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第八章 现代企业生产运营方式 ---- 精益生产方式简介

第八章 现代企业生产运营方式 ---- 精益生产方式简介. 第一节 企业生产运营方式的变革. 一、生产运营方式变革与主要竞争因素变化的关系. 成本：便宜不便宜？ 质量 : 好不好？ 速度 : 快不快？时尚不时尚？ 柔性 多样化、个性化否？ 服务：服务便捷吗？ 环保：绿色否？. 第二章生产与运营战略中的案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包括：. 服务. 成本. 柔性. 竞争力. 速度. 质量. 环保. 图 8-1 企业竞争力优势要素示意图. 而且对于企业来说：不同时期主要的产品（或服务）的优势竞争因素是不同的。

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第八章 现代企业生产运营方式 ---- 精益生产方式简介

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Presentation Transcript

  1. 第八章 现代企业生产运营方式----精益生产方式简介

  2. 第一节 企业生产运营方式的变革 一、生产运营方式变革与主要竞争因素变化的关系

  3. 成本：便宜不便宜？ • 质量:好不好？ • 速度:快不快？时尚不时尚？ • 柔性 多样化、个性化否？ • 服务：服务便捷吗？ • 环保：绿色否？ 第二章生产与运营战略中的案例启示：企业生产运营的基础或者说企业竞争力的优势要素主要包括： 服务 成本 柔性 竞争力 速度 质量 环保 图8-1企业竞争力优势要素示意图

  4. 而且对于企业来说：不同时期主要的产品（或服务）的优势竞争因素是不同的。而且对于企业来说：不同时期主要的产品（或服务）的优势竞争因素是不同的。 因此，企业生产运营方式也必须随之变革。 那么它们之间的关系又是怎样的呢？ 主要竞争因素的变化是拉动生产运营方式变革的主要原因。 下面：图8一2描述了典型的生产运营方式随主要竞争因素变化的过程

  5. 主要竞争因素的变化是拉动生产方式变革的主要原因。主要竞争因素的变化是拉动生产方式变革的主要原因。 图8-2描述了典型的生产运营方式随主要竞争因素变化的过程

  6. 二、现代企业主要生产运营方式 • 大量生产（流水线生产）模式（第五章生产过程的组织中已学） • 精益生产方式 • 计算机集成制造方式 • 敏捷制造方式 • 大（量）规模定制方式 • 绿色制造方式

  7. 第二节 精益生产方式(Lean Production，简称LP)

  8. 一 三 五 二 内容目录 实施精益生产方式的理由 精益生产方式的产生 精益生产方式的核心 实施精益生产的七大招数 四 实施步骤

  9. 一、精益生产的理由 企业的经营目标 从企业经营目标谈起： 为股东创造利润 企业永续经营与员工不断成长 为顾客创造价值

  10. OUT IN 过程控制 资源 产品 企业永续经营之根本 ——持续获得利润 创造利润

  11. 利润是如何产生的？ 手法一：提高价格 售价 =成本 ＋利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 (破坏市场，降低竞争力，只适合垄断性的产品和垄断性企业） 手法二：降低成本 成本 =售价 －利润 （成本降低10%，相当于规模扩大一倍！） 精益生产方式：确保利润的前提下以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式

  12. 精益生产方式 • 是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式； • 是企业赢取市场的“杀手锏”； • 是中国企业面临全球化竞争的必修之课。

  13. 名家对精益生产的评语 • “没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。” ——詹姆斯·P·沃麦克 美国麻省理工学院商学院院长 • “精益生产已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。”  ——张瑞敏 海尔集团董事局主席 • “现在不是用不用精益生产的问题，而是怎么彻底使用的问题”——杨绵绵 海尔集团总裁 • “学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。”——梁昭贤格兰仕总裁

  14. 精益生产方式的应用 • 早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。 • 1998年4月，英国精益航空发展计划(UK LAI）上马。 结果，F16战机在价格不变的情况下交货周期缩短达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。 • 目前更是在全世界范围内得到了更广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业。

  15. 单件生产 大量生产 精益生产 二、精益生产的产生 ▲制造方式的两次重大变革： 第一次 第二次

  16. 第一次转变的巨大贡献:（以汽车制造为例）：第一次转变的巨大贡献:（以汽车制造为例）： 1886年汽车在德国诞生，采用单件生产，效率低，成本高；是贵族奢侈品。 1913年，亨利·福特发明大量流水线生产方式---福特制。效率大大提高，成本大大下降；成为平民百姓消费品。

  17. 专业化分工协作 批量生产 将T型车的生产分解为7882道工序。

  18. 大量生产方式: 在消费旺盛，商品供应相对不足的时代有助于大大降低成本. 福特汽车在1980年以前。 少品种大批量生产 以批量降低成本 成本降低进一步扩大批量

  19. 大量生产方式的主要缺陷 • 高刚性：缺乏适应品种变化的能力，与顾客个性化需求不符。 • 严重浪费：导致过量的库存；过多的供应厂家；过大的生产场地；粗放式管理。 • 日本丰田公司的丰田在1950年借鉴了美国福特汽车流水线的管理经验后创造了一套适合日本国情的丰田生产体系（TPS：Toyota Production System），后称精益生产方式。

