1 / 31

Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка ПАВЕЛ КРУЖИЛИН

Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка ПАВЕЛ КРУЖИЛИН. Быть в «правильной» индустрии недостаточно : разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз. 2.

emilia
Download Presentation

Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынка ПАВЕЛ КРУЖИЛИН

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Стратегия развития бизнеса в условиях новых возможностей российского рынкаПАВЕЛ КРУЖИЛИН

  2. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 2 Динамика капитализации индустрии ИнфоКом за период 1995-2004 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд.) Индекс IXIC (Nasdaq) Hanaro Telecom ($1,5) Yahoo! ($54) City Telecom ($0,5) Dell ($88) palmOne Inc ($2) IBM ($156) Brazil Telecom ($2,3) Intel ($61) Cisco ($156) Nortel Networks ($16) Comverse Tech ($3,5) Novell ($2,5) SONY($38) China Mobile ($57) Titan Corp ($1,5) SUN Microsystems ($15) France Telecom ($65) Tellabs ($4) Golden Telecom ($1) Tech Data Corp ($2) 3Com ($2,6) Harris Corp ($4) Deutsche Telekom ($15) CenturyTel Inc ($4,3) динамика капитализации отрицательная в 4 -8 раз - 0 в 2 раза более чем в 10 раз LM Ericsson ($43) Nokia ($54) Motorola ($38) Oracle ($53) Atlantic Tel Net ($0,5) Alltel Corp ($17) Alcatel ($16) China Telecom CP ($25) Juniper Networks ($12) Crown Castle International Corp ($3,3) TDK Corp ($9) Apple Computer ($12,5) mmO2 PLC ($14) Hewlett-Packard ($54) Portugal Telecom ($13) Tele NorteLeste Participacoes, Бразилия($5) Singapore Telecommunications ($2,4) Tele Nordeste Celular Participacoes, Бразилия($0,5) Telefonica Moviles ($44,3) Tele Celular Sul Participacoes, Бразилия($0,5) Microsoft ($295) General Electric ($345) Источники: CSI, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners

  3. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 3 Динамика капитализации индустрии Retailза период 1996-2006 гг. (кол-во раз) (в скобках указана EV в 2006 г., $ млрд.) 1 Wm. Morrison Supermarkets plc ($6,2) J.C. Penney Company, Inc. ($13,5) Carrefour ($35,8) Rite Aid Corporation ($5,6) CVS Corporation ($23,4) Marks and Spencer Group Plc ($11,2) SYSCO Corporation ($20,6) METRO AG ($19,4) Lotte Shopping Company Limited ($0,3) Best Buy Co., Inc. ($23,1) Federated Department Str. ($28,5) Alliance Boots Plc ($3,4) Companhia Brasileira Petroleo Ipiranga ($2,1) Casino Guichard-Perrachon ($11,9) The Great Atlantic & Pacific Tea Company ($1,2) Dollar General Corp. ($5,5) Inchcape plc ($1,7) динамика капитализации отрицательная в 2 -3 раза в 4 -8 раз - 0 более чем в 10 раз H&M Hennes & Mauritz AB ($0,2) United Auto Group, Inc. ($3,5) The Kroger Co. ($20,6) Kohls Corporation ($16,1) AEON CO., LTD. ($2,7) The TJX Companies, Inc. ($11,8) Safeway Inc. ($16,6) Staples, Inc. ($16,2) J Sainsbury plc ($8,2) KarstadtQuelle AG ($5,6) Coles Myer Ltd. ($12,4) PPR SA ($16,4) The Gap Inc. ($12,4) Delhaize Group ($8,2) DSG International plc ($2,9) Loblaw Companies Limited ($19,4) Celesio AG ($19,4) GUS plc ($11,3) George Weston Limited ($19,7) Circuit City Stores, Inc.($3,4) Caremark Rx, Inc. ($21,6) Limited Brands, Inc.($9,6) Walgreen Company ($45,9) Target Corporation ($55,6) OfficeMax Incorporated($3,8) Koninklijke Ahold N.V. ($14,8) Takashimaya Company, Limited($634,1) Tesco PLC($26,5) The Home Depot, Inc. ($88,2) Lowes Companies, Inc. ($52,5) Wal-Mart Stores, Inc. ($225,9) Источники: Reuters, аналитика Strategy Partners

