领导者人力资源管理 （教学第 6 版）

1. 领导者人力资源管理（教学第6版） 谢 康博士 教授 博士生导师 2007年12月

2. 课堂讨论问题：如何从做大到做强？ 提示：做大企业与做强企业的必要条件是什么？ • 营销 • 融资 • 购并 B. 百年企业的选择 A. 百强企业的选择 • 研究开发 • 人力资源 • 信息系统 跆拳道（击技） 少林武功（扎马步）

3. 提 要 第一讲：中国人力资源管理环境 第二讲：制度设计的假设与思维 第三讲：企业激励机制设计及其改进 第四讲：薪酬管理 第五讲：绩效管理 第六讲：部属培育与分权管理 第七讲：总结与考核

4. 第六讲 部属培育与分权管理 1. 招聘与人才选拔 2. 部属培育及其关键过程领域（KPA） 3. 部属培育策略 4. 分权及分权策略

5. 1. 招聘与人才选拔 小测试：请根据自己的偏好进行选择 有才有德 无才有德 有才无德 无才无德 点评：中外企业在员工招聘上的差异：江山易改，本性难移

6. 实战中人才选拔的典型问题 • 人才选拔的基础性工作不足。 • 人才选拔变成老板防范员工谋求私利的工具。 • 选人选拔的标准不足，全凭主观印象。 • 只有员工跳槽，但公司不主动淘汰员工。 • 彼得现象严重，认为某个员工在一个领域能够干得好，就在所有领域干得好 • 对于某个关键岗位，分不清是空降好还是内部提拔好。 • 认为公司员工是其私有财产，可以随意调配。。。。。。。。 ？

7. 人才选拔包含的内容 • 识人（招聘） • 选人（甄别） • 用人（激励与绩效） • 育人（培训、练兵、人员岗位调动） • 淘汰人（不同时期的合作）

8. 怎样去识人？

9. 面相？ • 生辰八字？ • 星座？属相？ • 父母的社会地位？ • 过往经历？ • 关键事件法？ • 心理测评软件：IQ（智商）EQ（情商/激情/好奇）PQ（激情商） 企业以貌取人是否合适？ 企业以12生肖招聘员工是否合适？

10. 识别人的潜在顺序： （1）首先从整体看（体型、相貌） （2）首先看亲和力 （3）首先看气质 （4）首先看眼睛，找感觉。或者，先看眼睛，再看实（外貌体型），最后看虚（气质） （5）首先看形象，找感觉 （6）首先看整体印象，如眼睛，尤其看好方型脸

11. 美国实验：中国留学生与美国大学生的思维方式差异美国实验：中国留学生与美国大学生的思维方式差异 在教育重点上，中外教育的差异与思维习惯

12. 方案1：分层识别 第一步：经理以下员工由HR部门决定； 第二步：经理以上员工由HR部门筛选后，由总监面试，通过后，由总裁面试。 总裁面试主要控制： 1）总体感觉；2）言谈举止；3）生活小节； 4）家庭生活；5）对公司印象； 6）对总裁的评价和看法。 效果评价：满意度70%。

13. 方案2：多轮识别 第一轮：HR部门推荐人选后，由用人单位主持面试，总经理在旁边观察，不发表意见。 总经理观察的细节包括：听敲门声；衣着打扮；坐下来的礼貌；礼貌用语等 第二轮：总经理自己沟通，给应聘者提出问题，布置“作业”，提出截止日期（入3天等） 第三轮：总经理面试，评估作业，检查其中的效率等。最终决定是否录用。 效果评价：满意度70%。

14. 企业招聘的组织结构 模式1：HR部门主导，用人单位参与 模式2：用人单位主导，HR部门参与 模式3：HR部门决定，用人单位提出需求和接受结果 模式4：用人单位决定，HR部门接受结果 模式5：HR部门外包招聘管理，用人单位提出需求和接受结果

