مدیریت استراتژیک فرد آر.دیوید

1. مدیریت استراتژیکفرد آر.دیوید

2. گرد آورنده : لیلا نظری

3. بخش اول: آشنایی با کلیدواژه های استراتژیک 1. مدیریت استراتژیک 2. استراتژیست ها 3. چشم انداز استراتژیک Vision 4. ماموریت Mission 5. بیانه های ماموریت 6. فرصت ها و تهدیدات خارجی 7. نقاط قوت و ضعف داخلی 8. هدف های بلند مدت 9. استراتژی ها 10. هدف های سالانه 11. سیاست ها

4. 1. مدیریت استراتژیک - می توان مدیریت استراتژیک را اینگونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد. - مدیریت استراتژیک روشی منطقی، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان است. مدیریت استراتژیک یک علم محض نیست که با توجه به قانون 2 در 2 برابر 4 عمل نماید. با توجه به تجربه های گذشته برای اتخاذ تصمیمات خوب استراتژیک لازم است از قضاوت شهودی استفاده شود. 2. استراتژیست ها * افرادی هستند که مسئول موفقیت و شکست سازمان هستند. * این افراد دارای عناوین شغلی مختلف هستند مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه * در هر سازمان استراتژیست ها سه مسئولیت اصلی دارند: 1. ایجاد بستری برای تغییر 2. ایجاد تعهد و احساس مالکیت 3. ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

5. 3. چشم انداز استراتژیک Vision چشم انداز آینده ای است واقع گرایانه، قابل تحقق و جذاب و متفاوت با وضع موجودی که برای سازمان جنبه آرمانی دارد. * بیان صریح سرنوشتی است که سازمان باید به سوی آن حرکت کند. * هنر دیدن نادیدنی هاست. The art of seeing invisibles 4. ماموریت Mission ماموریت سازمان دلیل وجودی یک سازمان است. ماموریت براساس یک نیاز تعریف می شود و از جنس هدف است. * اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان از نظر فرد آر دیوید: مشتریان محصولات و خدمات بازارها از نظر جغرافیایی فناوری و تکنولوژی توجه به بقا، سودآوری و رشد فلسفه ویژگی ممتاز توجه به تصور مردم توجه به کارکنان

6. اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان از نظر آلکس میلر: • تعهدات سازمان به ذینفعان • حوزه کسب و کار برحسب مشتریان، کارکردهای سازمان و تکنولوژی به کار رفته تعیین می شود. منابع مزیت رقابتیاز نظر «لویت»: • ماموریت باید براساس نیازهای مشتریان تعریف می شود و نه براساس محصولات تولیدی. چرا که نیازها ثابت اند اما مشکل برآوردن نیازها متغیر است. 5. بیانه های ماموریت Mission statement * بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می کند. پرسش اصلی ای که در بیانیه ماموریت پاسخ داده می شود این است: «ما به چه کاری مشغول هستیم؟»

7. تفاوت ماموریت با چشم انداز ماموریت سازمان به وضعیت کنونی سازمان، مشتریان و محصولات کنونی می پردازد. چشم انداز سازمان دیدگاهی دورتر داشته و یک آینده ایده آل از وضع کنونی در آینده را مجسم می سازد. تفاوت بین ماموریت و چشم انداز فرصت های سازمان است. 6. فرصت ها و تهدیدات خارجی External Opportunities and Thearsts * مقصود از فرصت ها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می تواند به میزان زیاد در آینده به سازمان منفعت یا زیان برساند. * به دلیل اینکه معمولاًَ بوسیله سازمان قابل کنترل نیستند عوامل خارجی خوانده می شوند. مثال: تصویب یک قانون در مجلس، عرضه یک محصول جدید توسط رقیب، کاهش ارزش پول ملی. 7. نقاط ضعف و قوت داخلی ]Internal Strengths and weakness * قوت ها و ضعف های داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد.

8. روشهای تعیین قوت ها و ضعف ها نقاط قوت و ضعف سازمان در مقایسه با شرکت های رقیب تعیین می شوند. راه دیگر تعیین آنها براساس موجودیت سازمان و نه عملکرد آن است. مثلاً داشتن منابع طبیعی، شهرت دیرپا محاسبه نسبت های مالی، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های گذشته. استفاده از تحقیقات پیمایشی مثلاً درباره میزان وفاداری مشتریان 8. هدف های بلند مدت Long- term objectives * می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد، تعریف کرد. * منظور از دوره بلند مدت دوره ای بیش از یک سال است. * این هدف های مسیر حرکت شرکت را تعیین می کنند. به شرکت کمک می کنند ارزیابی ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت ها را انجام دهد، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل فعالیت های شرکت به گونه ای اثربخش فعالیت کند.