  4. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 4 Динамика капитализациибанковской индустрии за период 1995-2005 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2005 г., $ млрд.) Fortis ($35) Royal Bank of Scotland ($56) Deutsche Bank ($41) BNP Paribas ($57) JP Morgan Chase ($138) Bank of America ($185) American Express ($64) UBS ($123) Barclays ($39) National Australia Bank ($51) Banco Itau Holding Financeira S.A.($62) Standart Chartered ($29) Danske Bank ($139) ING ($64) динамика капитализации отрицательная в 4 -10 раз - 0 1-3 раза более чем в 10 раз Bank of New York ($25) Banco Santander ($70) Wells Fargo ($105) Lloyds ($28) Societe General ($42) Banco Bilbao ($51) Toronto Dominion Bank($40) Dexia ($21) Royal Bank of Canada ($54) Citigroup ($241) Wachovia ($82) HSBC ($181) Credit Swiss ($75) Источники: Factiva, Reuters, аналитика Strategy Partners

  5. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает три и более раз 5 Динамика капитализации отрасли "Авиационные перевозки" за период 1999-2004 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд.) • Банкротства • United Airlines • US Airways • Vanguard Airlines • Western Pacific • Virgin Express • Midway Airlines • Cathay Pacific • Tower Air • ...etc. IndexIXIC (Nasdaq) S&P 500 AirTran ($1,0) Air France - KLM($4,5) Continental Airlines ($0,6) Sky West ($1,0) Express Jet ($0,6) Jet Blue ($2,3) Lufthansa ($4,6) China Central Airlines ($0,9) MESA Air ($0,2) LAN Airlines ($1,5) MAIR ($0,2) British Airlines ($4,2) Southwest Airlines ($11,9) - более 10 раз более трех раза в 2 -3 раза в 1-2 раза в 2 -3 раза более трех раза 0 в 1-2 раза China Southern Airlines ($1,5) ATA Holdings ($0,02) Frontier Air (0,3) Ryan Air ($4,3) Northwest Airlines ($0,8) Delta Airlines ($0,6) Hawaiian ($0,2) AMR Corp ($1,3) Источники: Yahoo Finance, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners

  6. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 6 Динамика капитализации в пищевой промышленности за период 1995-2004 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд.) Индекс IXIC (Nasdaq) Monterey Gourmet Foods ($45.3 Armanino Foods Of Distinction Inc. ($10.9) Golden Enterprises, Inc. ($33.2) YoCream International, Inc. ($9.7) Cagle's, Inc. ($52.1) Flowers Foods, Inc. ($1 352) Unilever N.V. ($237 849) Zapata Corporation ($145) Hanover Foods Corporation ($96.3) Campbell Soup Company ($12 400) Chiquita Brands Internati ($897.6) Tootsie Roll Industries ($1 800) McCormick & Company, Inc. ($5 264) Darling International Inc. ($265.8) Galaxy Nutritional Foods ($31.6) MGP Ingredients, Inc. ($121) Topps Company, Inc. ($390.0) Farmer Brothers Co. ($387.1) Ralcorp Holdings, Inc. . ($1 213) динамика капитализации отрицательная в 3 -8 раз - 0 в 2 раза более чем в 10 раз Performance Food Group ($1,253) Rica Foods, Inc. ($66.6) Nature's Sunshine Prod. ($309.8) Dreyer's Grand Ice Cream ($7 633) Cuisine Solutions, Inc. ($59.7) Reliv' International, Inc ($144.4) Medifast, Inc. ($40.3) J&J Snack Foods Corp. (439.3) Lancaster Colony Corp. ($1 500) Smithfield Foods, Inc. ($3 200) Green Mountain Coffee Roa ($171.4) Unilever plc. ($28 200) Hain Celestial Group ($736.5) Archer Daniels Midland Company ($14 523) John B. Sanfilippo & Son ($274.9) Hershey Foods Corporation ($13 500) Paradise, Inc ($10.8) H.J. Heinz Company ($13 400) Sanderson Farms, Inc. ($837.8) Источники: CSI, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners

