Download
1 / 9
E N D
Escenario 1 Los servicios de TI para una organización de logística y distribución son suministrados por un departamento interno de TI que gestiona varios servicios subyacentes proporcionados por los proveedores. El departamento de TI es responsable del diseño, transición y operación de los servicios de TI, así como de su desarrollo y mejoras. Desde hace varios años, la organización ha utilizado un servicedesk y un proceso de gestión de incidentes con una herramienta de apoyo. No están establecidos formalmente otras actividades o procesos de gestión de servicios. Están planificando implementar a corto plazo los procesos de operación y de transición del servicio Se dan cuenta de que la herramienta del servicedesk que opera actualmente no tiene la funcionalidad o capacidad para dar soporte a los procesos del plan. Para definir los requerimientos para una nueva herramienta de gestión de servicios que de soporte a las actividades de gestión de servicio que se están planificando, el departamento de TI ha decidido utilizar la técnica de MoSCoW, que se resumen a continuación: MoSCoW: M – DEBE tener (MUST) S – DEBERÍA tener (SHOULD) C – PODRÍA tener (COULD) W – NO TENDRA esta vez (WON’T), pero LE GUSTARÍA tener (WOULD like)
Escenario 2 Ud. ha sido designado dueño del proceso de gestión de problemas para una empresa de gran tamaño y estará trabajando con los gerentes de problemas regionales en todas las áreas del negocio. A nivel mundial, se está utilizando el mismo sistema de gestión de problemas y la misma base de datos de errores conocidos (KEDB). Aunque el proceso de gestión de problemas fue implementado hace más de doce meses, la alta gerencia cree que el proceso no está logrando sus objetivos, entre ellos: Incrementar la disponibilidad de los servicios de misión crítica Reducir en forma proactiva el impacto de los incidentes Reducir el costo de los servicios de soporte. Ud. ha sido contratado para asegurar que se lleve a cabo la mejora continua de los procesos y para que el proceso de gestión de problemas sea ejecutado a nivel mundial en forma consistente. Ud. sabe que con frecuencia los analistas identifican los problemas pero cierran los registros de problemas sin haber sido resueltos, o los cierran sin haberse completado el cambio. Si bien los registros de errores conocidos son añadidos a la KEDB, unos pocos miembros de los equipos técnicos que documentan la solución temporal y los errores conocidos han recibido entrenamiento; como resultado de ello, los registros son a menudo categorizados en forma incorrecta, duplicados o están desactualizados. Las siguientes métricas de gestión de problemas son generadas para la alta gerencia: Número de problemas registrados Número de problemas cerrados Número de problemas sin resolver Número de errores conocidos añadidos a la KEDB. Los registros de problemas están siendo cerrados dentro de la meta y el número de errores conocidos añadidos a la KEDB está aumentando. Ud. concluye que hay cambios que se pueden hacer a los procedimientos de gestión de problemas para conseguir algunas mejoras inmediatas.
Escenario 3 Una gran compañía de comercio internacional tiene almacenes en cinco continentes y clientes alrededor del mundo. Hace un año, su organización interna de TI implementó un servicedesk y el proceso de gestión de incidentes basados en las mejores prácticas de ITIL. El servicedesk se encuentra disponible las 24 horas del día y acepta llamadas en veinte idiomas distintos pero registra todas las llamadas en inglés. Hoy día hay un sentimiento general, tanto del negocio como de los usuarios, de que la calidad de la gestión de incidentes ha mejorado significativamente. El gerente de TI quiere documentar esto, y está planeando utilizar una línea base que fue creada antes de que el proceso de gestión de incidentes fuera implementado.
Escenario 4 Un fabricante de muebles de tamaño medio en los Estados Unidos ha ganado recientemente un contrato y se ha fusionado con una compañía europea de ingeniería y diseño de muebles, con sede en Alemania. Los diseños de la compañía europea serán ofrecidos a través del sitio Web corporativo de los Estados Unidos. La oficina central de la compañía de Estados Unidos se encuentra en Georgia, en la zona horaria del este (EST) o Greenwich Mean Time (GMT) -5 mientras que su fábrica está localizada en Illinois, en la zona horaria central (CST, GMT-6). Se abrirá a finales de este año una nueva fábrica en California (GMT-8). La fábrica en California contratará inicialmente a 75 nuevos empleados y utilizará equipos de última generación. El helpdesk de TI que hoy día existe tiene su sede en Georgia y proporciona servicio a más de 900 empleados de la compañía en Estados Unidos, de 7:00 AM a 7:00 PM. Este horario tendrá que ser ampliado cuando se abra la nueva fábrica en California y también tendrá que pensarse en cómo se le va dar un mejor soporte al personal de ventas con sede en los Estados Unidos, quienes ahora viajarán internacionalmente. Uno de los primeros proyectos que el equipo gerencial ha puesto en marcha está enfocado a mejorar los procesos de gestión de problemas e incidentes, y a la transformación del helpdesk de TI en una función de servicedesk más madura. Ellos quieren ser capaces de manejar las solicitudes de servicio además de los incidentes y estar más involucrados en comunicar el estatus de los cambios planificados. Un sitio Web interno ofrece la facilidad de autoayuda al permitir a los usuarios restablecer sus contraseñas. La posibilidad de enviar un correo electrónico, en caso de requerir soporte adicional, está funcionando bien después de las horas hábiles. Los 115 empleados europeos son ingenieros y personal de oficina, que en la actualidad, al enviar un correo electrónico al helpdesk europeo, son atendidos en ambos idiomas alemán e inglés. Un pequeño equipo de técnicos maneja los correos electrónicos según el orden de llegada; el primero que llega es el primero que se atiende Ud. es el nuevo gerente del servicedesk y ha estado investigando sobre las mejores prácticas de ITIL, en un esfuerzo por determinar la mejor forma de estructurar y dotar de personal a la función del servicedesk y así, satisfacer las diversas necesidades de los usuarios de TI. El director de informática (CIO) ha pedido ayuda para entender las diferentes opciones de estructurar el servicedesk y quiere que Ud. le recomiende una opción que mejor se adapte a las necesidades de la organización.
