Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa

1. Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard:Il Caso Monnalisa

2. Il profilo aziendale • Settore: abbigliamento bambina • Posizionamento: alta fascia del mercato • Dimensioni: circa 50 dipendenti • Fatturato: € 18 KK • Certificazione ISO 9001 e SA8000 • Produzione su commessa su due cicli

3. Controller Figura presente dal 1985 Oggi il controller è responsabile di: • Sistema controllo e reporting • Sistema qualità • Sistema di responsabilità sociale

4. Aspetti comuni • Pianificazione • Verifica del raggiungimento degli obiettivi • Controllo dell’utilizzo delle risorse in termini di efficacia e di efficienza • Miglioramento continuo

5. Evoluzione controllo di gestione • Controllo di aspetti economici standard (budget) e specifici del settore di appartenenza (MDC di collezione) • Controllo delle performance aziendali tramite indicatori ed analisi • Integrazione del controllo di tutti gli aspetti della gestione tramite la Balanced Scorecard

6. Budget 1/3 Input area variabile: • Consuntivo vendite stagione • Target vendite stagione • Valutazione costi di vendita (resi, sconti, provvigioni) • Costi variabili di produzione (distinta base e previsionale) • Costo campionario

7. Budget 2/3 Riscaldamento, Energia elettrica, Telefono, Corsi formazione, Leasing, Consulenze, etc Input area fissa: • Costi amministrativi • Costi commerciali • Costi industriali • Costi personale Oneri finanziari Ammortamenti Assicurazione credito, pubblicità, mostre e fiere, viaggi, trasporto prodotto finito, etc Consulenze tecniche e stilistiche, imballi, manutenzioni, trasporti, ecc

8. Budget 3/3 Output: Fatturato lordo resi, sconti, provvigioni Fatturato netto Costo di produzione Margine di contribuzione Costi fissi (amministrativi, commerciali, industriali, personale) Margine operativo lordo Ammortamenti Reddito operativo Gestione finanziaria Reddito netto

9. MDC di collezione Previsionale – calcolato in sede di listino Reale – calcolato a fine campagna vendita Effettivo – calcolato a fine campagna spedizioni

11. Performance aziendali Rispetto calendario programmatico di campagna Analisi Resi (per cliente, causale, linea) Analisi spedizioni (% evasione ordine, numero di spedizioni per cliente, tempi medi effettivi rispetto a quelli richiesti) Analisi alimentazione laboratori Analisi vendite (fidelizzazione cliente, rete vendita) Analisi non conformità su prodotto finito Indici di qualità fornitori

12. Erano utili per raggiungere obiettivi aziendali? • Forse troppi e dispersivi, specialmente per l’imprenditore • Non sempre ritenuti molto significativi • Poco adoperati dal vertice • Bisogno inoltre anche di analisi in itinere, prevedere, non solo ex post (troppo tardi…) • Mancava il legame con la strategia • Mancava il legame tra gli obiettivi/indicatori

13. Qualsiasi indicatore ha poco senso se preso singolarmente e senza alcun collegamento logico Balanced Scorecard

14. La BSC in azienda 2 momenti: Implementazione BSC per la direzione Cruscotti di funzione (legati logicamente) + informatizzazione del sistema 1° momento (2004) 2° momento (2006)

15. 1. Implementazione BSC per la DG 1° momento (2004) • Esplicitazione della Mission e delle Strategie • Elaborazione Mappa Strategica (relazioni causa-effetto) • Definizione Indicatori di Performance (DG e CdG) • Realizzazione del Cruscotto BSC in Excel Fasi realizzate

16. a. Esplicitazione Mission e Fattori Critici di Successo • Proporre sempre un “prodotto di alta qualità” • utilizzando materiali innovativi ed eccellenti • creando una moda in linea con lo stile dell’azienda • investendo in ricerca e sviluppo • Mantenere ed eventualmente incrementare l’attuale livello del “margine operativo” aziendale • consegnando per primi nel punto vendita • monitorando il turn over dei clienti facendo particolare attenzione ai clienti leader • monitorando l’andamento dei costi

17. PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI b. Elaborazione “MAPPA STRATEGICA” MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI PROSPETTIVA CLIENTI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI ACQUISTI PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA’ MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA COMMERCIALE CAMPIONARIO PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI

18. CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI FISSI Prospettiva economica MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI • Scostamento anno corrente/anno precedente del valore ordini annullati • % valore spedito/confermato • Fatturato anno corrente/anno precedente • Ritardo medio giorni di incasso (estero, Italia) • % costi variabili sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) • % costi fissi sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) • % MOL/fatturato

19. Prospettiva clienti SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO “PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE • Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero) • % di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E) • Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati • % richieste di riassortimento / totale ordini entrati • % ordini annullati / totale ordini entrati • % Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E) • Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente • Indice di qualità percepita dal cliente finale • Numero di eventi organizzati • Numero di eventi a cui si è partecipato

20. MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI Prospettiva processi interni STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE CONTROLLO QUALITA’ MAG. GESTIONE POST VENDITA • Numero schede passate al giorno Numero modifiche per scheda tecnica post listini • % capi non conformi/tot. Capi prodotti • % 2° scelte • Delta data prevista consegna/ • data effettiva consegna (cucito/stiro) • Num. bolle su totale ordini • % • Spedito • ordinato • % capi riassort. su totale resi comm.li • % capi riassortiti / totale richieste di riassort. • % merce non conforme all’ordine/totale merce ordinata • % nuovi fornitori per stagioni omogenee • Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25% • % M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate • Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva • % scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi • %clienti insoluti/tot. Clienti • %copertura clienti leader (200) • Numero zone fuori bdgt su totale zone

21. Prospettiva risorse e organizzazione STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA A SUPPORTARE I PROCESSI COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI Patrimonio degli intangibili: Capitale strutturale, intellettuale e relazionale • % di copertura del fabbisogno aziendale • Ore straordinario per reparto • Ritardo medio nel rilascio di richieste di intervento società software

22. Target, range e peso

23. NB: Dati non reali

24. Questioni Emerse (1° momento) • Indubbi vantaggi di un cruscotto di sintesi • Visione strategica delle performance • Migliore comunicazione tra vertice e struttura • Lentezza nella manutenzione del processo • Alimentazione dei Dati Elementari • Gestione Indicatori / Target / Range / Etc. • Assenza di integrazione con il SII

25. 2. Cruscotti di funzione e informatizzazione 2° momento (2006) • Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica (4 cruscotti) • BSC Direzione Generale (DGE) • Cruscotto funzione Commerciale (COM) • Cruscotto funzione Produzione (DPR) • Cruscotto funzione Style (STY) • Implementazione di un Software dedicato BSC Fasi realizzate

26. a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica • BSC DGE è stata “snellita”  il dettaglio in Cruscotti Funzionali • BSC DGE composta dai principali indicatori dei Cruscotti Funzionali • Non è stata (per ora) prevista una Mappa Strategica per ogni Funzione Indicatori del Sistema di Gestione Strategica 1. BSC DGE - DIREZIONE GENERALE 2. CRUSCOTTO COMMERCIALE (COM) 3. CRUSCOTTO PRODUZIONE (DPR) 4. CRUSCOTTO STYLE (STY)

27. b. Implementazione di un Software BSC GESTIONE DEI CRUSCOTTI DI GESTIONE STRATEGICA GESTIONE DEGLI UTENTI E DEI GRUPPI

28. TOOL PER LA GESTIONE DELLE MAPPE STRATEGICHE

29. BSC DIREZIONE GENERALE NB: Dati non reali

31. NB: Dati non reali

32. NB: Dati non reali

33. NB: Dati non reali

34. Questioni Emerse (2° momento) • Maggiore responsabilizzazione all’interno delle funzioni • Ciascuno sa quali sono gli obiettivi / indicatori della loro valutazione • Ciascuno è dotato di un cruscotto di misurazione “personalizzato” • Indubbi vantaggi derivanti dall’integrazione con il SII • Il sistema può interfacciarsi con qualsiasi fonte di dati • Permane la possibilità di inserire i dati manualmente • Possibilità per DG e CdG di scendere nel dettaglio se necessario • Gestione “autonoma” del sistema di gestione strategica  CdG

35. Principali vantaggi • Chiara definizione delle priorità aziendali • Individuare chiaramente gli obiettivi nel breve termine e monitorarli • Utile strumento decisionale per la direzione • Attenzione al cliente • Coinvolgimento e sviluppo delle persone (sistema premiante)