  7. Динамика капитализации отрасли – сельхозпроизводители, интегрированные в переработку, превосходят по росту капитализации чисто с/х предприятия 7 Динамика капитализации отрасли “Сельское хозяйство" за период 1999-2004 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд) IndexIXIC (Nasdaq) S&P 500 Pilgrim’s Pride (0,4) Smithfield Foods (1,7) Seaboard Corp. (0,2) Hines Horticulture (0,05) Sanderson Farms (0,6) Tyson Foods (4,4) Темп изменения капитализации компаний - + более 10 раз более трех раза в 2 -3 раза в 1-2 раза в 2 -3 раза более трех раза 0 в 1-2 раза Cal-Maine Foods (0,04) Alico (0,2) ML Macadamia Orchards (0,03) Scheid Vineyards (0,01) Delta and Pine Land (0,9) Chiquita Brands International (0,85) Чисто с/х предприятия Предприятия, интегрированные в переработку Sources: Yahoo Finance, Edgar Online, аналитика Strategy Partners

  8. Разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 8 Динамика капитализациикрупнейших компаний металлургической отрасли за период 1997-2006 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2006 г., $ млрд) Индекс IXIC (Nasdaq) Severstal ($12)* Gerdau S.A. ($12) Cia. de Ferro Ligas da Bahia-Ferbasa ($16) Alcoa Inc. ($30) Nippon Steel Corporation ($38) Southern Copper Corp ($20)* JFE Holdings, Inc ($34)* Companhia Vale do Rio Doce ($70)* Norsk Hydro ASA($40)* Anglo American($72)* динамика капитализации отрицательная в 4 -8 раз - 0 в 2 раза более чем в 10 раз Precision Castparts Corp ($13) Cameco corporation ($13) Nucor Corporation ($19) Norilskii Nikel GMK OAO ($29)* POSCO ($30)* Xstrata PLC ($33)* Corus Group plc ($11) Arcelor($66) Rio Tinto Limited ($76) * Вышли на IPO менее 10 лет назад BHP Billiton Limited($130) Российские компании Источники: CSI, Reuters, ComStock, Аналитика Strategica

  9. Бизнес-архитектура компании – основной стратегический фактор определяющий стоимость для акционеров Стоимость для акционеров Финансовая стратегия Масштаб деятельности и инвестиций Ценность для клиента Модель прибыли Стратегический контроль Организационные системы 9

  10. Фундаментальное различие бизнес-архитектур объясняет различие в созданной акционерной стоимости для компаний из одной индустрии 10 AOL Compuserve (до слияния) Рыночная капитализация: AOL и Compuserve Клиенты и предложение Модель прибыли Стратегический контроль Масштаб деятельности Организационные системы • Массовый рыноккомпьютерных «новичков» • Легкость использования • Сервисы ориентированные на развлечения и построение сообществ • Сдвиг от абонентской платы к доходам от рекламы и транзакций • Массивное привлечение клиентов за счет “ковровых бомбардировок” бесплатными дисками • Доминирующий портал,диктующий стандарты. • Сильный брэнд • Фокус на агрегировании • Уход от бизнеса по предоставлению доступа • Совладение работниками продвигает предпринимательский дух • Мощные международные альянсы • Узкая прослойка технологически ориентированных «первопроходцев» • Сервис ориентированный на информацию • Только абонентская плата • Преимущество первопроходца (потеряно) • Эксклюзивная поставка контента (теряет смысл с развитием интернета) • Фокус на всемирном доступе • Владелец - H&R Block (бухгалтерская компания) 10,000 MV = $18.0 млрд. 9,000 8,000 AOL 7,000 6,000 5,000 Market value index (1992=100) 4,000 3,000 2,000 Compuserve 1,000 0 3Q1992 3Q1993 3Q1994 3Q1995 3Q1996 3Q1997 Источник: Compustat

  11. Фундаментальное различие бизнес-архитектур объясняет различие в созданной акционерной стоимости для компаний из одной индустрии 11 Рыночная капитализация: AOL и Compuserve AOL Клиенты и предложение Модель прибыли Стратегический контроль Масштаб деятельности Организационные системы • Массовый рыноккомпьютерных «новичков» • Легкость использования • Сервисы ориентированные на развлечения и построение сообществ • Сдвиг от абонентской платы к доходам от рекламы и транзакций • Массивное привлечение клиентов за счет “ковровых бомбардировок” бесплатными дисками • Доминирующий портал,диктующий стандарты. • Сильный брэнд • Фокус на агрегировании • Уход от бизнеса по предоставлению доступа • Совладение работниками продвигает предпринимательский дух • Мощные международные альянсы 190,000 170,000 150,000 AOL 130,000 110,000 Market value index (1992=100) Бизнес Архитектура Устарела 90,000 70,000 50,000 30,000 Compuserve 10,000 (10,000) 3Q1992 3Q1993 3Q1994 3Q1995 3Q1996 3Q1997 4Q1998 4Q1999 4Q2000 4Q2001 4Q2002 4Q2003 4Q2004 Источник: Compustat

