Organizacijsko ponašanje Sukob

1. Organizacijsko ponašanjeSukob Mentor: prof.dr.sc. Željko Turkalj Komentor: mr.sc. Ivana Fosić Studenti: Marijana Janković Mirna Lončarević Maja Medunović Dora Radl Anamarija Stojanović Osijek, svibanj 2009.

2. Uvod • Kaže se da je konflikt tema koja zaokuplja čovjekove misli više od bilo koje druge – osim Boga i ljubavi. • No međutim, sukob je tek nedavno postao glavno područje zanimanja i istraživanja za stručnjake organizacijskog ponašanja. • Rezultat istraživanja : vrsta i intenzitet sukoba zaista djeluje na skupno ponašanje.

3. Sukob... • Definiranje sukoba • Sukob promatran sa: - tradicionalnog gledišta - gledište međuljudskih odnosa - interakcijsko gledište • Funkcionalni konflikti • Disfunkcionalni konflikti • Proces sukoba

4. Svakodnevno iskustvo nam govori da je sukob jedan socijalni proces proizašao iz određene situacije, te da je to tijek događaja sastavljen iz više epizoda različitih intenziteta i manifestacija. Tako je ponekad praktički nemoguće odrediti početak sukoba, te razgraničiti sukob od situacija koje mu prethode, a označavamo ih terminima kao što su neslaganje, napetosti, frustracije i sl. Riječisukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba; confligere= tući se. Proces koji počinje kad jedna strana percipira da je druga strana negativno utjecala, ili ima upravo namjeru negativno utjecati, na nešto do čega je prvoj strani stalo.

5. Definicija : sukob vs konflikt • Sukob uključuje svjesnost (percepciju), suprotstavljanje, oskudnost i blokadu. Postoji pretpostavka da je to namjerna akcija koja može postojati na latentnoj ili otvorenoj razini. • Konflikt ► proces u kojem osoba A namjerno čini napor kako bi spriječila napore osobe B nekim oblikom blokade koji će rezultirati u osujećenju osobe B da postigne njezine ciljeve ili promicanje njezinih interesa.

6. Tradicionalni sukob Tradicionalni pogled bio je dosljedan sa stavovima o ponašanju u grupi koji su prevladavali 1940-ih. Na sukob se gledalo kao na negativan ishod koji je rezultat loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja među ljudima i neuspjeha menadžera da odgovore na potrebe i težnje svojih zaposlenika. Kod ove teorije postoji vjerovanje da je svaki sukob štetan i mora ga se izbjegavati, no nažalost većina nas još uvijek ocjenjuje konfliktne situacije oslanjajući se na ovaj zastarjeli standard.

7. Gledište međuljudskih odnosa Pozicija ljudskih odnosa tvrdi da je sukob prirodan događaj/pojava u svim grupama i organizacijama. Budući da je sukob neizbježiv, škola/teoretičari ljudskih odnosa zagovarala je/su prihvaćanje sukoba. Zagovornici su racionalizirali njegovo postojanje: ne može ga se izbjeći/eliminirati, a postoje čak i vremena kad sukob može pomoći radnom učinku grupe. Pogled s pozicije ljudskih odnosa dominirao je teorijom sukoba od kasnih 1940-ih do sredine 1970-ih.

8. Pogled s pozicije interakcije • Pristup s pozicije interakcije potiče sukob na osnovi toga da je skladna, mirna, spokojna i kooperativna grupa podložna pretvaranju u statičnu, ravnodušnu i u grupu koja ne reagira na potrebe za promjenom i inovacijom. • Velik doprinos pristupa s pozicije interakcije je u poticanju vođa grupa da održavaju trajnu minimalnu razinu sukoba – dovoljnu da grupa ostane živahna, samokritična i kreativna. • Sukob ima niz pozitivnih efekata za pojedinca i organizaciju tako da njegovo nastajanje nije znak loše organizacije ili lošeg vođenja.