Escenario 5 Una compañía de servicios de “outsourcing” de TI está pasando por el proceso de adquisición de una nueva herramienta para el monitoreo automatizado de eventos. No hay experiencia en la organización acerca del monitoreo de eventos, razón por la cual se ha tomado la decisión de contratar a un nuevo miembro del personal para que trabaje exclusivamente en el establecimiento del monitoreo de eventos, al menos durante los primeros doce meses de su contrato. Durante las entrevistas, a todos los candidatos se les hace la misma pregunta, ésta es: “¿Cuáles son los principales pasos que Ud. tiene previsto llevar adelante durante el primer mes en este nuevo rol?” Cada uno de los candidatos sugirió inicialmente que sería necesario definir y acordar la categorización de la importancia de los eventos. También identificaron a varios miembros del personal que necesitarían participar en esta evaluación para asegurar que la categorización no sólo satisfaga las necesidades de la organización, sino también la de los clientes, el gerente de nivel de servicio, el servicedesk, el equipo de desarrollo y representantes de los procesos de gestión de cambios y de incidentes.
Escenario 6 Una gran compañía global de manufactura ha experimentado un rápido crecimiento y positivos márgenes de utilidades. Los sistemas de TI han sido capaces de apoyar este crecimiento y en ocasiones incluso, lo han facilitado. El equipo de TI opera hoy día un servicedesk global virtual y está preocupado porque, a pesar de sus mejores esfuerzos, el número de incidentes y solicitudes de cambio (RFC) al servicedesk aumentan significativamente mes a mes. Se sospecha que el aumento está relacionado con las consultas del usuario y los repetidos cambios de menor importancia. Esta situación ha alcanzado tal nivel que está provocando problemas con la implementación de cambios dentro de los plazos de tiempo acordados. El director de informática (CIO) ha iniciado un proyecto para investigar las razones de dichos aumentos y para tomar medidas que reduzcan el número de incidentes y RFC.
Escenario 7 La unidad de TI de una compañía de construcción de gran tamaño ha tenido problemas para mantener la confidencialidad de la información, especialmente durante el año pasado. Esto hizo que se filtrara información confidencial a los medios de comunicación y a los competidores de la compañía, en consecuencia hubo una pérdida de negocios y de confianza del mercado. El director ejecutivo (CEO) ha pedido a todas las unidades del negocio que revisen en detalle sus procedimientos para asegurar que se está haciendo todo lo posible para detener la fuga de información. El Director de TI (CIO) ha discutido la situación con todos los gerentes de TI y se deicidio que, para resolver este problema y proteger el acceso a servicios e información, ellos deben revisar la rendición de cuentas (“accountability”) y las responsabilidades (“responsibilities”). Ya existe dentro de la organización los procesos de gestión de disponibilidad, gestión de continuidad del servicio de TI y de gestión de la seguridad de la información. Algunos gerentes de TI creen que se debería introducir un proceso de gestión de acceso para abordar las situaciones relacionadas con la confidencialidad; asimismo, opinan que los roles deberían estar definidos claramente para evitar confusión o duplicación de esfuerzos.
Escenario 8 • Una compañía está considerando cómo puede ser utilizado el “outsourcing” para mejorar las competencias del servicedesk, reducir costos y asegurar el uso más eficiente y efectivo de los recursos existentes en TI. • Hoy en día, el servicedesk proporciona soporte de primer nivel para un limitado conjunto de servicios, entre ellos: • Soporte de las PCs de escritorio (hardware, software y periféricos) • Soporte de aplicaciones. • Los gerentes de los equipos de gestión de aplicaciones y gestión técnica apoyan la idea de hacer un “outsourcing” del servicedesk, debido a que las relaciones con el personal del servicedesk son tensas. Una razón para esto es que el servicedesk está compuesto principalmente por personal de poca experiencia de entrada que a menudo son transferidos rápidamente a otras partes de la organización. En consecuencia, el personal de gestión de aplicaciones y gestión técnica están reacios a “perder el tiempo” proporcionando entrenamiento. Otras razones incluyen que el servicedesk con frecuencia escala incidentes al equipo de soporte de segundo nivel equivocado y también por no mantenerse al día con la base de datos de errores conocido (KEDB) recientemente implementada. Estos equipos de soporte de segundo nivel creen también que el servicedesk debería hacer seguimiento a los incidentes y problemas que son escalados a otros proveedores externos. • Ud. ha sido contratado como consultor para ayudar a la organización a mejorar sus procesos de análisis y soporte operacional. El Director de TI (CIO) le ha pedido sus recomendaciones acerca del “outsourcing” como una opción. Más importante aún, el CIO también le ha pedido que describa las mejores prácticas en cuanto a la relación entre el servicedesk y los equipos de gestión de aplicaciones y gestión técnica.