  12. Время жизни бизнес-архитекуры значительно снизилось за два последних десятилетия 12 Ценность приносимая бизнес-архитектурой Сейчас Ценность приносимая бизнес-архитектурой 15-20 лет назад Время Время

  13. Своевременная смена бизнес-архитекуры создает больше ценности, чем попытки улучшить текущую бизнес-архитектуру, уходящую в зону бесприбыльности 13 Ценность приносимая бизнес-архитектурой Создание ценности через изменение бизнес архитектуры Начальная точка Создание ценности через операционные улучшения, фокус на «ключевые компетенции» Новая бизнес-архитектура Старая бизнес-архитектура

  14. Изменение экономических условий может разрушить бизнес архитектуру компании, которая еще вчера была успешной 14 ?

  15. В многомерном пространстве каждой отрасли существует несколько потенциальных бизнес архитектур, находящихся в зонах прибыли 15

  16. Бизнес-Архитектура: Процесс Инновации Бизнеса Стоимость для акционеров Финансовая стратегия Масштаб деятельности и инвестиций Ценность для клиента Модель прибыльности Стратегический контроль Организационные системы 16 Стратегический анализ и прогноз Проектирование бизнеса Реализация Ценности Многомерная карта отрасли и прототипы бизнес-архитектур Точечная оцифровка альтернатив Выбор стратегических архитектур(ы) бизнеса Закрытие разрывов в компетенциях Ускоренная трансформация Переговоры и выход 2 1 4 6 3 5

  17. Этапы прохождения проекта Определение и анализ ключевых стратегических «измерений» отрасли (в расширенном смысле) Построение многомерной карты отрасли Определение и визуализация расположения и динамики игроков и направлений миграции ценности Мозговой штурм для выявления 10-20 прототипов новых бизнес-архитектур на карте Определение критериев ценности и реализуемости для фильтрации альтернатив Выбор 2-4 прототипов новых бизнес-архитектур для последующего анализа 17 Стратегический анализ и прогноз Проектирование бизнеса Реализация Ценности Многомерная карта отрасли и прототипы бизнес-архитектур Точечная оцифровка альтернатив Выбор стратегических архитектур(ы) бизнеса Закрытие разрывов в компетенциях Ускоренная трансформация Переговоры и выход 2 1 4 6 3 5 • Детальное описание выбранных бизнес-архитектур • Построение отдельной финансово-экономической модели для каждой бизнес-архитектуры точно отражающей ее особенности • Выявление параметров наиболее влияющих на будущую ценость бизнеса • Тщательная оцифровка этих конкретных параметров – включая точное прогнозирование восприятия ценности будущими потребителями • Минимизация разброса прогнозов каждой бизнес-архитектуры • Синхронизация финансово-экономических моделей для каждой бизнес-архитектуры для оценки по единым параметрам создания ценности • Определение нефинансовых параметров оценки (трудность реализации, соответствие специфическим требованиям акционеров, политическое или социальное воздействие и т.д.) • Сводная оценка альтернатив бизнес-архитектур по всему спектру параметров • Выбор бизнес-архитектуры и принятие принципиального решения о ее реализации • Детальное описание спектра компетенций и активов необходимых для реализации выбранной бизнес-архитектуры • Определение наилучших способов использования существующих компетенций и активов • Определение разрывов в спектре компетенций и активов и путей закрытия разрывов посредством органического наращивания, инвестиций, слияний/поглощений, партнерств/альянсов и т.д. • Составление общего плана реализации с определением структуры, сроков, ответственности и целевых показателей • Внедрение элементов новой бизнес-архитектуры согласно разработанному плану • Проведение операционного turnaround • Оптимизация оргструктуры компании • Введение системы управления по целям и мотивации персонала • Определение круга потенциальных инвесторов • Compliance в соответствии с требованиями потенциального инвестора • Окончательный выбор инвестора • Определение параметров сделки с учетом интересов всех заинтересованных сторон • Определение процедур PMI • Продажа актива

  18. Возможные Измерениядля построения многомерной карты отрасли 18 Обезличенный Пример • XXX • xxx • xxx • Демография • Пол • Возраст • Класс продукции • High end • Low end • География • Москва • Россия • СНГ • Мир • Социальный статус • Средний класс • Высший класс • Низший класс • Цепочка ценности • Материалы и компоненты • Производство • Продажа • Послепродажное обслуживание