15. 案例分析：GE公司招聘管理 • 招聘管理分析工具——平均雇佣成功率（HBA） • ——扩大规模意味着需要招募新员工。在招聘中，每位应聘者应接受除招聘经理外的3个或更多考官的面试。每位考官必须做出“雇佣”或“不雇佣”的表决； • ——公司给予新员工6个月的试用期，然后由其经理对新员工进行评估。假设一个经理曾批准招收10名新员工，6个月后，其中8人的表现达到或超过预期，给经理的HBA为80%。由此GE知道该经理是一流的人才评估者，因此而给予奖励； • ——除提高雇佣率外，HBA有两个好处：一是使考核官认真对待考核；二是促使考核官与其同意的新员工保持紧密接触，甚至发展出特别的导师关系，有利于新员工成长。

16. 怎样去选人？

17. 行政部门领导选拔干部的主要标准/潜规则 （1）整体观念/全局观念 （2）协调的意愿和能力/平衡各种复杂矛盾的意愿和能力 （3）认真工作的态度和能力 （4）独挡一面的领导意愿和能力 （5）执行意愿和能力

18. 如何选择企业合适的人才？ • 人的能力结构 后天 逻辑与知识能力 专业技能 领导与沟通能力 情感能力 先天 后天/先天 先天/后天

19. 员工素质模型——员工素质的冰川结构 技巧 知识 行为 态度性格特征价值观动机 可见的并容易被识别/发展 隐藏的

20. 员工素质的基本构成 • 技能：是人能做好具体事情（如制定计划、完成销售）的能力； • 知识：是人了解和掌握一个专业或领域的概念、理论和方法，如计算机语言等； • 行为：是人完成或执行具体活动或任务的过程和结果； • 态度：是人对自己和社会的认识。它反映了人的身份、自我认知的社会角色。 • 性格特征：是人长期形成的行为和态度，是人的自我行为、处理社会关系的态度。 • 价值观：是人对自我和社会的态度和性格特征。 • 动机：是驱动行为的无意识的思想和偏好，因为行为是满足感的源泉。例如，成功动机是希望做得更好。

21. 员工个性特征 传统型 现实型 企业型 研究型 社会型 艺术型 点评：跨国公司对能力素质模型的重视：选对人比培育人成本更低，效益更高。

22. 案例分析：携程公司胜任力模型贯穿HR体系 • 基本背景：1999年创立；2003年在美国纳斯达克上市；2004年11月宣布分红，成为美国纳斯达克市场首家分红的中国网络股；2007年初，员工总数超过5600人。 • 基于胜任力模型的招聘选拔制度和流程： • （1）2004-2005年，公司HR部门的工作重点是建立胜任力模型。该模型将提取出来的30多项具体的共性能力要求，划分为专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理等六类。在每一类下分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导HR管理工作的各个模块。 • （2）公司从创立时的40-50人，发展到2007年的5600人，目前以每月100-200人的速度增加，招聘压力大。公司根据胜任力模型对所有应聘者进行衡量和考核，不论应聘任何部门任何职位，均用同样的标准来衡量。

23. 讨论： • 本公司高层管理人员有什么特质？ • 本公司的中层管理人员有什么特质？ • 本公司的普通员工有什么特质？ ——公司核心能力素质模型、领导能力素质模型、员工能力素质模型

24. 小专题：企业“挖人”策略——成本与效益的平衡小专题：企业“挖人”策略——成本与效益的平衡 策略1：中坚骨干的副手 策略2：即将成为中间骨干的熟手 策略3：即将成为熟手的半熟手 点评：在现实中，一定会“树挪死，人挪活”吗？ 领导者需要营造成长环境 恰恰食品；深圳某小家电企业

25. 2. 部属培育及其关键过程领域（KPA） 怎样去提拔人？

26. 可不可以举贤不避亲？ • 很多亲戚和朋友找到你，要你安排工作怎么办？ • 内部提拔还是外部提拔好？ • 什么样的岗位内部提拔，什么样的岗位外部提拔？ • 如何面对回槽员工？

