오늘날 모든 일은 프로젝트이다 . 회사내외에서의 성공과 장기 경력은 당신이 하고 있는 프로젝트의 가치에 달려있다 . Harvard Business School 의 리더십

1. 출처: Fast Company 12호 • 오늘날 모든 일은 프로젝트이다. 회사내외에서의 성공과 장기 경력은 당신이 • 하고 있는 프로젝트의 가치에 달려있다. Harvard Business School의 리더십 • 대가인 John Kotter 교수 (The New Rules: Eight Business Breakthroughs to • Career Success in the 21st Centruy의 저자)는 다음과 같이 말한다. “직업적 성 • 공을 하려면, 당신은 미래에 어떤 기술이 필요할 것인가를 발견해야 하고 그 기술 • 들을 개발시킬 프로젝트를 선택해서 일해야 한다.” • 미국 캘리포니아에 있는 변화 컨설턴트이며 “From Chaos to Confidence: • Survival Strategies for the New Workplace (Simon & Schuster, 1995)”의 저자 • 인 Susan Campbell은 “미래의 직장은 필요로 하는 업무에 따라 구성될 것이고 • 그것이 바로 프로젝트 중심의 직장이라는 것입니다. 당신이 과거에 했던 프로젝 • 트중심으로 계속적으로 발전하는 이력서를 준비하십시오. 그것이 필요할 때가 올 • 것입니다.”일리가 있는 주장이다. 그러나 다음과 같은 의문이 있을 수 있다. 참 • 가해야 할 프로젝트를 어떻게 알아낼 수 있을까? 언제 그리고 어디서 다음 프로젝 • 트를 찾아야 하는가? 어떻게 당신의 업무성과를 문서화할 수 있을 것인가?이런 • 저런 질문에 대답할 수 있는 것이 바로 프로젝트 그 자체다. Fast Company는 • 당신의 가장 중요한 프로젝트인 바로 당신 자신에 관련된 가장 중요한 여섯 가지 • 질문에 다음과 같이 대답한다. • 1. 어떤 프로젝트가 가장 나에게 좋은가? • 물론 정답은 없다. 하지만 당신에게 맞는 프로젝트를 발견하려면 관련된 4가지 • 질문에 대해 깊이 생각해 봐야 한다. 얼마나 배울 수 있는가? 얼마나 내가 공헌할 • 수 있는가? 그 프로젝트는 얼마나 중요한가? 리더가 누군가?

2. 대부분의 경력 전문가들은 학습을 가장 중요시 여긴다. 그래서 Universal Creative의 고참 프로젝트 코디네이터인 Karen Shorr은 Universal Studios Hollywood의 새로운 쇼인 Totally Nickelodeon을 선택했다. 그전에는 주로 레스토랑과 유원지 탈것들의 관련 일을 했던 33살의 Shorr는 다음과 같이 말한다. “Park에 쇼를 완성하는 게 어떤 것 인지 알고 싶었어요. 그래서 프로젝트를 선택했어요. 저는 제가 배울 것이 있는 지 질문 하죠. 물론, 당신이 배우고 있다라는 것은 당신은 거의 주도하지 않는다라는 것이다. 즉, 이미 소유하고 있는 전문지식을 활용하고 있지 않다고 할 수 있다. Shorr가 유원지의 탈것과 레스토랑 관련 일을 해서 이미 습득한 것을 근거로 성과를 내는 것이 더 낮지않을까? 하버드 대의 Kotter교수는 다음과 같이 말한다. “균형을 잡는 것이 중요합니다. 만일 프로젝트가 아주 중요하고 과정이 눈에 확연히 띄는 것이라면, 당신은 단순히 배우는 것 만이 아니라 공헌을 하고 있는 것을 확실히 해야 합니다. 그러나 그 외의 경우에서는 학습기회의 목적으로 프로젝트를 선택하십시오. 그러면 위험부담이 줄어듭니다.”  일부 사람들은 위와 같은 학습과 공헌을 교환하지 않을 것이다. HP사의 Cyre는 학습목적을 위해 별 이득이 없는 프로젝트를 선택하지는 않는다. 예를 들면, 그는 현재 HP사의 안전성을 측정할 수 있는 시스템을 개발하고 있다. 이 프로젝트는 그렇게 배울 것이 많지는 않지만, 회사측에서 중요하게 보기 때문에 Cyre는 이 프로젝트를 선택했다. Cyre씨는 다음과 같이 말한다. “저는 제가 흥미로워 질 수 있는 일을 선택합니다. 감정적인 대응이죠. 프로젝트가 중요하다는 것을 알면 저는 흥미로워 집니다. 고위 경영층이 당신이 하는 일을 중요시 여기면 당신은 지지와 타당성을 얻게 되지요” 