9. 9. استراتژی Strategy * واژه استراتژی از دهه 60 برای اولین بار به عنوان یک واژه تجاری مطرح شد. * یک استراتژی الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شدهف بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی * یک استراتژی 3 چیز را محقق می سازد: 1. چه اهدافی باید محقق شوند؟ 2. در کدام صنایع و بازارها باید متمرکز کرد؟ 3. چگونه؟ برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی کدام منابع را باید به هر یک از بازار/ محصول ها تخصیص داد و چه فعالیت هایی را باید در خصوص هر یک انجام داد؟ * استراتژی ابزاری است که بدان وسیله سازمان می تواند به هدف های بلند مدت خود دست یابد. * استراتژی های شرکت می تواند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها، فروش اقلامی از دارایی ها باشند. * اجزای استراتژی

10. 10. هدف های سالانه Annual objectives هدف های سالانه هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدف های سالانه، مانند هدف های بلند مدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشند. در یک شرکت این هدف ها باید برحسب کل شرکت، بخش ها و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند. در اجرای استراتژی ها هدف های سالانه از اهمیت بیشتری برخوردارند. در حالیکه در تدوین استراتژی ها هدف های بلند مدت اهمیت دارند. هدف های سالیانه مبنایی برای تخصیص منابع به شمار می روند. 11. سیاست ها Policies * سیاست ابزاری است که به آن وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت. * مقصود از سیاست ها، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست به عنوان رهنمود استفاده می شود. * سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند. * سیاست ها هم مانند هدف های سالانه در اجرای استراتژی اهمیت دارند. * می توان آنها را برای کل شرکت، در سطح واحد مستقل و در مورد یک بخش تعیین نمود.

11. بررسی عوامل خارجی تخصیص منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد تعیین هدفهای سالیانه و سیاستها تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی تعیین هدف های بلند مدت تعیین ماموریت بررسی عوامل خارجی ارزیابی استراتژی اجزای استراتژی تدوین استراتژی مدل فرد آر دیوید

12. بخش دوم: استراتژی ها در عمل * یک سازمان می تواند از 13 نوع استراتژی استفاده کند: 1. یکپارچگی عمودی به بالا 2. یکپارچگی عمودی به پایین 3. یکپارچگی افقی 4. رسوخ در بازار 5. توسعه بازار 6. توسعه محصول 7. تنوع همگون 8. تنوع ناهمگون 9. تنوع افقی 10. مشارکت 11. کاهش 12. واگذاری 13. انحلال

13. استراتژی ها در عمل هر یک از استراتژی ها، دارای انواع مختلفی هستند. مثال: رسوخ در بازار شامل افزودن تعداد فروشندگان، افزایش هزینه تبلغاتی، انتشار برگ تبلیغات و استفاده از اقدامات مشابه برای افزایش سهم بازار در یک حوزه مشخص جغرافیایی استراتژی های یکپارچگی گاهی مجموعه استراتژی های یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی را استراتژی های یکپارچگی عمودی شرکت می گویند. • در استراتژی های یکپارچگی شرکت می کوشد توزیع کنندگان، عرضه کنندگان مواد اولیه و یا شرکت های رقیب را تحت کنترل خود درآورد. • منظور از استراتژی عمودی به پایین این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید. • منظور از استراتژی ادغام عمودی رو به پایین این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید.

14. منظور از ادغام عمودی رو به بالا این است که شرکت های تولیدی و تجاری مواد مورد نیاز را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند. در اینجا شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود بیافزاید و شرکت های عرضه کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود درآورد. • به ویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت را بسیار بالا منظور کنند یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند. رهنمودهایی درباره به کارگیری ادغام عمودی رو به پایین: هنگامی که توزیع کنندگان کنونی سازمان پرهزینه یا غیر قابل اعتماد هستند یا قادر به برآوردن نیازهای شرکت نیستند. هنگامی که سازمان دارای سرمایه و منابع انسانی مورد نیاز است و می تواند برای توزیع محصولات خود سازمانی جدید را اداره کند.

15. هنگامی که شرکت پخش یا توزیع کننده کنونی دارای سود ناویژه بسیار بالایی هستند این وضع ایجاب می کند که شرکت تشکیلاتی را به کار گیرد که بتواند محصولات پرتقاضای خود را به شیوه سودآور، توزیع نماید و قیمت ها را به گونه ای تعیین کند که بتواند در بازار رقابتی از مزایای استراتژی عمودی رو به پایین استفاده کند. رهنمودهایی درباره به کارگیری ادغام عمودی رو به بالا: وقتی عرضه کنندگان مواد اولیه قیمت ها را بسیار بالا منظور می نمایند، قابل اعتماد نیستند یا نمی توانند قطعه ها، لوازم، وسایل یا مواد اولیه مورد نیاز را تامین نمایند. • هنگامی که مزیت ناشی از قیمت ثابت از اهمیت بالایی برخوردار است این به عنوان یک عامل به حساب می آید، زیرا سازمان می تواند بهای تمام شده مواد خام مورد نیاز خود و در نتیجه قیمت محصولات تولیدی را با کمک ادغام معکوس، تثبیت نماید. • هنگامی که سازمان دارای سرمایه و منابع لازم است و می تواند سازمان جدیدی را برای عرضه مواد اولیه خود اداره نماید. • هنگامی که عده عرضه کنندگان مواد اولیه اندک و تعداد رقبا زیاد باشد.