27. 案例分析：GE公司韦尔奇的用人原则 业 绩 点评： ——韦尔奇亲自对GE的高级主管根据公司核心价值观要求进行评级，并且以此作为加薪和发放红利的参考； ——韦尔奇要求所有的中层以上管理人员都必须培养3位随时能代替自己的对象，并将此纳入重要的考核指标。不少没有达到公司要求的主管，大多不是财务指标不好，而是没有培养出随时能替代自己的候选人。

28. 专题讨论： 企业家如何培育和发展企业的核心价值观？ 建议一：企业家的人生观和价值观 建议二：企业高层管理团队的人生观和价值观 建议三：企业中层管理者的人生观和价值观 小案例：广州市某服务企业老板的快速赚钱价值观，以及对员工急功近利的抱怨

29. 专题讨论：什么是员工的企业忠诚度？ 点评：1）忠于领导人？ 2）忠于职业准则？ 进一步讨论：什么是员工的职业准则？ 点评：1）游戏规则 2）职业操守

30. 什么时候提拔中国的典范：雷锋 • 什么时候提拔外国的典范：阿甘 （1）基层干部和员工培育

31. （2）中层干部培育 中高层管理负责人（部门一把手）是否合适大轮岗？ 意见1：不合适大轮岗，因为部分部门的专业性要求高，非专业人员不具备专业性，不适合进行轮岗。 意见2：合适大轮岗，因为中高层管理负责人不需要专业性，要求的是管理能力，而管理能力对各类部门都是适用的，不存在专业性的限制。 意见3：有的部门不合适轮岗，有的部门需要轮岗。对于专业性要求高的部门，可以与相关部门或相近部门轮岗。

32. 只赛马不相马？ • 只相马不赛马？ • 既赛马又相马？ 讨论：各自利弊是什么？ 赛马的弊端有哪些？ 1）时间限制，难以适应变化；2）容易引发内部矛盾；3）不利于团队配合；4）削弱指挥的有效性，等等

33. 什么时候只赛马不相马？ • 什么时候只相马不赛马？ • 什么时候既赛马又相马？ 专题讨论：如何理解“不拘一格降人才”？

34. 美的中基层管理人员选拔、晋升细化流程图

35. （3）中高层干部培育 1）搭班子的策略 ——同类匹配 ——互补匹配 2）小团队管理（班子管理） ——生活满意度与工作满意度的关系

36. （4）高层干部培育 1）坐什么位置？ ——维护股东利益，平衡员工利益 ——先贡献，后兑现 2）为谁服务？ ——代表股东利益，为股东服务

37. 经常有MBA的学生问他：“克劳士比先生，你能否谈一谈自己成功的秘诀？”经常有MBA的学生问他：“克劳士比先生，你能否谈一谈自己成功的秘诀？” 他总是深有感触地说：“我成功的秘诀就是一句话：‘成为有用的和可信赖的！’(to be useful and reliable)就是靠着这个秘诀，我从每月赚315块钱的工人成为主管、部门经理，并成为持续地排名财富500强第11位的公司的副总裁…”。 点评：聪明、精明、智慧、勤奋

38. 课堂讨论：乐观心态与悲观心态 • 2007年广州市部分职位月薪酬平均水平（元人民币） 提问：你怎样看待公司给你的报酬？多或少？——华为公司的文化；广东移动、宝洁等的下班时间

39. 合作心态：合作是人类的本能 评论：并非需要帮助，人类才会选择与他人合作。早在远古时代，合作意识就已经根植于人类的大脑中。大脑中的镜像神经元使每个人都有模仿他人动作的冲动。正是有意无意的模仿，人与人之间才容易交流与合作。 例如，在演奏二重奏时，或无伴奏表演二重唱时，需要压制强烈的模仿冲动。