3. 2. 굉장한 프로젝트에 대해 어떻게 아는가? 만일 당신이 굉장한 프로젝트를 모른다면, 그 프로젝트팀에 합류할 수 없다. 어떻게 그 팀에 자리가 없기 전에 그런 프로젝트에 참여할 수 있을 까? 정답은 바로 적절한 사람들과 사귀면서 얘기를 듣는 것이다. 그런 사람들은 회사고위층만을 의미하는 게 아니다. 회사와 업계 동료들이 그들의 상관보다 더 많이 알고 있을 수 있다. Rauch는 다음과 같이 말한다. “저는 회사전역에 사람들과 네트워크를 만들려고 노력했습니다. Visual Basic에서 좋은 것 중에 하나는 MS가 확장될수록 제가 아는 사람들이 회사 내에서 퍼져나간 다는 것이죠. 저는 사람들에게 다음과 같은 질문을 할 수 있죠. 최근에 들은 것 좀 있어요? 뭐 새롭거나 괜찮은 것 좀 있어요? 저는 NetMeeting을 통해 아주 새로운 것을 알게 되었죠 ”  HP사의 Lauren Martin은 Rauch보다 더 나아가, 회사를 넘어서 개인적인 네트워크를 활용한다. Lauren은 35살로 1984년에 회계팀원으로 HP사에 입사했다. 오늘날 Lauren은 회사를 상대로 개인주도의 경력 개발 프로그램을 운영한다. Lauren은 어떻게 이 프로젝트에 대해 알았을까? Lauren은 다음과 같이 말한다. “한 달에 한두 번 저는 다른 회사 사람들과 점심을 하죠. 저는 동종업계 또는 제가 관심 있는 업계의 사람들과 관계를 형성하려 하죠. 과거에는 사람들은 자신의 상사와의 관계에 초점을 맞추었죠. 하지만, 프로젝트 환경에서는 동료들과의 건전하고 강한 유대관계가 필요하죠.회사 내 뿐 아니라 다른 회사의 동료들과 말이죠. 저는 항상 가정하기를 나와 같이 일하는 사람들이 언젠가는 나의 상사가 될 수 있고 나 또한 그들의 상사기 될 수 있다라는 것이죠. 그런 생각을 한 채 다른 사람을 대하죠. 저는 항상 사회적 관계를 증진시키려 하죠. 자 점심 먹고 얘기 좀 하자라고 하죠.” 

4. 물론, 아무리 적극적인 네트워크라 하여도 당신은 단지 다른 사람이 만들어 놓은 프로젝트들에 대해서 알뿐이다. 때때로 가장 좋은 프로젝트는 바로 당신이 만드는 것이다. New York에 있는 중역 계발 회사인 WJM Associates사 사장이며 Silent Sabotage (Amacom 출판사, 1995)의 저자인 William Morin씨는 다음과 말한다. “우리들 대부분은 상사와 우리의 동료가 우리를 고려하고 있다고 믿고 싶어하죠. 그러나 현실을 그렇지 않죠. 바로 당신이 회사가 어느 방향으로 가고 있고 무엇을 필요로 할 것인가를 알아내야 하죠. 세상은 스스로 정답을 만들어 내고 그런 정답을 현실화 할 수 있는 사람들을 인정하죠.” 36살의 Scott Dever는 Morin의 말이 맞다는 걸 안다. 필라델피아에 있는 세계 의약 대기업인 SmithKline Beecham사의 마케팅부서 중역으로서, Scott은 언제나 회사제품 시장을 확장하기 위한 새로운 방법을 모색한다. 그의 접근 방법은 다음과 같다. 그의 동료들로부터 아이디어를 얻고 그 후 그런 아이디어를 인정 받는 프로젝트로 만들기 위해 자원을 찾는다. Scott은 다음과 같이 주장한다. “가장 가치 있는 프로젝트는 아래에서 시작됩니다.많은 사람들은 다른 사람들의 생각을 기초로 일을 진행합니다. 그러나 만일 당신이 다음 세기에 당신의 회사를 성공적으로 할 것에 맞춰 나간 다면, 당신은 전혀 다른 수준에서 공헌을 할 수 있습니다.” 3. 한번에 몇 개의 프로젝트를 해야 하는가? 프로젝트 경제의 가장 심각한 위험 중 하나는 과중한 업무 부담이다 –당신은 당신이 감당할 수 있는 프로젝트보다 더 많은 프로젝트를 해야 하는 유혹에 항상 노출되어있다. MS사와 Universal Creative사에서는 한번에 한 프로젝트만 맞게끔 되어있다. 그러나, 대부분의 회사에서는 직원 스스로가 프로젝트 숫자를 결정해야 한다.