16. استراتژی های یکپارچه مقصود از یکپارچگی افقی یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد شرکت های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیافزاید. در زمانی کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته شده ترین راه ها این است که شرکت ها با یکپارچگی افقی می کوشند از استراتژی های رشد استفاده کنند. ادغام در یکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت های دیگر از جمله استراتژی هایی است که شرکت های رقیب به اجرا در می آورند و می کوشند به این وسیله به میزان زیادی از پدیده ای به نام صرفه جویی به مقیاس استفاده کنند و نیز منابع و شایستگی ها را منتقل کنند. ادغام و خریدهای استقراضی مقصود از خرید شرکت (اکتساب) Acquisition، این است که یک سازمان بزرگ سازمان کوچک تری را خریداری می نماید یا عکس این داستان اتفاق می افتد. مقصود از ادغام Merge این است که دو سازمان با اندازه های همانند یکی می شوند و به صورت یک شرکت در می آیند. هنگامی که یکی از طرف های معامله در هنگام ادغام یا اکتساب رضایت نداشته باشد، نوع ادغام را بلعیدن شرکت Takeover یا به زیر کنتزل درآوردن شرکت می نامند.

17. استراتژی های تمرکز گاهی رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژی های متمرکز و فشرده ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود بخشد. • رسوخ در بازار:در اینجا شرکت ها می کوشند از مجرای تلاش های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی ها به تنهایی و به صورتی گسترده به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی ها اجرا می شوند. رسوخ به بازار شامل اقدامات زیر است: افزایش تعداد فروشندگان، افزایش هزینه تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی رسوخ در بازار: • هنگامی که بازارهای کنونی از نظر نوع خاصی از محصول یا خدمت اشباع نشده باشند. • هنگامی که نرخ مصرف مشتریان کنونی سیر صعودی می پیماید یا احتمال بالا رفتن نرخ مصرف بسیار زیاد است. • هنگامی که سهم بازار شرکت های بزرگ رقیب رو به کاهش می رود و این در حالی است که در صنعت مزبور فروش سیر صعودی می پیماید. • هنگامی که همبستگی بین فروش و هزینه بازاریابی بسیار بالاست. • هنگامی که پدیده صرفه جویی نسبت به مقیاس به صورت یک مزیت رقابتی عمده درآمده است.

18. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی توسعه بازار • هنگامی که کانال توزیع جدید، قابل اعتبار، کم هزینه و با کیفیت خوب وجود داشته باشد. • هنگامی که سازمان در کار خود بسیار موفق است. • هنگامی که بازاری دست نخورده یا اشباع نشده وجود داشته باشد. • هنگامی که سازمان برای عملیات ناشی از گسترش بازار سرمایه و نیروی انسانی داشته باشد. • هنگامی که سازمان دارای ظرفیت مازاد است. • هنگامی که سازمان در صنعتی در حال فعالیت است که به سرعت جهانی می شود.

19. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی توسعه محصول • هنگامی که سازمان دارای محصولاتی موفق است و این محصولات در چرخه تولید محصول به مرحله اشباع رسیده اند. در اینجا مقصود این است که باید نظر مشتریان اشباع شده را متوجه محصول جدیدی نمود که سازمان در سایه تجربه های مثبت بر روی محصولات و خدمات کنونی خود اقدام به تولید و ارائه آنها نموده است. • هنگامی که شرکت های رقیب محصولی بهتر و مرغوب تر به بازار ارائه می کنند. • هنگامی که سازمان دارای توانایی بسیار بالا در تحقیق و توسعه است. شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند. آنها عبارتند از تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی. به طور کلی، استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها روز به روز شهرت خود را از دست می دهند. زیرا مدیران در می یابند که نمی توان به راحتی فعالیت ها و واحدهای گوناگون تجاری را اداره کرد.

20. تنوع همگون concentric diversification در اینجا شرکت می کوشد محصولات و خدمات جدید ولی مرتبط با محصولات و خدمات فعلی را به مجموعه خود بیافزاید. • تنوع ناهمگون conglomerate diversification منظور این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی نسبتاً بی ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود) به بازار (جدید یا کنونی) عرضه می کند. • تنوع افقی Horizontal diversification یعنی شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون خطر اجرای این استراتژی کمتر است. چون شرکت با مشتریان کنونی آشناست. تنوع افقی: مقصود از تنوع افقی (Horizontal diversification)، این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط را به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر اجرای چنین استراتژی ای کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری می زند با مشتریان کنونی و موجود و رفتار خرید آنها آشناست. مثلاً شرکت های پپسی و کوکاکولا در حال حاضر وارد بازار بطری شده اند و آنها را با نام های تجاری متفاوت مانند «کوفینا»، «پولند» و ... ارائه می کنند.

21. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع همگون هنگامی که سازمان در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازد. هنگامی که عرضه محصولات مرتبط با محصولات فعلی می تواند فروش را به گونه ای چشمگیر افزایش دهد. هنگامی که سازمان تیم مدیریت قوی ای دارد. هنگامی که محصولات کنونی در چرخه حیات خود مسیر رو به پایین را می پیمایند. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع ناهمگون هنگامی که صنعت اصلی که سازمان مورد نظر در آن مشغول به فعالیت است از نظر فروش سالیانه سیر نزولی پیدا کرده است. هنگامی که سازمان دارای منابع مالی و انسانی لازم برای ورود به صنعت جدید را دارد و می تواند به شیوه ای موفقیت آمیز به رقابت بپردازد. هنگامی که سازمان فرصتی به دست آورده است و می تواند شرکتی را که در زمینه نامرتبط فعالیت می کند خریداری کند. هنگامی که بازارهای کنونی در حال اشباع شدن هستند.

22. نکته: تفاوت بین «تنوع ناهمگون» در این است که در اجزای استراتژی مبتنی بر تنوع همگون شرکت از همان بازارهایی استفاده می کند که محصولات کنونی اش را در آن عرضه می کند یا از فناوری هایی استفاده می کند که حوزه فعالیت آن بوده است، در حالی که در تنوع ناهمگون شرکت درصدد بر می آید تا وارد فعالیت هایی شود که سودآور می باشند هرچند نامرتبط باشند. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع افقی: • هنگامی که شرکت به فزودن محصولات جدید و نامرتبط بتواند درآمدهای ناشی از فروش محصولات خدمات کنونی را به میزان چشمگیری افزایش دهد. • هنگامی که شرکت بتواند از کانال های توزیع کنونی استفاده کند و محصولات جدید را به مشتریان کنونی برساند. • هنگامی که در مقایسه با محصولات کنونی شرکت، محصولات جدید دارای الگوی فروشی مغایر با چرخه حیات تولید محصولات کنونی باشد. استراتژی های تدافعی این استراتژی ها عبارتند از: تشکیل مشارکت، کاهش، فروش بخش هایی از سازمان (واگذاری) یا انحلال شرکت.

23. استراتژی مشارکت Joint venture در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت، یک شرکت تضامنی، موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می کنند. می توان این استراتژی را «تدافعی تعاونی» نامید، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد. انواع این مشارکت به صورت زیر است: شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه، شرکت های تضامنی برای توزیع کالای یکدیگر، شرکت های تضامنی که به موجب قرارداد بسته شده یک شرکت جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر می دهد، سرانجام کنسرسیوم مبتنی بر مشارکت برای ورود به مناقصه ها. رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی مشارکت: هنگامی که شایستگی ها و ویژگی های برجسته دو شرکت رقیب می تواند در هم ادغام شود و پدیده ای کامل به وجود آورد (این ویژگی ها مکمل یکدیگرند). هنگامی که دو یا چند شرکت کوچک تر توان رقابت با یک شرکت بزرگ را نداشته باشند.

24. کاهش Retrenchment زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. امکان دارد سازمان در زمان کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز، بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید خود را کاهش دهد، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل کند، واحدهای قدیمی و منسوخ را ببندد، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم های کنترل هزینه را به کار گیرد. (اعلام ورشکستگی bankruptcy نیز می تواند گونه ای از استراتژی کاهش باشد. در این حالت همه دارایی های سازمان براساس واقعی به فروش می رسند. دادگاه مسئولیت رفع این ادعاها را بر عهده می گیرد و سازمان امکان حیات دوباره پیدا می کند.) رهنمودهایی در ارتباط با استراتژیکاهش Retrenchment: • هنگامی از این استراتژی استفاده می شود که شرکت پس از چند سال نتوانسته به هدف های بلند مدت و کوتاه مدت خود دست یابد. • وقتی از نظر رقابت سازمان در وضع بدی باشد. • هنگامی که عدم کارایی، سودآوری اندک سازمان، روحیه پایین کارکنان و فشارهای سهامداران برای بهبود عملکرد موجب فلج شدن سازمان شده است. • هنگامی که سازمان در موارد زیر از نظر سرمایه در مضیقه باشد: بهره برداری از فرصت های خارجی، به حداقل رسانیدن تهدیدات خارجی، سود جستن از نقاط قوت داخلی و کم کردن نقاط ضعف داخلی.

