb eszközök A kommunikáció, az önérvényesítés, az időgazdálkodás, a csoportmunka technikáit begyakorló tréningek és egyéni fejlesztési tervek. Szervezetfejlesztés

41. A humánerő-tartalékok mozgósítása • A dolgozók versenyeztetése. Olyan nem rutinjellegű (fejlesztési) feladatok csoportoknak való nyilvános „kiszerződéséről” van szó, ahol a feladat határidőre való teljesítése pozitív szankciókat von maga után. Ez megbontja a teljesítmény-visszatartás közösségi stratégiáját, és pozitív feszültséget eredményez a szervezetben. • Relaxációs, önismereti jellegű tréningek igénybevétele. Itt elsősorban arra adunk alkalmat a kiégés által fenyegetett dolgozóknak, hogy a napi rutinból kiszakadva mérleget vonjanak, és kialakíthassák a következő évekre szóló egyéni életstratégiájukat. • A feladatok újraosztását (rotációját) szabályozó mechanizmus kialakítása. Ilyen gyakorlat (ki milyen évfolyamon kap új csoportot) csíraszerűen ma is létezik, ennek megerősítése lehet a cél. Az intézményi szinten eldöntendő, hogy a rotáció az alapfeladatokra vagy csak a kiegészítő feladatokra terjedjen ki. Szervezetfejlesztés

42. Feladat A tegnapi kérdőív alapján – egy terület fejlesztésére – készítsetek tervet! Szervezetfejlesztés

43. Sikertényezők és kudarcok a kultúraváltásban (Lövey Imre) Szervezetfejlesztés

44. Feladat • Összevonnak két iskolát! • Összevonják a város 11 óvodáját! • ÁMK-ba integrálják a település óvodáját, általános iskoláját és középiskoláját! Készítsétek el az összevonás szervezettervezési és –fejlesztési tervét! Szervezetfejlesztés

45. Tanulószervezet Az egyéni tanuláshoz hasonlóan a szervezetit is úgy határozhatjuk meg, mint a szervezet viselkedésében bekövetkező változás. A szervezeti tanulás irányulhat magatartás- és attitűd változásra, tudás-megszerzésre, és képesség-fejlesztésre. Szervezetfejlesztés

46. Tanulószervezet A „tanuló” szervezet A „felejtő” szervezet • A tanulást a legszélesebb módon A tanulást iskolás képzésként értelmezik értelmezik • A vezetés támogatja a tanulást A vezetés tolerálja az egyéni tanulást • A tanulás folyamatos A tanulás eseti és felülről szervezett • A feladatok végrehajtásakor és A feladatokat végrehajtják, utána elemeznek és tanulságokat aztán kikapcsolnak keresnek • A tanulságokat megosztják A tapasztalat személyes egymással, kialakul egy közös tudás tudássá válik és rejtve marad (Setényi, 2003) Szervezetfejlesztés

47. A tanulószervezetté válás öt alapelve • Rendszergondolkodás • Közös jövőkép • Csoportos tanulás • Belső meggyőződések, gondolati minták • Önfejlesztés képessége, személyes irányítás Szervezetfejlesztés