5. HP사의 Martin은 지난 10년간 25개 이상의 프로젝트에 관여해 왔다. 그러나, 프로젝트사이의 간격에 대해 엄격한 규칙을 지켜왔다. 즉, 한번에 큰 프로젝트 한개와 중간 크기의 프로젝트 한 개를 맡는 것이다. SmithKline사의 Dever는 좀더 융통성이 있다. 그는 현재 6개의 프로젝트에 관여하고 있다. 그러나 그는 각각의 프로젝트에서의 자신의 역할을 확실히 알고 있다. 한 프로젝트에서 그는 리더이고, 다른 프로젝트에서는 스폰서이고 나머지 3개의 프로젝트에서는 고문으로 일하고 있다.그는 다음과 같이 말한다. “다하거나 아니면 하나도 안 하는 것을 결정하는 것이 아닙니다. 당신은 일에 압사당하지 않고도 일을 할 수 있습니다. 제가 한 프로젝트의 리더라면, 저는 항상 모든 회의에 참석해야 하고 저의 많은 시간을 할당해야 하죠. 하지만 제가 고문으로 일하고 있다면, 저는 컨설턴트처럼 그것에 대해 생각해 보았습니까?”라고 질문을 던지면 되죠.” 4. 언제 다음 프로젝트를 찾기 시작해야 하나? 이것은 아주 대답하기 쉽다. 즉 당신은 항상 다음 프로젝트를 찾아야 한다. 이것은 정신이 다른 데로 팔려있다거나 최선을 다하고 있지 않다라는 의미는 아니다. 이것은 현실적이고 야심적이라는 의미이다. 사실 가장 적절한 질문은 당신이 새로운 기회를 찾고있느냐 아니냐가 아니라 당신이 한 프로젝트에서 일하고 있는 중간에 발견한 새로운 기회들을 어떻게 다루느냐라는 것이다. 중간에 프로젝트를 바꿔야 하는가?라는 것이다.

6. Harvard대학의 Kotter교수는 바꾸라고 말한다. 만약 바꾸는 것에 대해 누구나 인정할 이유를 만들 수 있다면 말이다. 그는 말하기를 “당신은 항상 정신을 차리고 있어야 합니다. 왜냐하면 당신은 한 프로젝트에서 빠져 나와 다른 프로젝트로 갈 가능성이 항상 있기 때문이죠. 대부분의 프로젝트는 굉장히 빨리 종료되기 때문에 항상 다른 프로젝트를 찾아야 하는 것이 현실적입니다.”  HP사의 Martin은 다른 생각이다. 물론, Martin은 언제나 다음 프로젝트를 찾으려 한다. 하지만 한 프로젝트가 종료된 후에야 다음 프로젝트를 맡는다. “한 프로젝트를 중단할 수 있고, 다른 프로젝트를 시작할 수 있죠. 그러나 당신 후임자가 당신보다 훨씬 능력 있는 사람이 아니라면, 중간에 프로젝트에서 떠나서는 안 됩니다”Martin에 의하면 이것은 도의적인 차원이 아니라 경력계발의 문제라는 것이다. 즉 Martin에 따르면 “프로젝트는 어떤 것을 시작하고 끝내는 것입니다. 당신이 만약 한 프로젝트라도 끝내지 않았다면 당신은 이력서에 어떻게 쓸건 가요? 당신은 프로젝트를 시작한 후 잠시 후 다른 프로젝트로 떠났다고 쓸 것인가요? 저는 프로젝트를 반만 끝난 상태에서 떠나지는 말라고 권유하고 싶습니다.”  MS사의 Rauch는 언제 다른 분야의 프로젝트로 갈 것인가를 본인의 생체 리듬에 근거해 결정했다. 즉 3년마다 그는 다른 분야로 옮긴다. 더 길어지면 그는 창의적인 열정을 잃어버리고 더 짧아지면 최선의 노력을 다 기울일 수 없게 되기 때문이다.