9. Vrste sukoba • Intrapersonalni – kada se na putu do ostvarenja cilja pojedinac suoči s nekom preprekom (frustracije, umor, otuđenost) • Interpersonalni – sukobi pojedinaca unutar grupe ili više grupa koje su u interakciji • Intergrupni konflikti – sukob između formalnih i neformalnih grupa unutar organizacije • Horizontalni – suprotnost interesa između pojedinih funkcija koji su na istom nivou u organizaciji • Vertikalni – hijerarhijski konflikt • Funkcionalni – pozitivan utjecaj na organizacijske performanse • Disfunkcionalni – negativan utjecaj na organizacijske performanse

10. Što čini razliku između funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba? Ove dvije podjele su u osnovi slične i obje promatraju efekte sukoba na funkcioniranje i rad organizacije, ili konkretnije, na postizanje postavljenih ciljeva. Ovo razlikovanje sukoba prvenstveno ovisi o vrijednostima utkanima u navedene kriterije o tome što je dobro, odnosno funkcionalno. Funkcionalni sukob pridonosi ostvarivanju ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati. Postoje sukobi koji štete radnom učinku grupe; to su disfunkcionalni ili razorni oblici sukoba.

11. Paradoks sukoba • Ako su se neki sukobi pokazali korisnima za radni učinak skupine, zašto onda većina nas nastavlja smatrati sukob nepoželjnim?►odg: živimo u društvu koje je izgrađeno na trdicionalnim gledištima►tolerancija sukoba je suprotna mnogim kulturama u razvijenijim zemljama! • Dom – autoritet roditelja – oni su uvijek znali ono što je pravo i ispravno, a djeca se pokoravaju. • Školski sustavi – odražavaju strukturu doma – učitelji su imali odgovore koji se nisu smjeli osporavati. No, trebamo se zapitati da li nas iznenađuje to da tradicionalno gledište o sukobu i dalje dobiva potporu, to jest da i dan danas ne gubi na značenju?

12. Proces sukoba O konfliktnom procesu može se razmišljati kao da prolazi kroz 4 faze : ▪ Faza 1: moguća/potencijalna oporba ▪ Faza 2: spoznaja i personalizacija ▪ Faza 3: ponašanje ▪ Faza 4: ishodi

13. FAZA 2-3: spoznaja, osjećanje i personalizacija FAZA 1: potencijalna oporba FAZA4: ponašanje FAZA5: posljedice Smanjeni radni učinak skupine Percipirani konflikt PRETHODNI UVJETI: komunikacija struktura osobne varijable Otvoreni konflikt Povećani radni učinak skupine Konflikt koji se osjetio Ponašanja koja izlaze na kraj sa sukobom Pondyev model procesa odvijanja sukoba

14. FAZA 1: Moguća oporba Prvi korak u procesu konflikta : prisutnost uvjeta koji stvaraju prilike za pojavu sukoba (oni ne moraju dovesti do sukoba, ali je jedan od tih uvjeta potreban da bi se pojavio sukob). Ovi se uvjeti (na koje se može gledati kao na uzroke ili izvore sukoba) mogu sažeti u 3 opće kategorije : 1. Komunikacija 2. Struktura 3. Osobne varijable.

15. 1. Komunikacija • Mit : slaba komunikacija donosi sukob! ►ovaj zaključak nije nerazuman, pogotovo ako se uzme u obzir vrijeme koje svatko od nas provede u komunikaciji. • Prepreke u komuniciranju i potencijalni prethodni uvjeti za nastanak sukoba su : semantičke teškoće (javljaju se kao rezultat razlika u naobrazbi, selektivnoj percepciji i neodgovarajućim informacijama o drugima), nedovoljna razmjena informacija i buka u kom. kanalu. • Istraživanja pokazuju da mogućnost za pojavu sukoba raste kada ima premalo ili previše komunikacije (porast komunikacije funkcionalan je do određene točke nakon čega se javlja mogućnost pretjerane komunikacije). “Treba znati kada prestati pričati!”

