N_Man_1 Management 1 Základní literatura

1. N_Man_1 Management 1Základní literatura • VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5, str. 315 – 626 • SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN 80-245-0978-4 • K dispozici v elektronické podobě v IS

2. Probíraná témata • Management změny • Prosperita organizace • Strategický management • Podnikatelský plán • Restrukturalizace a revitalizace • Projektové řízení

3. Management 1témaManagement změny Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.

4. Obsah přednášky • Obecný princip managementu změny • Invence • Inovace • Kroky managementu změny • Vybrané přístupy managementu změny

5. Management změny „Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, tak může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“ Shaw Změna je jedinou jistotou.

6. Management změny(MoC – Management of Change) Směr managementu • spočívá v připravenosti reakcí • na vnější podněty • vnitřní podněty • zaměřený na • volbu předmětu změny • přípravu změny • realizaci změny • přijetí a stabilizaci změny

7. Management změnyObecný princip managementu změny Aktivita Změna Efekty Invence změna vědění • Problém • porucha • ohrožení • - příležitost • Inovace • změny věcné • výrobkové • technologické ekonomické kvalita, čas bezpečnost environment • Vědomá iniciativa • programové změny • spontánní změny • změny managementu • organizace • komunikace • motivace

8. Vznik problému • Porucha • Ohrožení • Příležitost reaktivní strategie krize proaktivní strategie vize

9. AktivitaInvence • Invence = změna ve struktuře vědění • Zdroje invencí • výzkum = specializovaná činnost zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků • základní výzkum čistý a orientovaný • aplikovaný výzkum • vývoj • licence = poskytnutí užívacího práva • Úřad průmyslového vlastnictví – www.upv.cz • Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích • empirické poznání = bezprostřední praxe

10. Invence • Stupně invence – měří původnost vědění • 0. stupeň – akceptace (převzetí beze změny) • 1. stupeň – imitace (napodobení ze stejné vědní oblasti) • 2. stupeň – transformace/implementace (z jiné vědní oblasti) • 3. stupeň – absolutní invence (celosvětově nové poznání) relativní invence absolutní invence

11. Impulsy ke změně a přínosy změn • Změny z hlediska podnětů • Vnitřní podněty • Programové změny – iniciované shora (managementem) • Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) • Vnější podněty – zákazníci, konkurenti, legislativa • Změny z hlediska přínosů • inkrementální – změny iniciované zdola, malé přínosy • transicionální – změny iniciované shora, skokové, velké přínosy

12. Změna - inovace • Teorie inovací • kořeny managementu změny • Inovace • změna ve struktuře organizace • Změna výrobku • Změna technologie • Změna řízení

13. Představitelé teorie inovací • J. A. Schumpeter • Rakušan (1883 – 1950) • Inovace považoval za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik • František Valenta • Publikoval v 60. letech 20. století • Klasifikace inovací – řády inovací

14. Klasifikace inovací Řády inovací – klasifikace změn (Valenta) • Inovace záporného řádu • Samovolné degenerační změny • Inovace nultého řádu • Regenerační změny, obnova původní kvality

15. klasifikace inovací • Řády inovací (F. Valenta až 9 řádů) • racionalizace (co se mění, příklady) - změna kvanta (četnost faktorů, další pracovní síly) - intenzita (rychlost operací, zrychlený posun pásu) - reorganizace (dělba činností, přesuny operací) - kvalitativní adaptace (vazba na jiné faktory, technologická konstrukce) • kvalitativní inovace - varianta (dílčí kvalita, rychlejší stroj) - generace (konstrukční řešení, stroj s elektronikou) • kvalitativní diskontinuální inovace - druh (konstrukční koncepce, tryskový stav) - rod (princip technologie, vznášedlo) • technologický převrat - kmen (přístup k přírodě, genová manipulace) Svaz chemického průmyslu ČR

16. Dimenze změn • Změny z hlediska vývojové tendence podniku • udržovací změny • změny znamenající dosažení parity s konkurencí • změny zlomového charakteru – posouvají podnik na čelní místo

17. Kroky managementu změny • 1. Určení potřeby změny • 2. Příprava a realizace změny • 3. Přijetí a stabilizace změny

18. 1. Určení potřeby změny • vědět, co je třeba změnit • chtít realizovat změnu • umět, mít kompetence k prosazení změny • věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny

19. 8 kroků v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Delegování v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury 2. Příprava a realizace změny