25. استراتژی واگذاری Divestment فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را «هرس کردن» می نامند. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید زیرا شرکت می کوشد بدان وسیله واحدهایی را که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا فعالیت آنها در خور سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند. رهنمودهایی در ارتباط با استراتژی واگذاری: • هنگامی که سازمان از استراتژی کاهش استفاده کرده ولی نتوانسته است به هدف های اصلاحی مورد نظر خود دست یابد. • هنگامی که یکی از بخش های شرکت به منابع زیادی نیاز دارد، بسیار بیش از آنچه شرکت می تواند تامین نماید. • هنگامی که یک بخش شرکت مسئول عملکرد ضعیف کل شرکت قلمداد شود. • هنگامی که شرکت به سرعت نیاز به مقدار زیادی پول نقد داشته بشاد ولی نتواند آن را از هیچ منبع دیگری به دست آورد.

26. استراتژی انحلال Liquidation فروش تمام دارایی های شرکت به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. گرچه نوعی شکست برای سازمان محسوب می شود ولی شاید بتوان گفت که بهتر از این است که شرکت به فعالیت هایش ادامه دهد و متحمل ضررهای هنگفت شود. در موارد زیر استفاده می شود: وقتی سهامداران شرکت چنین تصور کنند که از طریق فروش دارایی های شرکت، زیان حاصل به کمترین مقدار خود خواهد رسید. هنگامی که شرکت بتواند به طور همزمان از دو استراتژی کاهش و واگذاری بخش هایی از شرکت استفاده کند و این در حالی است که هیچ یک از این دو به تنهایی موفق نباشند.

27. استراتژی های عمومی رقابتی یا ژنریک پورتر 1. رهبری در هزینه: بر کارآیی و کاهش هزینه ها تمرکز می کند. 2. متمایز سازی: بر برتری در حداقل یکی از عوامل آمیخته بازاریابی متکی است. 3. تمرکز: توجه به بخش کوچکی از بازار و ارضای نیاز خریدان آن بخش معطوف است.

28. نیازهای مشتری متمایز سازی محصول چه نیازی؟ چگونه؟ برای چه کسی چگونه نیاز را برطرف سازیم؟ صلاحیت های متمایز تعیین گروه های مشتری و بخش بندی بازار مدل ابل از واحد کسب وکار

29. استراتژی رهبری هزینه ها • یکی از دلایل اصلی برای استفاده از استراتژی های ادغام عمودی و افقی، دستیابی به رهبری در هزینه هاست. • از خطرهای استفاده از این استراتژی، احتمال تقلید رقباست که ممکن است شرکت را از بازار به بیرون برانند. در موارد زیر شرکت می تواند از این استراتژی استفاده کند: • وقتی مشتریان به قیمت حساسیت نشان می دهند. • وقتی برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد. • وقتی مشتریان میان محصولات با نام های تجاری متفاوت تفاوت زیادی قایل نشوند. • وقتی قدرت چانه زنی مشتریان بالا باشد. • وقتی از این استراتژی استفاده می کنیم که احساس می کنیم به پای رقیب نمی رسیم. و محصولات در بازار شبیه هم هستند

30. مزایا: قیمت پایین تر از رقبا، در یک سطح مشابه از نظر سودآوری با افزایش رقابت شرکتی که از رهبری هزینه برخوردار باشد می تواند وضعیت بهتری داشته باشد. معایب: رقبا ممکن است به روش های تولیدی دست یابد که هزینه خود را پایین بیاورند. رقبا هم می توانند از روش رهبر هزینه تقلید کنند. اگر رهبر بازار نباشیم چنانچه رقیب بیشتر از ما باشد می تواند از همین استراتژی استفاده کند و ما را از بین ببرد. استراتژی تمایز منظور از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار شود. نیاز است با مطالعه دقیق بازار اقدام به تولید محصولاتی شود که از نظر مشتری ویژگی متمایز بودن از دیگر محصولات را داشته باشد.

31. مزایا: - امکان ایجاد وفاداری به مارک محصولات افزایش می یابد. - چون محصولات منحصر به فرد هستند قدرت چانه زنی مصرف کنندگان کاهش می یابد. - چون مشتریان به مارک محصول وفادار می شوند برای دیگران موانع ورود به وجود می آید. معایب: - منحصر به فرد باقی ماندن برای یک دوره طولانی مشکل است. - احتمال تقلید رقبا از این روش. - قیمت بالا می رود و ممکن است رقیب با استراتژی رهبری در هزینه ها پیروز شود. به همین دلیل شرکت ها باید به دنبال استفاده از تکنولوژی های تقلید ناپذیر در تولید محصول و روش های منحصر به فرد باشند که رقیب به سادگی نتواند به آن دست یابد.

