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國際人力資源管理

國際人力資源管理. 11-1 工人的管理 11-2 駐外經理的管理 實戰問答. 11-1 工人的管理. 可分為下列五項議題進行探討： 勞力素質 激勵模式 工人對管理的參與 工會對多國公司的觀點與影響 外勞的管理. 工人的管理～勞力素質. 勞力素質高，顯示勞工可以從事技術複雜性較高的工作，生產力也較高，但也可能代表薪資（勞工成本）較高。 勞力素質的指標包括：入學率總和、成人識字率。請參考 p.313 ，表 11-1 。 失業率較低時，顯示對勞工的需求較強，未來的工資有上漲趨勢。

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  1. 國際人力資源管理 • 11-1 工人的管理 • 11-2 駐外經理的管理 • 實戰問答

  2. 11-1 工人的管理 • 可分為下列五項議題進行探討： • 勞力素質 • 激勵模式 • 工人對管理的參與 • 工會對多國公司的觀點與影響 • 外勞的管理

  3. 工人的管理～勞力素質 • 勞力素質高，顯示勞工可以從事技術複雜性較高的工作，生產力也較高，但也可能代表薪資（勞工成本）較高。 • 勞力素質的指標包括：入學率總和、成人識字率。請參考p.313，表 11-1。 • 失業率較低時，顯示對勞工的需求較強，未來的工資有上漲趨勢。 • 多國公司在思考勞工成本時，應將目前的工資水準與未來的工資成長趨勢均納入考量。

  4. 工人的管理～激勵模式 • 由於歷史背景、文化、地理環境等的差異，造成各國人民在思想和行為上的差異。西方所發展出的激勵模式是否適用於所有國家呢？ • 請參考p.314，表11-2之八國民眾對工作的看法。 • 馬斯洛的需求層級理論將需求分為五種層級，但各國的環境與歷史會影響各種需求相對重要性。 • 西方的激勵理論： • 假設需求有層次，金錢為有效誘因， 但在其他國家應用時，應加以修改和調整。

  5. 表11-2 工作的意義 註：每人將100點分配至六個項目；樣本數為各國回答人數；所列出之數值為平圴值。

  6. 工人的管理～勞工對管理的參與 • 指勞工的權力表現在參與公司管理的方面。 • 勞工自我意識高漲使得勞工參與管理愈趨重要。 • 歐洲勞工管理的參與程度最高，其中以德國最為著名： • 德國的「共同決定」(Codetermination)制度，在美國稱為「產業民主」(Industrial Democracy)制度。 • 共同決定制度下將成立勞工參與的委員會：如監督委員會、執行委員會、工作委員會。 • 多國公司需考量勞工參與管理對於營運所帶來的影響。

  7. 工會對多國公司的觀點與影響 1/3 • 工會是替勞工爭取權益的主要組織。 • 世界各國的工會組織在勞資關係中扮演不同的角色： • 如歐洲、美國、日本或開發中國家工會所扮演的角色不同。 • 多國公司面對工會大多採取因地制宜政策 • 無論母國或地主國工會，對於多國企業的態度都不是非常正面。

  8. 工會對多國公司的觀點與影響 2/3 • 因應多國企業的快速發展趨勢，工會為提升談判力，形成工會跨國合作的構想。 • 工會的跨國合作形式有三種： • 由Daniel & Radebaugh(1994)所提出 • 分享資訊：最容易推動的合作方式 • 提供協助：區分為道義支援和實質支援 • 一致行動：工會跨國合作最有效的措施

  9. 工會對多國公司的觀點與影響 3/3 • 工會間跨國合作無法成功的原因： • 各國工會結構不同，工會會員比率不同 • 搭便車者的存在 • 目標的差異 • 時差與溝通的困難 • 各國的工會法令不同 • 工會權力移轉的考量 • 多國公司應極力維持與工會良好的關係。 • 多國公司對工會的態度可區分為三種：順從、分權、儘量不加以控制。

  10. 外勞的管理 1/2 • 有些國家勞力過剩，有些國家勞力不足，因此產生了外籍勞工(Guest Worker) 。 • 外勞指合法在地主國工作的外國人。 • 歐美國家已有多年雇用外勞的經驗，目前外勞也逐漸進入開發中國家。 • 企業為了提升競爭優勢，雇用薪資成本較低的外籍勞工，但可能衍生管理問題。 • 國內外勞主要分佈在勞力密集的製造業。

  11. 外勞的管理 2/2 • 由於環保與人權議題日漸受到重視，使得外勞的仲介制度引發詬病。 • 管理外勞的注意事項： • (1)管理溝通方面、(2)績效管理方面、(3)需求滿足與適應的問題 • 高科技人才類型的外勞，如美國H -1B簽證 • 自1991年起開始簽發技術專長外國人工作簽證(Skilled Foreign Workers) • 未來外勞的入籍問題將受到重視。

  12. 11-2 駐外經理的管理 • 企業國際化腳步加速與市場全球化發展，使駐外經理的角色益形重要。 • 駐外經理較不易受總公司的控制，需獨立作業，且面臨員工背景、文化差異的挑戰 • 與國際經理人議題有關的三項趨勢： • 新的管理實務或創意可以跨區域移轉 • 國際經理人的網絡關係 • 發展人才的全球培育計畫

  13. 駐外經理的管理～來源 1/3 • 母公司的用人心態可分為四種： • 由Daniel & Radebaugh (1994)所提出。 • 母國導向(Ethnocentric) • 地主國導向(Polycentric) • 全球導向(Geocentric) • 區域導向(Regiocentric) • 請參考p.325，表11-3之不同國籍主管之比較。

