Oplæg - Mentorskab

1. Oplæg - Mentorskab Praksisnær ledelse

2. Målgruppe • Uddannelsesforløbet er for dig som både vil lære at anvende de praksisnære ledelsesværktøjer og som vil lære om de teorier og metoder, som kan belyse ledelsesmæssige problemstillinger. På denne måde lærer du at træffe endnu bedre beslutninger om, hvordan egen ledelse i praksis skal udføres. Uddannelsesforløbet er for alle som beskæftiger sig med ledelse, projektledelse eller har ledelseslignende opgaver. Der kræves ingen særlige forudsætninger for at deltage i forløbet.

3. Mentorskab – generelle betragtninger Undervisermøde på Praksisnær ledelse 24. Oktober 2013

4. Mentorprogram Hvad er et mentorprogram Hvorfor etablere mentorprogram Succeskriterier for mentorprogrammer Udbytte for mentor og mentee samt organisation Mentor og mentee’s roller Forudsætninger for succes

5. Mentorskaber • Frivillige mentorskaber • Lønnede mentorskaber • Mentorskaber mellem kulturer • Mentorskaber med unge • Faglige mentorskaber • Ledelsesmentorskaber • Uformelle mentorskaber

6. Mentorskab • Mentorskab er et udviklende samarbejde mellem to mennesker, som har forskelligt erfaringsgrundlag, hvor begge kan opnå ny læring, nye indsigter og personligt vækst. • Mentorskabet er synergi mellem to mennesker.

7. Mentorskab Mentorskab er en strategisk udviklingsaktivitet, som både støtter virksomhedens vision, mål og værdier og deltagernes individuelle udviklingsbehov og ønsker.

8. Hvorfor etablerer Mentorprogrammer? Udvikling af ledere Udvikling af førledere Udvikling af projektledere Støtte til trainee programmer Integration af nye medarbejdere Med meget mere…

9. Men hvorfor mentorprogrammer? Mentorprogrammer skaber kultur – gennem at aktivere organisationens kulturbærere til at samarbejde udvikles og spredes kulturen og den gensidige forståelse på tværs af afdelingerne Mentorprogrammer fokuserer på den enkelte deltagers ressourcer og skaber en læringsmiljø, hvor hver især tager ansvar for egen læring og retning Mentorprogrammer er fleksible – læringen foregår hovedsageligt mellem mentor og mentee, som selv organiserer deres møder og samtaler Mentorprogrammer har en dokumenteret fastholdelseseffekt i organisationen (David Clutterbuck m.fl.)

10. Hvad indebærer et mentorprogram? At stille en neutral og erfaren sparringspartner til rådighed for deltagernes udvikling At skabe et fortroligt læringsrum, hvor deltageren i samarbejde med sin mentor kan udforske egne færdigheder, muligheder og ambitioner At udfordre deltagerne – mentorer og mentees - til at lære sig selv bedre at kende ved at se sig selv gennem andres øjne At give mentorerne mulighed for at udvikle deres lederskab gennem udøvelse af mentorrollen

11. Succeskriterier for mentorprogrammer Hvad er allervigtigst Programmet har et klart formål – knyttet til strategiske målsætninger At der er toplederforankring – det sender signal om vigtighed og brug af ressourcer At mentorernes uddannes og forberedes til deres rolle At mentorer og mentees afklarer gensidige forventninger og sætter sig klare mål for eget udbytte – ”kontrakt” At tiden hverken er for kort eller for lang – 12 måneder med samme mentor At evaluere – både imellem mentor og mentee – og generelt på mentorprogrammet.