32. استراتژی تمرکز: هدف تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان است. استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توانند به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند. این استراتژی به دو صورت می تواند به کار گرفته شود: 1. تمرکز از طریق رهبری در هزینه ها 2. تمرکز از طریق ایجاد تمایز برای مشتریان. مزایا: نزدیک بودن به مشتریان و درک بهتر نیازهای آنها معایب: تمرکز بر گوشه ای از بازار میزان تولید را پایین نگه می دارد، در نتیجه خرید کمی هم دارد و قدرت چانه زنی اش درخرید پایین می آید. تغییر ناگهانی در سلایق. انتخاب استراتژی رقابتی در سطح واحد تجاری

34. فرآیند بررسی عوامل خارجی برای بررسی عوامل خارجی لازم است تعداد زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. در واقع فرآیند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند خود را نسبت به سازمان متعد کنند. افراد به شیوه ای از مدیریت ارج می نهند که به آنها فرصت می دهد ابراز نظر کنند و درباره صنعت، شرکت های رقیب و بازارها درک بهتری پیدا کنند. محیط= محیط دور+ محیط نزدیک منظور از محیط: محیط داخلی+ محیط خارجی منظور از محیط خارجی: محیط نزدیک (محیط صنعت و محیط وظیفه ای) محیط دور کمترین کنترل را ممکن است روی آن داشته باشیم. اثرات محیط دور عام است و روی اکثریت شرکت های داخلی و خارجی تاثیر می گذارد ولی در سازمان این اثرات دیرتر منعکس می شود. این محیط شامل 5 بخش است: محیط اقتصادی- محیط اجتماعی و فرهنگی- محیط سیاسی- محیط تکنولوژیکی- محیط زیست

35. نیروهای اقتصادی نیروهای اقتصادی: این عوامل بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذارند. برای مثال، اگر نرخ بهره افزایش یابد، در آن صورت هزینه تامین وجه برای سرمایه گذاری بیشتر می شود و پول مورد نیاز به راحتی در دسترس قرار نخواهد گرفت. همچنین اگر نرخ بهره افزایش یابد درآمد قابل تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کالاهای غیر ضروری کم می شود. اگر قیمت سهام بالا رود میل به سرمایه گذاری در بازار بورس، به عنوان یک منبع تامین سرمایه، افزایش می یابد.

36. متغیرهای اصلی اقتصادی _روی آوردن به سازمان های خدماتی _سطح درآمد قابل مصرف _میل به مصرف بیشتر _نرخ بهره _نرخ تورم _صرفه جویی ناشی از مقیاس _نرخ بازار پول _روند بیکاری _روند تولید ناخالص داخلی _سطح بهره وری کارکنان _شرایط اقتصادی کشورهای خارجی _عوامل واردات و صادرات _نرخ مالیات ...

37. متغیرهای اصلی اجتماعی و فرهنگی _میانگین سطح تحصیلات _نگرش درباره بازنشستگی _نگرش درباره گذرانیدن اوقات فراغت _نگرش درباره خارجی ها _نگرش درباره ارائه خدمات به مشتری _نگرش درباره کیفیت محصول _عده زنان و کارکنان متعلق به گروه های اقلیت _مسئولیت های اجتماعی _برنامه های اجتماعی _نسل X: تحصیلات بالا را دوست دارند، تمایل به کار کمک، اما تمایل به کسب درآمد بالا، فرزندسالاری نیروهای اجتماعی، فرهنگی _نرخ زاد و ولد _تعداد گروه های ذینفع _میزان ازدواج و طلاق _تعداد تازه متولدین _نرخ طول عمر _نگرش به دولت _نگرش به کار _عادت خرید _رعایت اصول اخلاقی _نقش جنسی _برابری نژادی

38. برخی از روندهای جدید موثر در این محیط: _مقررات دولتی یا مقررات زدایی _تغییر در قوانین مالیاتی _تعرفه های خاص _کمیته های اقدامات سیاسی _درصد مشارکت رای دهندگان _تغییر در قوانین مربوط به نام و نشان تجاری محصولات _قوانین حفظ محیط زیست _میزان هزینه های دفاعی _میزان یارانه های دولت _قوانین ضد انحصاری _تغییر در سیاست _افزایش جمعیت سالخوردگان _افزایش حضور زنان در محیط اجتماعی _افزایش شکل های جدید خانواده (در تعاریف جدید غرب از خانواده این عنصر شامل خانواده های دو نفره، تک نفره، فرزند و یکی از والدین و ... می شود.) _افزایش تحصیلات مصرف کنندگان _کاهش وابستگی عاطفی به جوانان _کاهش نرخ رشد جمعیت در بیشتر کشورها _برخی از متغیرهای سیاسی، دولتی و حقوقی

39. برخی از متغیرهای زیست محیطی _به خطر افتادن نسل انواع حیوانات _گسترده ترین حفره لایه اوزن _آلوده نمودن آب _آلوده نمودن هوا _مدیریت ضایعات _بازیافت ضایعات _هدر ندادن انرژی _کنترل دستگاه های آلوده کننده محیط _گرمای زمین ...