  14. 駐外經理的管理～來源 2/3 • 大多數的多國公司對於駐外經理的選擇都視公司國際化的階段而定。 • 如外銷出口階段 vs. 對外直接投資階段 • 多國公司地主國經理選任考量因素： • 經理人員的可取得性 • 人員本身的能力 • 公司的目標 • 聘任相關成本及地主國法律、文化因素

  15. 駐外經理的管理～來源 3/3 • 多國公司在用人方面的趨勢： • 地主國主管的選擇趨於制度化，國籍已不是經理人選擇的考量重點。 • 有計畫培育國際管理人才，將派駐國外視為經理人成長的重要階段。 • 母公司的文化為子公司所接受，國籍在公司中的影響已逐漸降低。

  16. 駐外經理的挑戰 1/2 • 多國公司都有駐外經理失敗的案例： • 失敗指駐外經理在尚未滿任前即束裝回國。 • 以美國為例，失敗比例約為25%~40%之間。 • 多國公司派遣國外人士擔任地主國主管所面臨的難題： • 地主國政府的抗拒 • 駐外人員的成本高昂 • 生產力的喪失

  17. 地主國 母國 政府 政府 社區團體 競爭者 母國法令 駐外 經理 顧客 母公司 供應商 業績的壓力 員工 自已 家人 駐外經理的挑戰 2/2 圖11-1 駐外經理所面對的挑戰

  18. 駐外經理應具備的特質 • 駐外經理的遴選準則： • (1)能力、(2)適應性、(3)人格特質 • 研究顯示，美國的多國公司較重視能力；日本的多國公司則同時考量上述三項。 • 多國公司如何選擇駐外人員： • 面試和筆試（性向測驗） • 請參考pp.330，表11-5之甄選駐外人員面試題目。

  19. 駐外經理的選擇準則 圖11-4 選擇駐外經理的準則

  20. 駐外人員的發展與訓練 • 多國公司需針對駐外人員實施適當的管理發展與訓練計畫 • 請參考p.334，圖11-2 • 駐外人員應接受三種發展與訓練計畫： • 就職前訓練、就職後訓練、回國前訓練。 • 公司應預計外派人員需求，至少在一年前就開始各項訓練。 • 當駐外人員期滿返國前，進行適當的回國前訓練，可避免優秀駐外經理離職。

  21. 外派人員的績效 vs. 個人偏好 對母公司忠誠度 低 高 高 低 對地主國喜好程度 圖11-3 駐外人員的偏好

  22. 駐外人員回派後的流動類型 1/2 自願 非自願 （對員工而言） （對組織而言） 外部     內部 圖11-4 流動的類型

  23. 駐外人員回派後的流動類型 2/2 • 人員流動過程的預測變數約可分為三類： • 工作／任務的特質 • 組織特質 • 員工特質 • 受影響的變數： • 員工工作滿意 • 組織承諾 • 工作涉入程度

  24. 駐外經理的薪酬 表11-6 駐外經理的薪資結構

  25. 國內企業對於駐外人員的訓練 • 以宏碁集團為例： • 採用駐外人員而非地主國員工的考量 • 對未來儲備幹部的訓練 • 因應地主國市場的需求 • 選擇駐外人員的標準： • 能力：工作經歷與能力、獨力作戰及語言能力 • 年資：多以年資四年以上的中階主管為主。 • 駐外人員的訓練： • 以高層人員間的工作輪調為主。

  26. 當地化之挑戰 • 鄒筱涵(2003)提出對於台商任用子公司主管的決策建議： • 對母公司之建議 • 任用決策應考量任用需求及任用特質。 • 分析子公司高階主管職位特質，做為未來人才規劃之基礎。 • 對台籍外派人員之建議 • 需分析職位特質，瞭解如何扮演好外派角色。 • 提前進行個人職涯規劃。

  27. 實戰問答 • 配偶對駐外經理之績效大有影響，有哪些因素影響配偶在地主國的調適情況呢? • 專業經理人需具備哪些能力?

  28. Better adjustments of spouses 1/3 • Personal characteristics • Open-minded, active, out-going, language capability, college degree, attitude toward the host country (e.g., US vs. Poland)

  29. Better adjustments of spouses 2/3 • Pre-departure preparation • Training sessions about the cultural, political, economic situations of the host country; language training; active planning about the daily life in the host country; meeting with the expatriate families back from the host country

  30. Better adjustments of spouses 3/3 • Activities in the host country • Getting into the community/network of expatriate spouses; company supports of settling down (e.g., help to find apartments and schools for children); arranging jobs for spouses if necessary; providing information about home country (e.g., magazines and books); attending churches for support

  31. 專業能力 專業知識 使用資訊科技 掌握與處理資訊 發現問題、解決問題 執行 抗壓力 自我學習 創新 團隊合作（尤其虛擬團隊） 整合 策略（如國際佈局、策略聯盟等） 領導 Capabilities of professional managers 1/3

  32. Capabilities of professional managers 2/3 • 適應性 • 文化敏感度（無種族中心主義） • 進入異國之適應能力 • 溝通能力、包容他人意見能力 • 應變能力 • 國際觀 • 語言能力

  33. Capabilities of professional managers 3/3 • 全球視野 • （普世價值、全球議題、國際禮儀、國際環境知識） • 工作態度與品性操守 • 健康 ※上述某些能力對國際化人才尤其重要

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