  19. Определение положения компании и других игроков на многомерной карте отрасли 19 Обезличенный Пример Игрок 1 Игрок4 Игрок 2 Игрок 3 Игрок 6 Игрок 7 Игрок 9 Игрок 8 Игрок 15 Игрок 5 Компания Игрок 9 Игрок 14 Игрок 13 Игрок 10 Игрок 11 Игрок 12

  20. Определение основных направлений миграции ценности Миграция ценности к производителям расходных материалов и аксессуаров Игрок 1 Игрок4 Игрок 2 Игрок 3 Игрок 6 Игрок 7 Игрок 9 Игрок 8 Игрок 15 Игрок 5 Компания Миграция ценности из Москвы в регионы Игрок 9 Игрок 14 Игрок 13 Игрок 10 Игрок 11 Исчезновение среднего ценового сегмента Игрок 12 20 Обезличенный Пример

  21. Оцифровка динамики миграции ценности в индустрии 21 Обезличенный Пример 2010Объем рынка - $750MM Сопутствующие товары Регионы Сопутствующие товары Москва Послепродажное обслуживание Послепродажное обслуживание Сопутствующие товары Москва Миграция ценности 2004Объем рынка - $300MM Торговля - Регионы Сопутствующие товары Регионы Торговля - Москва Торговля - Москва Производство Миграция ценности Торговля - Регионы Производство

  22. Формирование альтернативных бизнес-архитектур 22 Обезличенный Пример Архитектура 3$xxx MM Архитектура 1 $xxx MM Игрок 1 Игрок4 Игрок 2 Игрок 3 Игрок 6 Игрок 7 Игрок 9 Архитектура 2$xxx MM Архитектура 6$xxx MM Архитектура 4$xxx MM Игрок 8 Игрок 15 Архитектура7$xxx MM Игрок 5 Архитектура 7$xxx MM Архитектура 7$xxx MM Архитектура 7$xxx MM Компания Игрок 9 Архитектура 5$xxx MM Игрок 14 Игрок 13 Игрок 10 Игрок 11 Игрок 12

  23. Выбор оптимальных архитектур производится по критериям создания стоимости и достижимости 23 Обезличенный Пример выше Архитектура 1 Архитектура 4 Архитектура 7 Архитектура 5 Архитектура 2 Потенциал создания стоимости Архитектура 3 Архитектура 6 ниже Реализуемость и контроль рисков выше

  24. Каждая из выбранных архитектур проходит процесс моделирования для определения относительной привлекательности Базовые предпосылки модели Макроэкономические показатели Спрос Конкурентная среда Затраты Инвестиции 24 Обезличенный Пример Архитектура 1 Архитектура 7 Архитектура 5 Финансовая модель компании для каждой архитектуры Результат (NPV, ROI) Для выявления важнейших предпосылок конкретной модели проводится «Эмуляция многофакторного выбора»

  25. При создании новой бизнес-архитектуры необходимо спрогнозировать предпочтения потребителей. Для этого потребители помещаются в контекст принятия будущих решений. 25 Обезличенный Пример: Стратегический Анализ Выбора

  26. Поставленные перед реальным выбором потребители принимают комплексные решения позволяющие точно оценить конкретные параметры будущего бизнеса 26 Обезличенный Пример: Стратегический Анализ Выбора Воспринимаемая Ценность для клиента каждого из атрибутов и уровней цен $229 $329 $249 5 2 4 Брэнд Фильтр Кол-во чашек Дизайн Цена Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx $299 $249 $199 3 6 1 400 200 • Оптимальные характеристики продукта • Объем продаж • EBITDA Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx Брэнд xxx Фильтр xxx Кол-во чашек xxx Дизайн xxx

  27. На основе проведенного анализа производится моделирование будущего компании по каждой выбранной бизнес архитектуре с оценкой потенциала и необходимых ресурсов Инвестиции - $xxx NPV – xx% IRR – xx% Вероятность успеха – xx% 350 300 250 200 150 100 2004 2006 2008 2010 2012 2014 27 Обезличенный Пример Архитектура 1 Инвестиции - $xxx NPV – xx% IRR – xx% Вероятность успеха – xx% Архитектура 5 Инвестиции - $xxx NPV – xx% IRR – xx% Вероятность успеха – xx% Архитектура 7