40. برای پیش بینی دو نوع ابزار داریم: کمی: مثل رگرسیون، تحلیل روند کیفی: از نظر فروشندگان استفاده کنیم نیروهای فناوری پیشرفت های فناوری می توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، سازمان های عرضه کننده مواد اولیه و تولید کنندگان، شرکت های رقیب و ... تاثیر بگذارند. پیشرفت های فناوری باعث پیدایش بازارهای جدید می شود که در نتیجه گونه های بسیاری زیادی از محصولات جدید و اصلاح شده عرضه می شود و همینطور محصولات و خدمات موجود منسوخ می شوند. تغییرات فناوری می تواند موانع هزینه ای بین شرکت ها را بردارد، دوره های تولید را کوتاه تر کند مهارت های فنی را به سرعت منسوخ کند، موجب تغییر در ارزشها و انتظارات کارکنان و مشتریان شود. ابزارها و روش های پیش بینی می توان روش های پیش بینی را به دو گروه عمده طبقه بندی کرد؛ روشهای کیفی و روش های کمی. اگر داده های تاریخی وجود داشته باشد و انتظار رود که در آینده رابطه بین متغیرهای اصلی تغییر نکند در چه حالتی معقول این است که از روش های کمی استفاده کرد و آینده را پیش بینی نمود. برای پیش بینی آینده یک سری روش های کمی وجود دارد: برای مثال رگرسیون خطی بر پایه این فرض قرار دارد که آینده درست همانند گذشته است (در حالیکه هرگز نخواهد بود.)

41. ابزارهای و روش های پیش بینی برای پیش بینی آینده از شش روش شناخته شده می توان استفاده کرد: 1. برآورد نیروهای فروش 2. اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی 3. تحقیقات بازار 4. پیش بینی های مبتنی بر سناریو (در بحث آزاد کلاس مطرح خواهد شد) 5. روش دلفی 6. توفان فکری اگر وضع به گونه ای است که داده های تاریخی وجود ندارند یا اینکه انتظار رود داده های متعلق به عوامل خارجی، در آینده به میزان زیادی تغییر کنند، در آن صورت بهتر است از روش های کیفی (یا روشهای مبتنی بر قضاوت شهودی) استفاده شود

42. تازه واردها عرضه کنندگان کالاهای جانشین رقبای موجود خریداران 1. تجزیه و تحلیل رقابت: الگوی مبتنی بر 5 نیروی پورتر در محیط صنعت این الگو درباره تجزیه و تحلیل وضع رقابتی است و بسیاری از سازمان ها برای تدوین استراتژی ها از این الگو استفاده می کنند. ماتریس 5 نیروی رقابتی پورتر برای ارزیابی محیط صنعت بکار می رود.

43. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) برای تهیه این ماتریس گام های زیر لازم است: 1. پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست کنید. بین 10 تا 20 عامل بنویسید که در برگیرنده عواملی باشد که موجب فرصت می گردد یا سازمان را مورد تهدید قرار می دهد. نخست عواملی که فرصت محسوب می شوند و سپس عوامل تهدید کننده را بنویسید. 2. به این عوامل وزن یا ضریب بدهید. این ضرایب از صفر (بی اهمیت) تا 1 (بسیار مهم) می باشند. ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن در صنعت مربوطه می باشد). اغلب به عوامل مربوط به فرصت ها ضریب بیشتری نسبت به تهدیدات داده می شود. ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشند باید به آنها ضریب بالایی داد. با مقایسه شرکت ها موفق و با بحث و تبادل نظر گروهی این ضریب ها مشخص می شوند. * نکته: مجموع ضرایب باید عدد 1 بشود.

44. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) 3. به هر یکاز عواملی که موجب موفقیت می شوند رتبه 1 تا 4 بدهید و این عدد بیانر میزان اثربخشی استراتژی های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور است. عدد 4 به معنی این است که واکنش بسیار عالی بوده است، عدد 3 یعنی متوسط، عدد 2 تا حدی متوسط و عدد 1 یعنی واکنش ضعیف است. این رتبه ها برحسب اثربخشی استراتژی های سازمان داده می شوند. (براساس توان سازمان در استفاده از فرصتها و احتراز تهدیدات) ** نکته: رتبه ها در محدود سازمان و ضریب ها با توجه به صنعت تعیین می شوند. 4. ضریب هر عامل را در رتبه به آن ضرب نمایید تا نمره نهایی به دست آید. 5. مجموع این نمره های متعلق به هر یک از متغیرها را به دست آورید تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) در این ماتریس صرف نظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت می شوند هیچ گاه مجموع نمره های نهایی برای سازمان به بیش از 4 و هیچ گاه این جمع به کمتر از 1 نمی رسد. میانگین این جمع 5/2 می شود. اگر این اعداد به چهار برسد به این معنی است که سازمان در برابر عوامل ایجاد کننده تهدید و فرصت به صورت عالی واکنش نشان می دهد.