16. 2.Struktura • U ovome se kontekstu izraz struktura koristi kako bi se uključile varijable poput : veličine, stupnja rutinizacije, specijalizacije i standardizacije zadataka koji se dodjeljuju pripadnicima skupine; heterogenosti pripadnika grupe, stilova vodstva, sustava nagrađivanja i stupanja zavisnosti među skupinama. • Istraživanja pokazuju da veličina i specijalizacija djeluju kao sile koje potiču sukob (što je grupa veća i što su njezine aktivnosti specijaliziranije, to je veća vjerojatnost za pojavu sukoba). Mogućnost sukoba je najveća tamo gdje su pripadnici skupine mlađe osobe i gdje je velika fluktuacija zaposlenih!

17. 3.Osobne varijable • Individualni sustavi vrijednosti, te individualne osebujnosti i razlike. • Istraživanja pokazuju da su određeni tipovi osobnosti – primjerice, pojedinci koji su veoma autoritativni, dogmatični i ne cijene suradnike – dovode do mogućeg sukoba. • Treba napomenuti da je najviše zanemarivana varijabla u proučavanju društvenih sukoba upravo pojam različitih sustava vrijednosti. A upravo su te razlike važni izvori za stvaranje mogućnosti sukoba!

18. FAZA 2: Spoznaja i personalizacija • Da bi prethodni uvjeti eventualno eskalirali u sukob, cijeli proces odvijanja sukoba mora proći kroz fazu spoznaje. • Naime, tek ukoliko jedna ili obje strane percipiraju sporna neslaganja ili suprotnosti te definiraju suprotstavljenu stranu, tek tada su ispunjeni uvjeti koji mogu rezultirati sukobom. • Suprotstavljenosti koje nitko kao takve ne definira i ne percipira, nisu dovoljna podloga za nastanak konflikta.

19. FAZA 3: Ponašanje • U ovoj fazi procesa sukoba pripadnik skupine polazi u akciju koja drugoj osobi otežava postizanje ciljeva ili sprječava unapređenje njezinih interesa. Akcija mora biti NAMJERNA►mora biti poznato nastojanje da se drugog dovede u stanje frustracije. • Slika na sljedeća dva slajda pokazuju identifikaciju primarnih orijentacija rukovanja sukobom. Korištenjem dviju dimenzija – kooperativnost (stupanj do kojega jedna strana pokušava zadovoljiti interes druge strane) i odlučnost (stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti vlastite interese) – identificirano je pet orijentacija rukovanja sukobom : 1) utakmica (odlučna i nekooperativna) 2) suradnja (odlučna i kooperativna) 3) izbjegavanje (neodlučno i nekooperativno) 4) izglađenje spora (neodlučno i kooperativno) 5) kompromis (srednji put s obzirom na obje dimenzije).

20. KONFLIKTI I PERFORMANSE Visoka Organizacijska efikasnost (učinak jedinice) Niska Nizak Optimalan Visok Razina konflikata

21. Dimenzije orijentacija prema kontroliranju konflikata Forsirajući Suradnički Rješavanje sukobana način da se zadovolje potrebe jedne strane na uštrb druge Nagrađuje sukob tražeći prikladno rješenje za sve strane Čvrst Rješavanje sukoba tako da svaka od strana odrekne dijela vrijednosti Kompromisni Čvrstoća Rješavanje sukoba stavljanjem tuđih potreba ispred svojih Rješavanje sukoba povlačenjem iz njih ili suzbijajući ih Blag Izbjegavajući Prilagođavajući Nekooperativan Kooperativan Kooperativnost