  28. После выбора лучшего варианта разрабатывается план внедрения для выбранной архитектуры Стоимость для акционеров Финансовая стратегия Масштаб деятельности и инвестиций 350 Ценность для клиента Модель прибыльности Стратегический контроль 300 250 200 150 100 Организационные системы 2004 2006 2008 2010 2012 2014 28 Обезличенный Пример Инвестиции - $xxx NPV – xx% IRR – xx% Вероятность успеха – xx% Архитектура 7 Выбор методов закрытия разрывов в компетенциях Поискпотенциального инвестора Составление пошагового плана внедрения • Стратегический инвестор • Портфельный инвестор • IB - IPO • Внутреннее развитие • Покупка • Аутсорсинг • Альянсы • Этапы • Ответственные • Необходимые ресурсы • Целевые показатели

  29. Быть в «правильной» индустрии недостаточно: разница в скорости роста компаний из одной индустрии достигает десяти и более раз 29 Динамика капитализации индустрии ИнфоКом за период 1995-2004 гг. (кол-во раз) (в скобках указана капитализация в 2004 г., $ млрд.) Индекс IXIC (Nasdaq) Hanaro Telecom ($1,5) Yahoo! ($54) City Telecom ($0,5) Dell ($88) palmOne Inc ($2) IBM ($156) Brazil Telecom ($2,3) Intel ($61) Cisco ($156) Nortel Networks ($16) Comverse Tech ($3,5) Novell ($2,5) SONY($38) China Mobile ($57) Titan Corp ($1,5) SUN Microsystems ($15) France Telecom ($65) Tellabs ($4) Golden Telecom ($1) Tech Data Corp ($2) 3Com ($2,6) Harris Corp ($4) Deutsche Telekom ($15) CenturyTel Inc ($4,3) динамика капитализации отрицательная в 4 -8 раз - 0 в 2 раза более чем в 10 раз LM Ericsson ($43) Nokia ($54) Motorola ($38) Oracle ($53) Atlantic Tel Net ($0,5) Alltel Corp ($17) Alcatel ($16) China Telecom CP ($25) Juniper Networks ($12) Crown Castle International Corp ($3,3) TDK Corp ($9) Apple Computer ($12,5) mmO2 PLC ($14) Hewlett-Packard ($54) Portugal Telecom ($13) Tele NorteLeste Participacoes, Бразилия($5) Singapore Telecommunications ($2,4) Tele Nordeste Celular Participacoes, Бразилия($0,5) Telefonica Moviles ($44,3) Tele Celular Sul Participacoes, Бразилия($0,5) Microsoft ($295) General Electric ($345) Источники: CSI, Reuters, ComStock, аналитика Strategy Partners

  30. Спасибо за внимание!

  31. 31 Павел Кружилин • Павел Кружилин является председателем, либо членом советов директоров ряда компаний в отраслях телекоммуникаций, медийных технологий, недвижимости, строительства, издательском бизнесе, в металлоторговле и металлообработке, розничной торговле, финансовых услугах, инвестициях. • Павел обладает более чем 14-летним опытомработы в управленческом консультировании, частных инвестициях и управлении компаниями в России, США и Европе • С 1996 по 2002 год Павел работал в одной из ведущих международных консультационных фирм MERCER MАNAGEMENT CONSULTING, в которой занимал позицию Партнера. Павел управлял проектами по развитию стратегий и инвестициям для руководства глобальных корпораций, включая Philips, Alcatel, Lucent, АТ&T, France Telecom/Orange, UPC, Bertelsmann, AOL, TeleDanmark, SwissCom, Cable&Wireless и т.д. Павел также был Партнером в практике private equity, где он руководил проектами по осуществлению трансакций, основанных на репозиционировании компаний средней величины. • С 1992 по 1995 годы Павел работал менеджером проектов компании CANNON ASSOCIATES в Москве (основана группой партнеров BAIN & Co., в 1996 г. куплена фирмой A.T. KEARNEY). Павел был в числе первых в новой российской истории разработчиков стратегий выхода на российский рынок для крупных транснациональных корпораций и инвестиционных компаний. Он также впервые внедрил в России метод выкупа менеджментом контрольного пакета акций на основе опционов в процессе приватизации. Образование: • 1992 г. Московский физико-технический институт • 1995 г. степень MBA в бизнес-школе INSEAD • Изучал психологию в UC Berkeley и экономику в Американском Университете в Москве

More Related