12. Fordele for deltagerne Personlig og faglig udvikling Større forståelse og indsigt i hverdagens begivenheder Tid til refleksion og eftertanke om egne og andres færdigheder Lære at lytte til sig selv Netværk Inspiration, viden og læring til brug i eget job Især for mentor: Kontinuerlig træning i at observere, lytte, stille spørgsmål og kombinere nye indsigter Især for mentee: Fokus på egne mål Opmærksomhed, støtte og opmuntring

13. Mentors mange roller… Rollemodel Fortæller egne historier Sparringspartner Drøfter og udfordrer situationer Rådgiver Giver ekspertråd Videndeler Formidler viden og information Coach Coacher mentee’s viden og indsigt frem Kritiker Giver konstruktiv kritik og feedback Netværker Giver mentee adgang til sit netværk Døråbner Åbner døre og giver referencer Ven Opmuntrer og støtter

14. Mentors rolle er at • Lytte, spørge, guide og være sparringspartner. • Være indstillet på at åbne sine netværk. • Være opfindsom og realistisk i forhold til mentees kvalifikationer. • Være en ærlig, tålmodig og fortrolig samtale-partner. Mentees rolle er at • Spørge, lytte og være åben for gode råd og vejledning. • Definere egne mål i forhold til uddannelse og arbejde. • Være aktiv og målbevidst i mødet med mentor. • Være en ærlig, tålmodig og fortrolig samtalepartner.

15. Gode råd til mentor Husk: Vi er ikke lige vidende, men ligeværdige Puf og pres på processen Tør at være udfordrende Behandl ikke mentee som offer, men som ligeværdig Hold dig selv tilbage

16. Gode råd til mentee Brug din faglige viden Vær positivt indstillet Tag ansvar for din egen rolle Kom til tiden Vær ikke bange for at vise, hvis der er noget man ikke magter Vær selv aktiv Sig det, når der er noget du ikke forstår Lær at løse problemer aktivt Afstem forventninger med din mentor

17. Udnytte - organisationen • Lederudvikling – øvelse gør mester • Medarbejderudvikling • Nye ildsjæle(motiverede medarbejdere) • Større kendskab i afdelingerne til folk med anderledes udgangspunkter for arbejdslivet • Socialt ansvar(at gøre noget for mentee) • Kontakt til nye målgrupper

18. Mentorskabets faser • Introduktionsfasen – • individuel forberedelse og afklaring om deltagelse • Etableringsfasen • lære hinanden at kende & planlægning af samarbejdet, danne grundlag for fortrolighed • Læringsfasen • spørge, lytte, udfordre, reflektere, afprøve,dele viden og oplevelser, give feedback osv. • Afslutningsfasen • evaluere resultater og læring

19. Mentoring som teknologi Spørgsmål Terapi Coaching Supervision Sparring Mentoring Følge op på delegering Rådgivning Instruktion Svar Magtfri Magt

20. At reflektere kritisk (Brookfield) • Den professionelle medarbejder forbedrer sin praksis i det omfang, man er i stand til at reflektere kritisk (’kvalificering’) • Brookfield angiver 3 former for refleksion over egen praksis, i det refleksion generelt er at problematisere af antagelser: kunne det være anderledes • Paradigmatiske antagelser – de mest grundlæggende antagelser vi har. • Præskriptive antagelser – er baseret på de paradigmatiske og omhandler, hvordan det bør være i en given situation og • Kausale antagelser – altså antagelser om, hvordan omverdenen er og hvordan den fungerer

21. Sammenhænge mellem de 3 sæt Paradigmatiske antagelser – grundlæggende antagelser om, hvordan verden ser ud. Er normative og kan ikke falsificeres uden videre De præskriptive antagelser sætter rammen for, hvad du gør = dine forskrifter De kausale antagelser er antagelser om omverdenen og kan efterprøves (årsag-virkning)

22. Fra teoretisk viden til handling? • Hvordan kan det være, at vi f.eks. kan anvende en opskrift på ungarsk gullasch – og få gullasch ud af det – men har sværere ved at anvende en teori om kommunikation og få den oversat og bearbejdet? • Svaret skal formentlig findes i, at teorier, der drejer sig om samspil mellem mennesker, kun vanskeligt lade sig oversætte til praksissituationen direkte. Graden af uforudsigelighed er m.a.o. langt større (der forekommer ’emergens’ i forhold til udfaldsrummet

23. Mentoring som teknologi 1. Erfaring 2. Refleksion 4. Handling Læring jf. Schöns læringsteori om refleksion: Erfaring Analogi Teori 3. Perspektivering Kolbs læringsteori i mentoring