  20. 丰田生产方式实施后效果十分显著，可以用一枝独秀来形容。丰田生产方式实施后效果十分显著，可以用一枝独秀来形容。 ＊历史的见证： • 1928年通用公司雪佛兰汽车年产120万辆； • 1937年丰田汽车公司年产4千辆AA型轿车； • 1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元， • 丰田公司人均生产55辆汽车,人均利润1.4万美元！

  21. 是什么使丰田公司在强手如林的世界汽车制造业中崛起？是什么使丰田公司在强手如林的世界汽车制造业中崛起？

  22. 三、精益生产的核心 • “杜绝一切浪费”

  23. 什么是浪费？ • 精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类： ◇增值活动 ◇不增值可立即消除的活动 ◇不增值尚难以消除的活动 • 将所有的非增值活动都视为浪费。

  24. 精益生产将企业浪费归纳成七种 库存的浪费 制造太多的浪费 不良品的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费 要 改 善

  25. 库存掩盖问题示意图 库存是遮羞布。

  26. 库存的浪费 库存包括： • 零部件、材料的库存 • 半成品的库存 • 成品的库存 • 已向供应商订购的在途零部件 • 已发货的在途成品 库存浪费包括： • 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 • 利息损失。 • 管理费用。 • 呆滞品的价值减低损失。 • 占用多余的工场、仓库建设投资的浪费。 • 设备能力及人员需求的误判损失。

  27. 制造太多的浪费 制造量＞市场需要 前工序生产（投入）量＞后工序用量 都是浪费

  28. ·生产线的品种切换时的等待； ·因缺料而使机器闲置； ·上游工序发生延误，导致下游工序无事可做； ·机器设备发生故障； ·生产线未能取得平衡； ·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。 停滞（等待）的浪费

  29. 库存、停滞、制造太多可能造成的企业负资产 • 辛辛苦苦一年才有10%纯利。 • 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但事实上是“负资产” 库存是万恶之源

  30. 精益生产的本质 • 精益生产就是树立与浪费针峰相对的思想， • 精确地定义价值，识别价值流并制定价值流图， • 让没有浪费环节的价值流真正流动起来， • 让用户拉动价值流， • 追求尽善尽美。 -------詹姆斯·P·沃麦克 美国麻省理工学院商学院院长

  31. 四、实施精益生产的七大招数（七根支柱） 第一招 并行工程的产品开发设计 第二招 生产现场的U型布局 第三招 实施 “5S”的现场管理 第四招 准时化生产“JIT” 第五招 看板管理与拉式生产系统 第六招 团队工作法 第七招 不断追求完美的持续改善

  32. 第一招：并行工程的产品开发设计 • 并行工程（简称CE）是1986年，美国国防部防御分析研究所在著名的R—338报告中，首次提出来的，并将其解释为： • “对产品及其下游的生产运营和支持过程进行并行—体化设计的系统方法。”

  33. 第一招：并行工程的产品开发设计---从源头上消除浪费产生的可能性第一招：并行工程的产品开发设计---从源头上消除浪费产生的可能性 并行工程的组织示意图 并行开发的流程 • 在产品开发设计时综合考虑“可制造性”、“可使用性”、“可维护性”、“经济性”等方面。

  34. 第二招：生产现场的U型布局 (a) 物料 (b)

  35. 某企业的电话机组装生产线

  36. 某企业的电话机组装生产线

  37. U型布局的优点： • 空间布置紧凑。 • 减少操作人员。 • 增进了工人的交流。

  38. U型布局的八大原则 ★    组成一个流生产的布局 ★    按工序排布生产线 ★   生产速度的同步化 ★    多工序操作,不是多机器操作 ★    作业员多能工化 ★    移动式作业方式 ★    机器设备小型化、流动化、有弹性、变换快 ★ 把U型线连起来，消除孤岛

  39. 第三招：实施现场的“5S”管理 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） • 5S说明书： 由于这五个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以把这一系列活动简称为5S活动。

  40. 用以下的简短语句来描述5S， 也能方便记忆。 • 整理：要与不要，一留一弃； • 整顿：科学布局，取用快捷； • 清扫：清除垃圾，美化环境； • 清洁：洁净环境，贯彻到底； • 修养：形成制度，养成习惯。

  41. ① 整理:要与不要，一留一弃；区分要与不要的人、事、物，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。  • ② 整顿:科学布局，取用快捷；把需要的事、物加以“定量、定位，定容”以便在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。

  42. ③ 清扫：清除垃圾，美化环境；把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常，创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。  • ④ 清洁：洁净环境，贯彻到底；在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。  • ⑤ 素养：形成制度，养成习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素养，是“5S”活动的核心。 “5S”始于素养，也终于素养

  43. 5个S之间的关系可以用几句口诀表达： 只有整理没整顿，物品真难找得到； 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3S之效果怎保证？清洁出来献一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。

  44. 有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”；有的企业在原来5S的基础上又增加了安全(Safety)，即形成了“6S”； • 有的企业再增加了节约(Save)，形成了“7S”； • 也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S” • 但是万变不离其宗 。是一种企业行为——提升人的品质

  45. 中国人做事的特点 • “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了” • “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 ——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》

  46. 中、日实施5S之差别在哪里？ 中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。 日本企业： 把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。

  47. 5S是一种企业行为——提升人的品质 规范现场、现物 　 ◇物品应该放在哪里 　　◇应该如何放置 　　◇如何区分 　　◇数量多少合适 等等 　对错清清楚楚。 有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。

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