45. مثالی از یک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

46. ماتریس بررسی رقابت Competitive Profile Matrix (CPM) با استفاده از این ماتریس می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را نسبت به موضع استراتژیک شخص شناسایی کرد. ضریبها و جمع نمرات متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در معنی یکسانی می باشند. عوامل موجود در ماتریس رقابت در برگیرنده مسایل خارجی می شوند و رتبه ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است. تفاوت های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت: در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند. آنها داده های خاص مشخص را در بر نمی گیرند و حتی امکان دارد با مسایل داخلی سازمان ترکیب شوند. در ماتریس بررسی رقابت، عواملی را که باعث موفقیت سازمان می شوند به دو گروه عوامل تهدید کننده و فرصت ها تقسیم نمی کنند. در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت رقیب را با شرکت خود مقایسه نمود. این قیاس اطلاعات استراتژیک مناسبی فراهم می کند.

47. مثالی از یک ماتریس بررسی رقابت

48. فرآیند بررسی عوامل داخلی اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند، می گویند که شرکت مزبور دارای شایستگ هی متمایز است. بررسی عوامل داخلی می تواند به عنوان محملی ارزنده درآید که فرآیند ارتباطات درون سازمان را بهبود بخشد. در بررسی محیط داخل شرکت در 6 حوزه می تواند کند و کاو نمود تا قوت ها و ضعف های اصلی سازمان شناخته شود. این حوزه ها عبارتند از: مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه، سیستم اطلاعات رایانه برخی سوال هایی که در هر حوزه می توان مورد توجه قرار داد: مدیریت: آیا سازمان از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کند؟ آیا هدف های کوتاه مدت و بلند مدت شرکت قابل اندازه گیری است و می توان آنها را به اطلاع دیگران رسانید؟ آیا روحیه کارکنان عالی است؟ آیا میزان جابجایی و غیبت کارکنان کم است؟ آیا مدیران به شیوه ای عالی تقویض اختیار می کنند؟ بازاریابی 1. آیا بخش بندی بازار به شیوه اثربخش انجام شده است؟ 2. آیا در صحنه رقابت، سازمان پایگاه مناسبی دارد. 3. آیا سهم بازار شرکت رو به افزایش است؟ 4. آیا مدیران بازاریابی شرکت دارای تجربه و آموزش کافی هستند؟

49. امور مالی: با توجه به تجزیه و تحلیل نسبت های مالی، شرکت در کدام بخش از نظر مالی قوی یا ضعیف است؟ آیا شرکت می تواند برای دوره کوتاه مدت سرمایه مورد نیاز را تامین کند؟ آیا شرکت می تواند از طریق انتشار اوراق قرضه یا سهام، برای دوره های بلند مدت، سرمایه مورد نیاز خود را تامین کند؟ آیا سرمایه در گردش شرکت کافی است؟ تولید: آیا عرضه کنندگان مواد اولیه، قطعات و سایر لازم قابل اعتماد معقول هستند؟ آیا تشکیلات، تجهیزات، ماشین آلات و دفاتر در وضع و شرایط مناسبی هستند؟ آیا شرکت، از نظر فن آوری، شایستگی لازم را دارد؟ تحقیق و توسعه: آیا کارکنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟ آیا سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت مناسب است؟ آیا فن آوری محصولات از نظر رقابتی مناسب است؟

50. سیستم اطلاعات مدیریت 1. آیا در شرکت برای تصمیم گیری همه مدیران از سیستم های اطلاعاتی استفاده می کنند؟ 2. آیا سیستم اطلاعاتی دارای یک مدیر و یا مقام ارشد اطلاعاتی در سازمان است؟ 3. آیا داده های سیستم اطلاعات مدیریت به صورتی دایم بهبود می یابد؟ 4. ... ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان IFE این ماتریس حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان است. این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ای سازمان را تدوین و ارزیابی می نماید. همچنین شناسایی ارزیابی روابط بین این واحدها راه هایی ارائه می نماید. برای تهیه یک ماتریس ارزیابی داخلی باید از قضاوت های شهودی استفاده کرد. بر همین اساس نباید روش علمی را به گونه ای تفسیر کرد که آنها را تنها راه توانمند ارزنده و جامعه به حساب آورد. این ماتریس درست همان گونه که ماتریس بررسی عوامل خارجی رسم شد، رسم می شود با این تفاوت که به جای فرصت ها و تهدیدها در اینجا، قوت ها و ضعف ها را بررسی می کنیم.