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第十章

第十章. 攸關成本與決策. 決策用成本之基本觀念. 攸關成本：會隨決策之選擇而改變的成本，具未來性與差異性 差異成本：不同方案間所發生成本的差額，又稱增支 ( 額 ) 成本 沉沒成本：因過去決策而發生，在目前或未來無論採取任何行動或方案，均無法改變的成本 付現成本：因採行某方案，在目前或未來短期內應支付現金之城本 應負 ( 設算 ) 成本：使用自有資源之成本 可免成本：因方案選擇而可免除之成本. 決策分析之方式. 總成本分析法 攸關成本分析法 差異成本分析法 機會成本分析法. 例. 甲公司生產兩種產品，一種為標準產品，一種為接單生產，全年度損益 資料如下

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Presentation Transcript

  1. 第十章 攸關成本與決策

  2. 決策用成本之基本觀念 • 攸關成本：會隨決策之選擇而改變的成本，具未來性與差異性 • 差異成本：不同方案間所發生成本的差額，又稱增支(額)成本 • 沉沒成本：因過去決策而發生，在目前或未來無論採取任何行動或方案，均無法改變的成本 • 付現成本：因採行某方案，在目前或未來短期內應支付現金之城本 • 應負(設算)成本：使用自有資源之成本 • 可免成本：因方案選擇而可免除之成本

  3. 決策分析之方式 • 總成本分析法 • 攸關成本分析法 • 差異成本分析法 • 機會成本分析法

  4. 例 甲公司生產兩種產品，一種為標準產品，一種為接單生產，全年度損益 資料如下 接單生產標準產品合 計 銷貨 $50,000$25,000$75,000 原料 $10,000 $ 8,000 $18,000 人工 20,000 9,000 29,000 折舊 6,300 3,600 9,900 水電 700 400 1,100 租金 6,600 1,100 7,700 其他 400 900 1,300 $44,000$23,000$67,000 $ 6,000 $ 2,000 $ 8,000 折舊係機器所發生，水電依個別水電錶計算而得，租金係租用廠房而發 生，每年$7,700，按面積分攤，其他費用均為各該產品所發生

  5. 例 今某顧客來訂購5,000件接單產品，每件$7，該公司已無多餘產能可供生 產，如欲接受此訂單，必須減少標準產品ㄧ半之產量，該顧客之特殊訂 購產品每件原料$2，人工成本$3.6，另需購置特殊工具$2000，此工具無 其他用途，計算該批訂單之下列成本 (1)差異成本 (5,000*5.6+2,000-4,000-4,500-450)=21,050 (2)全部成本 (5,000*5.6+2,000+1,800+200+550)=32,550 (3)接受該訂單之機會成本 (12,500-4,000-4,500-200-450)=3,350 (4)沉沒成本 (9,900+7,700)=17,600 說明該公司應否接受此訂單 方法ㄧ：差異收入35,000-12,500=22,500 大於 差異成本：21,050 故可接受 方法二：總收入 $35,000 大於 總攸關成本 $33,550 故可接受 實支成本 5,000*5.6+2,000+200 機會成本 3,350

  6. 決策分析(1)特殊訂單 甲公司每月最高產能7,500小時，目前產量僅及最高產能之60%，每單位 產品售價$105，單位成本資料如下 原料 $25 人工(0.5小時) 30 製造費用 20 變動銷售費用 2 變動製造費用為每人工小時$16，固定製造費用則按最高產能計算分攤率 攤入產品成本。今有ㄧ海外客戶欲以每單位$75向公司購買10,000產品， 至遲應在兩個月內交貨，此訂單無需銷售費用。 試問(1)甲公司應否接受此ㄧ特殊訂單 (2)若目前產量已及最高產能之80%，甲公司應否接受此ㄧ特殊訂單 (3)同(2)，此特殊訂單最低可接受價格為多少？

  7. 解 (1)兩個月之多餘產能為6000小時，生產特殊訂單僅需5000 小時，故有足夠產能，不影響正常訂單 特殊訂單之邊際貢獻為正：75-63=12 即接受特殊訂單可增加利潤，故可接受 (2)兩個月之多餘產能為3000小時，生產特殊訂單需5000小 時，產能不足，將使正常訂單少生產4000單位。 特殊訂單增加之邊際貢獻：$12*10,000=$120,000 少正常訂單減少之邊際貢獻：$(105-65)*4,000=$160,000 故不可接受 (3) 63+160000/10,000=79

  8. 決策分析(2)設備重置與否 甲公司兩年前以$48,000購入機器，估計耐用年限12年，無殘 值，按直線法提折舊。現市面上有新機器上市，能生產同樣 產品，售價$60,000，估計耐用年限10年，無殘值，每年營業 成本較舊機器省$8,000，由於新機器出現，舊機器現在僅能 已$16,000出售。 試以攸關成本法分析汰舊換新是否有利 購置新設備成本節省(8,000*10) $80,000 購置新設備淨成本(60,000-16,000) (44,000) 購置新設備淨利益 $36,000

  9. 決策分析(3)產品或部門是否裁撤 某公司有三部門生產互相競爭之產品，本年度各部門產品相關資料如下 甲 乙 丙 單位售價 $20 $12 $10 銷貨量 5,000 12,000 16,000 每單位變動成本 $12 $6 $4 固定成本總額 $50,000 $40,000 $50,000 公司相信增加$20,000廣告費將甲產品之使用者轉而購買乙或丙產品， 使乙產品銷量增加3000單位，丙產品銷量增加1000單位，因而可將甲部 門裁撤，且經成本分析認為甲部門的固定成本中有$20,000，在該部門裁 撤後就不再發生，其餘由乙負擔75%，丙負擔25%。 試問甲應否裁撤 (6*3,000+4*1,000+20,000-12*5,000-20,000) (解)裁撤甲的差異收入：(12*3,000+10*1,000-20*5,000) (54,000) 差異成本：(38,000) 淨利減少 $18,000 故不可裁撤

  10. 決策分析(4)自製或外購 甲公司正常產能10,000人工小時，目前實際產量僅達8,000人工小時， 現欲考慮利用閒餘產能自製A、B兩種零件，此二零件目前為外購：A零 件500件@6，B零件200件@8，根據會計主任估計自製單位成本資料如下 A B 原料 $2 $1 人工 1 2 製造費用 3 6 直接人工每小時工資為$1，製造費用係按直接人工分攤，其中1/3為變動 試問(1)該公司應自製或外購 (2)若目前產能已達9400人工小時，欲使產能達10300小時，需增加 固定製造費用$800，則答案有何不同

  11. 解 (1)自製A零件成本：2+1+1=$4 外購A零件成本：$6 自製B零件成本：1+2+2=$5 外購A零件成本：$8 故應自製 (2) 自製總成本：4*500+5*200+800=3,800 外購總成本：6*500+8*200=4,600 部份自製，部份外購總成本：4*500+5*50+150*8=3,450 自製A零件每單位可省$2，需使用1小時 自製B零件每單位可省$3，需使用2小時 故優先自製A零件500單位，剩餘產能再自製B零件50單位 此三種決策最低成本為3450，故應自製A零件500單位，自製B零件50單位，外購B零件150單位

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