7. 5. 어떻게 나의 성과를 기록으로 남길 것인가? 요즈음에는 프로젝트를 바꾼다는 것은 프로젝트의 리더가 바뀐다는 의미이다. 그래서 어떻게 리더에게 인정을 받고 명성을 얻을 수 있는가가 어려운 문제로 대두된다. 물론, 당신의 그 전 프로젝트 리더들은 당신이 일을 잘 한다는 것을 안다. 그러나 어떻게 당신의 성공적인 과거 경력이 당신의 새로운 프로젝트를 할 때 알려질 것인가? 그리고 만약 당신의 팀 동료들이 과거 당신이 한 일들을 모르고 또한 미래에 당신이 그들과 그런 일들을 할 수 있다라는 것을 모르면 어떻게 할 것인가? 당신은 어떻게 잘난 척 하지 않으면서 당신의 성공적인 경력을 다른 팀원에게 알릴 수 있을 것인가? 어떻게 도를 넘지 않으면서 당신을 자신감있게 표현 할 것 인가? 변화 관리 컨설턴트인 Susan Campbell은 다음과 같이 말한다. “가시성(어떻게 보이느냐)이 중요합니다.당신은 정치 놀음을 하길 원하지 않을 겁니다. 그러나 당신은 일을 잘 하는 사람으로 보여야 합니다.”  Campbell에 의하면 좋게 보이기 위해서는 첫째로 명확성이 중요하다. 성공하는 사람으로서 명성을 쌓기 위해서는 당신의 프로젝트가 성공적이었다라고 조직 내 사람들이 생각해야 한다. 그러기 위해서는 시작 전에 프로젝트를 통해 이루워야 할 것에 대해 명확하게 정의 해야 한다. HP사의 Lauren Martin은 다음과 같이 말한다. “모든 프로젝트는 결과를 측정할 수 있어야 합니다.프로젝트 시작 전에는 전략을 구두화 할 수 있어야 하고 끝에서는 결과를 측정할 수 있어야 합니다. 이 모든 것은 구체적이어야 합니다. 만일 생산성이 증가하였다는 것을 측정할 수 있는 방법이 있다면, 측정해 보십시오. 당신의 프로젝트가 어떻게 조직에 가치를 창출 했는지 가시화 하십시요. 사람들은 숫자로 나타내는 것에 집중합니다. 두번째로는 조직 내 중요 인사들에게 결과를 알릴 수 있는 방법을 찾아야 한다. MS사의 Adam Rauch는 그렇게 했다. 그는 출시 직후에 Bill Gates에게 visual basic를 가르쳐 주었다. 그렇게 해서 그는 눈에 띄였던 것이다. (Adam은 그게 조금 중요하다고 겸손하게 말한다.)

