Introduktion til KVIK Tovholderens rolle og opgaver 22. august 2007

1. Introduktion til KVIK Tovholderens rolle og opgaver 22. august 2007 • Hvad betyder Kvalitetsudvikling med KVIK? • Introduktion til KVIK Modellen • Hvordan bruges KVIK til selvevaluering? • Hvad kan man få ud af at bruge KVIK? • Værktøjer, der støtter KVIK selvevalueringsprocessen

2. Indsats Resultat Forbedringoglæring KVIK Modellens tankegods Principper fra lærende organisationer og TQM Europæisk arv Fælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor Visioner om internationale sammenligninger • Helhedsorienteret kvalitetsudvikling • Brugeroplevet kvalitet • Faglig kvalitet • Organisatorisk kvalitet Dansk arv Tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Arbejdsplads erfaringer Erfaringer med at bruge KVIK Modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser SCKK erfaringer Erfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis

3. Kvalitetsudvikling med KVIK • Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af egen praksis. Målet er i fællesskab at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! • Kvalitetsudvikling ved: • Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen • Systematisk arbejde med løbende forbedringer • Fælles dialog om styrker og forbedringsområder • Læring gennem deling af viden

4. INDSATS RESULTAT SAMFUNDS-RESULTATER LEDERSKAB MEDARBEJDERE Før model RESULTATER PROCESSER BRUGER- & B.-RESULTATER MEDARBEJDER-RESULTATER PARTNERSKABER & RESSOURCER STRATEGI & PLANLÆG. Erfaringer med helhedsorienterede modeller - Et eksempel på udvikling i anvendelse af modellerne Resultater Strategisk værktøj Helhedsbillede - sammenhæng mellem alle kriterier Planlægningsværktøj Hvordan får vi kobling mellem det vi gør og det vi måler på ? Statusbillede Hvad gør vi indenfor de enkelte temaer ? Resultater OK - men måske styret af tilfældigheder og held ... Tid 1. selvevaluering 3. selvevaluering 2. selvevaluering Eksempel bygger på Vejdirektoratets erfaringer med Excellence-modellen

5. KVIK Modellen 2006

7. Fra strategi… til handlingsplan Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

9. Planlægge – tænke • Hvorfor gør vi det? • Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? • Hvad er målene – og hvordan måler vi? • Hvilke erfaringer kan vi trække på? PDCA Cirklen • Erfare og tilpasse • Lever resultaterne op til målene? • Skal fremgangsmåden forbedres? • Hvad kan vi lære af forløbet? • Skal vi gøre noget andet næste gang? • Udføre - handle • Udføre arbejdet. • Gennemføre målinger. • Checke resultater • Hvilke resultater opnåede vi? • Har vi gjort som vi planlagde?

10. Indsatscirklen

11. Diskuter med din sidemand, hvad er udfordringerne for dig ved at formidle KVIK på din arbejdsplads? Øvelse

12. Selvevalueringsprocessen www.KVIKselv.dk

13. Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål ogfælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner Udbytte af selvevaluering I

14. Selvevaluering skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling. Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen. Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater. Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. De anvendes i højere grad til konkrete forbedringsområder, når organisationen selv har erkendt sine udviklingsbehov. Udbytte af selvevaluering II

15. Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger Typiske forbedringsområder

16. Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål). Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde). Det opleves som noget, der er ”ud over” de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation). Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer. Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter). Faldgruber