40. 3. 部属培育策略 课堂判断题 • A企业：只在应届毕业生中招聘新员工，招聘新员工的程序多且复杂，经过多轮校园招聘会后才从应聘者中选拔优秀人才，淘汰率高达95%，新员工到岗后月薪酬具有高竞争力，且提供良好的培训机会。 • B企业：既在市场上招聘，也在各层级学校招聘，应聘者无需经过严格面试就可上班，淘汰率低至不到5%，新员工到岗后月薪酬没有市场竞争力，但企业为员工下班后提供培训机会。 • C企业：企业自身不培养人才，主要通过猎头公司在市场上掠夺卓越人才，凡看上的人才可以开出5-10倍的价格。 • D企业：既在市场上招聘，也在高校中招聘，但所有管理人才都自己培养，并且严格遵循层级制提拔人才。

41. 人才培育策略模型 ASA模型（Attraction-Selection-Attrition） （吸引——筛选——淘汰/保留模型） 吸引：员工拥有主动选择权，主动，企业被动而需要低调 筛选：企业以文化进行筛选，主动，员工被动而需要低调 淘汰/保留：企业与员工进行互动，双方均需要低调 小事例：某服务企业对实习生的使用：一年后实习生工资都没有变化，这样做合适吗？该公司总经理的抱怨：走掉的都是好的！

42. 人才培育策略 1）核心员工管理： 前15%、25%员工管理；50%和后25%员工管理 2）接班人计划：箭牌公司、3M公司、信仪玻璃 3）职业生涯设计：双通道规划 4）人才资源配置：中美政府与企业的人才配置

43. 素质级别 职业生涯 规划 五级财务人员 5级 培训发展 4级 任职资格晋升 一级财务人员 3级 培训发展 2级 任职资格晋升 1级 任职资格等级进入 技术类 有助于员工职业生涯规划

44. 薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器 资深专家 决策者 领导者 高级专家 管理者 专家 有经验者 初做者 职业生涯规划 职业发展阶梯

45. 专业职称体系分类及层级划分 三级 资深级 二级 资深级 一级 三级 管 理 类 技 术 类 二级 高级级 高级级 一级 三级 普通级 普通级 二级 一级 三级 助理级 二级 助理级 一级 高级 中级 初级

46. 划分职称类别 划分职称层级 确定职称比例 确定工资级差 职称层级匹配对应 职称体系的调整和完善 职称体系建立方法

47. 案例分析：华为技术有限公司5级双通道 • 1997年，华为与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作，推行任职资格制度，主要包括三方面内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定，以及职业等级认证。 • 职业发展的双通道设计意味着管理者一般都是从优秀专业骨干中产生，对于华为职业化发挥良好作用。1996年华为人几乎天天加班，企业人均销售收入仅57万元/年。2005年，加班现象越来越少，人均销售收入增加到接近150万元/年。

48. 2005年后，越来越多的中国企业采取了双通道发展模式，如联想（专业发展通道和行政管理通道）、用友软件（参见下图）、中国西部信息网、华莹网络有限公司、TCL－汤姆逊电子有限公司（TTE）、重庆电信、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、湖北电信等。2005年后，越来越多的中国企业采取了双通道发展模式，如联想（专业发展通道和行政管理通道）、用友软件（参见下图）、中国西部信息网、华莹网络有限公司、TCL－汤姆逊电子有限公司（TTE）、重庆电信、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、湖北电信等。

49. 案例分析：美国道康宁公司多阶梯系列职务

50. 人力资源选拔制度的操作 • 活动是否符合人力资源规划和职业生涯规划 • 岗位说明书 • 标准作业流程 • 能力素质模型 • 薪酬结构(岗位工资，绩效工资基准，职称工资，战略薪酬） • 绩效管理 • 调查候选人是否符合人力资源选拔政策 • 竞争上岗、招聘、晋升、轮岗、淘汰。