20. 1. Vědomí naléhavosti změny • Vytvoření dojmu nutnosti změn • navození přesvědčení nedokonalosti • zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny • rozšiřování informací o stížnostech zákazníků • prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my • vyvolání krize • připuštění finanční ztráty • omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod

21. 2. Sestavení koalice prosazující změny • Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn • Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi • Z týmu vyřadit • egoisty • zdůrazňují svou nepostradatelnost • zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost • věčné pochybovače • vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů

22. 3. Vytvoření vize a strategie • Znaky účinné vize • Obraznost: Popisuje, jak bude budoucnost vypadat • Adresnost: Oslovuje dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů a dalších skupin • Uskutečnitelnost: obsahuje reálné, dosažitelné cíle • Jednoznačnost: je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování • Flexibilita: je dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám jednotlivců a alternativním reakcím na změny podmínek • Srozumitelnost: dobře se komunikuje, dokážete ji úspěšně vysvětlit během 5 minut • Strategie – cesta k dosažení vize

23. 4. Komunikace transformační vize • Získat podporu podřízených je těžké • Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí • Sdělování vize • metafory • analogie • opakovaná sdělení • příklad manažerů – činy jsou nejsilnější forma komunikace

24. 5. Posílení pravomocí zaměstnanců • Co brání delegování pravomocí? • organizační struktura • nedůvěra ve schopnosti podřízených pracovníků • nedostatek informací poskytovaných vedoucími pracovníky podřízeným • problémoví manažeři, kteří brání zmocňování podřízených • Odstraňovat překážky • Podporovat riskantní rozhodnutí, netradiční myšlenky, aktivity a postupy

25. 6. Vytváření krátkodobých vítězství • Prezentace krátkodobých vítězství • podřízeným • nadřízeným • Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství • Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr • Oslabení cyniků a odpůrců změn • Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců

26. 7. Využití výsledků a podpora dalších změn • Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů • Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových • Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti • Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu • Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu

27. 8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury • pracovníci se neradi smiřují s novým • při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému • manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů • zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy • nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn

28. Přílišné sebeuspokojení a arogance Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny realizovala Podcenění síly vize Nedostatečná komunikace vize Dovolit překážkám, aby zablokovaly vizi Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Příliš časné vyhlášení vítězství Nezakotvení změn ve firemní kultuře 8 chyb v procesu realizace změn (J. P. Kotter)

29. 3. Přijetí a stabilizace změny • Úloha výkonného managementu • překonání odporu k realizaci změn • zapojit spolupracovníky do procesu přípravy změny • vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky • věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně

30. 3. Přijetí a stabilizace změny • Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem.

31. Vybrané přístupy managementu změny • 1. Teorie úzkých míst (TOC) • 2. Přístupy trvalého zlepšování • 3. Reengineering

32. 1. Teorie úzkých míst (theory of constraints – TOC) • změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů • Autor E. M. Goldratt • „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ • Svět nákladů • Odlehčení řetězu v libovolném článku, tj. v libovolné části podniku vede k odlehčení řetězu, snížení jeho váhy, snížení nákladů • Svět výkonů • Pevnost řetězu (výkon podniku) určuje jeho nejslabší článek – v podniku kapacita určitého pracoviště, kterou je třeba posílit. • Zvýšení výkonů v jiných oblastech nemá na zvýšení výkonnosti podniku vliv, může jít až o ztrátu peněz.

33. A P C D 2. Přístupy trvalého zlepšování • Zapojení co nejširšího okruhu pracovníků, iniciováno zdola – kroužky jakosti v Japonsku • „Způsob jak dosáhnout velkých skoků, je dělat malé skoky, ale vytrvale a každý den“ • Demingův zlepšovací cyklus • Cyklus PDCA • Plan – plánování – záměr • Do – realizace – uskutečnění • Check – kontrola – vyhodnocení • Act – jednání – případné úpravy, korekce

34. 3. Reengineering • Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management • Zásadní - dělejme to, co je třeba a ne to, co jsme vždycky dělali • Radikální – nedělejme jen povrchní změny • Dramatické – kvantitativní skoky v desítkách procent • Zaměřenéna procesy - ne na útvary, výrobky, stroje, pracovníky • Úrovně reengineeringu • WPR – work process reengineering (určitý útvar podniku) • BPR – business process reengineering (celý podnik) • TBR – total business reengineering (podnik, dodavatelé, odběratelé)

35. Závěr - shrnutí • Obecný princip managementu změny • Invence • Inovace • Kroky managementu změny • Vybrané přístupy managementu změny