8. 그러나 Adam이 최고경영자에게 우연히 눈에 띈 것은 아니다. Adam은 공식적으로 업적을 서류화하는 것을 아주 중요하다고 생각하지는 않지만 프로젝트의 진행사항을 주의 깊게 기록한다. 그는 다음과 같이 말한다. “서류화하는 것이 제 업무죠. 중역들이 보기 때문이죠. ‘나는 이것도 했고 저것도 했다. 그래서 나는 훌륭하다’라는 식으로 정치적일 필요는 없습니다. 그러나 당신 팀의 목표와 성과, 미션과 우선시 해야 할 것들을 관련있는 사람들에게 알려야 합니다.”  HP사의 Cyre도 동의한다. 그는 공식적으로 서류화하는 것이 아주 중요하다고 생각한다. Cyre의 프로젝트 대부분은 혼자 하는 것이다. 그래서 그는 의사소통하는 것을 중요하게 여긴다. 그는 다음과 같이 설명한다. “그래서 저는 컴퓨터를 사용합니다. 이메일 메시지들, 인트라넷등 모든 종류의 서류와 리포트를 작성합니다. 그래서 제 프로젝트의 상황을 사람들에게 알리죠.”  Minneapolis에 위치한 컨설팅회사인 LeaderSource사의 창립자이자 회장인 Kevin Cashman은 Cyre의 접근방법을 선호한다. Kevin은 또한 Cyr보다 한 걸음 더 나아가라고 다음과 같이 말한다. “만약 당신이 했던 일들을 말한다면 마치 스스로를 광고하는 같습니다. 그러나 당신이 할 수 있는 일들을 말한다면 서비스처럼 느껴집니다.”그래서 Cashman은 다음 2단계를 설명한다. 즉, 먼저 당신의 업적을 있는 그대로 기록하고 그 후 정규적으로 당신이 계발하고 있는 기술을 기록하라. Susan Campbell은 동의하며 다음과 같이 주장한다. “매월 새로운 이력서를 작성하십시오. 단순히 어느 학교를 졸업했고 어떤 직함들을 가졌는 지 나열하라는 것은 아닙니다. 중요한 것들을 기술하십시오. 즉, 당신이 해결한 문제들, 당신이 줄인 회사 경비, 당신이 이룬 업무 성과들을 기술하십시오. 당신은 이력서를 모든 가능성 있는 고용주에게 보내지는 않습니다. 그러나 당신이 이룬 업무성과를 기록하고 있다면 대화하면서 당신을 자연스럽게 피력할 수 있게 됩니다.”

9. 6. 이 모든 프로젝트는 나를 어디로 데려갈 것인가? 처음에 우리는 전통적인 경력계발은 사라졌다고 말했다. 그러면 그 대체물은 무엇인가? 일련의 프로젝트에서 스스로 방향을 창출할 수 있는 것인가? 어떤 사람들은 방향성을 생각하지 않는다. MS사의 Rauch는 다음과 같이 말한다. “저는 7년 계획을 생각하고 있지 않습니다. 단지 훌륭한 사람들과 신나는 기술에 관련된 일을 하고 싶을 뿐입니다.”  Cashman은 젊은 사람들은 이런 태도가 공통적이라고 말한다. 그러나 이런 태도는 한계를 가진다고 다음과 같이 말한다. “대부분의 사람들은 계획보다는 상황에 의해서 본인들의 경력을 그려나갑니다. 그리고 나서 그런 상황을 이력서에 적는 것이죠. 물론, 상황에 반응을 해야합니다. 그러나 한 걸음 물러나 핵심 목적을 세울 필요가 있습니다.”  전문가들에 의하면 핵심목표를 추구하는 것이 혼란함 속에 방향성을 준다. Scott Dever는 SmithKline사에서의 그의 핵심목표는 팀들을 잘 이끌게 되는 것이다. 최근에 중역들의 코치가 Scott에게 직무상의 전문성을 키우라고 충고했다. 그러나 그는 팀빌딩스킬이야 말로 더 중요한 가치를 갖고있다고 믿는다. “팀을 하나로 만들어 서로 협조하게 만드는 능력이야 말로 영구적인 가치를 가지고 있는 기술입니다.”  Susan Campbell은 팀빌딩 능력이 Dever의 “본질적인 소명”이라고 부를 것이다. Susan의 관점에서는 경력의 일관성을 갖는 것은 당신이 무엇을 하느냐 보다는 당신이 어떻게 접근하느냐의 문제인 것이다. Susan은 다음과 같이 말한다. “당신의 본질적인 소명은 당신의 직함보다 더 한 차원 높은 것입니다. 그것은 바로 당신이 지금 하고있는 것입니다. 어떤 사람들은 변호인으로 항상 약자를 옹호하고, 어떤 사람들은 접대자로 다른 사람을 항상 웃기고 일을 즐겁게 만듭니다. 저의 본질적인 소명은 가르치는 것입니다. 컨설팅을 하거나, 회의에서 발표를 하거나 조카랑 말할때에 저는 항상 가르칩니다. 제 프로젝트는 아마 변할 수 있습니다. 제 직장도 변할 수 있습니다. 그러나 더 나은 교사가 되려고 노력하는 것은 변하지 않습니다.” (이상)