22. FAZA 4: Ishodi • Ova faza sukoba, ili bolje rečeno njegova rezultata, razmatra ishode procesa sukoba. • Ishod sukoba može varirati od toga da je on stvarno riješen, do toga da je on samo potisnut. • Ovom fazom se ponovo vraćamo u okrilje razdiobe sukoba na funkcionalne i disfunkcionalne, i na pitanje učinka sukoba na ciljeve grupe. • Rezultati brojnih istraživanja pokazuju/sugeriraju da sukob u skupini može prije biti pokazateljem snage nego (u skladu sa tradicionalnim gledištem) slabosti. • Disfunkcionalne različitosti sukoba mogu smanjiti skupnu učinkovitost, a među najnepoželjnije posljedice se ubrajaju : blokiranje komunikacija, smanjenje skupne kohezije, i podvrgavanje ciljeva skupine unutarnjoj borbi među pripadnicima skupine .

23. Odgovorite na pitanja i otkrijte kolika je cijena konflikta - Koliko smo vremena potrošili na bavljenje konfliktom koji se ponovno pojavio? - Koliko je sposobnih zaposlenika napustilo našu organizaciju zbog nezadovoljavajućeg rješavanja konflikata? - Koliko je troškova uzrokovanih psihosomatskim poremećajima vezanim uz stres i bolovanja na koja ljudi odlaze zbog njih? - Koliko ste promjena opisa posla, organizacijske strukture i radnih uvjeta proveli izlazeći ususret razlikama u karakteru? - Koliko se posla propustilo ili sabotiralo zbog negativnih osjećaja s kojim se nije konstruktivno postupalo? - Koliko je kreativnih ideja, kvalitetnih odluka i produktivnih razmjena ideja propušteno zbog naše nesposobnosti da uspješno komuniciramo?

24. Neki od osnovnih savjeta kako izbjeći i rješavati sukobe su slijedeći: • Nemojte pretpostaviti da znate zašto se netko ponaša onako kako se ponaša. • Nikada ne dozvolite emocijama da nadvladaju razum i logiku. • Pokušajte u raspravi, umjesto da se čvrsto držite svojih argumenata i dokazivanja njihove ispravnosti, pronaći kompromis. • Pustite da prođe neko vrijeme od početka sukoba do ponovne rasprave kako bi se obje stane mogle «ohladiti» i biti spremnije na kompromis. • Ostavite prošlost i usmjerite se na sadašnjost i budućnost! Ovo je možda i najvažniji korak jer ako to uspijete na pravom ste putu da postignete obostrano razumijevanje. • Potražite savjet o problemu kod prijatelja kako biste u cijelu konfliktu situaciju dobili objektivniji uvid i tuđe mišljenje.

25. Prijedlozi za rješavanje sukoba među suradnicima • Ocijenite situaciju objektivno • Sazovite sastanak • Nemojte im suditi • Povucite se na vrijeme • Ostanite profesionalni

26. Zaključak • Treba poticati sučeljavanje mišljenja, učiti ljude da to mogu činiti bez ljutnje i otvoreno. U timu je potrebna oporba, ali treba prekidati sukobe praćene emocijama. • Kreativne razmirice i različiti pogledi na rješenje problema mogu uroditi itekako inovativnim rješenjima . “Najgori je onaj sukob u timu o kojem se nitko ne usuđuje govoriti!”

27. Literatura • Stephen P. Robbins : Bitni elementi organizacijskog ponašanja, treće izdanje; MATE, d.o.o. Zagreb; 1992. • http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=28933 • http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=133&Itemid=127 • http://zakon.pravos.hr/~alauc/rad5.htm • http://www.centar.hr/sixsigma/popularno-mainmenu-47/913-naini-rjeavanja-sukoba • http://www.mojhej.com/question/nenasilno-rjesavanje-sukoba1 • https://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=SukobSuradnici • http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=54365 • http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/doc/KONFLIKTI.pdf • http://www.virovitica-online.com/vijesti/clanak6000-2-1641.htm • http://www.coastlearn.hr/planning/conflict.html