1 / 14

Hodnocení pracovního výkonu spojené s odměňováním: ANO či NE !? Zkušenosti z CS Cabot

Hodnocení pracovního výkonu spojené s odměňováním: ANO či NE !? Zkušenosti z CS Cabot. Olomouc 11.10.2007 Jaromír Odstrčil. CABOT Corporation. Globální chemická firma, 4200 zaměstnanců ve světě

erol
Download Presentation

Hodnocení pracovního výkonu spojené s odměňováním: ANO či NE !? Zkušenosti z CS Cabot

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Hodnocení pracovního výkonu spojené s odměňováním: ANO či NE !?Zkušenosti z CS Cabot Olomouc 11.10.2007 Jaromír Odstrčil

  2. CABOT Corporation • Globální chemická firma, 4200 zaměstnanců ve světě • Desítky výrobních závodů na 5 kontinentech, celkem 45 lokalit, Val.Meziříčí - jediná v CEE • Tři hlavní obory podnikání + několik vedlejších a nově se rodících • Založena v r.1882 v Bostonu, USA • Evropské ústředí Leuven, Belgie • Velmi silný základní výzkum (patenty) - vývoj a marketing zcela nových produktů NG, CSF • Soustředěnost na „core competencies“ • Ve všem co dělá č.1 nebo č.2 na světě

  3. CS CABOT • Chemická firma se 100 zaměstnanci • Hlavní produkt - gumárenské saze • Joint Venture CABOT Corp. + DEZA (1991) • Na špici v rámci CABOT Corp. • Kvalita • BOŽP • Náklady • Produktivita na zaměstnance • Přidaná hodnota (špička také v ČR) • 1.místo v BEST EMPLOYERS 2005 i 2007 (Hewitt) mezi výrobními společnostmi.

  4. Hlavní nástroje řízení lidí • Firemní vize a hodnoty • Vedení příkladem-denní chléb vedoucího • Hodnocení pracovního výkonu • Koučování a 360°ZV • ISO - podrobná, ale smysluplná dokumentace činností a prac. funkcí • Systém porad na všech úrovních • Neformální setkání, akce • Průzkum názorů a postojů zaměstnanců

  5. Hodnocení Prac.Výkonu v CS CABOT • Klíčový nástroj v řízení firmy • Dlouhodobost, systematičnost, etický přístup • Důraz na proces, nikoli na formu (formulář má druhotný význam) • Proškolení hodnotitelů • Vše souvisí se vším: “Životní prostor” pro hodnocení PV je dán firemní kulturou, systémem řízení, odměňování

  6. Klíčové otázky • Chceme či potřebujeme vůbec hodnocení pracovního výkonu? • Pokud ano, tak proč? • Co tedy bude cílem (cíli) tohoto podpůrného procesu? • Jaké bude místo a jaká bude role hodnocení pracovního výkonu v rámci firemního systému řízení?

  7. Potřebujeme vytvořit motivační systém variabilního odměňování? Skupinový? Individuální? Pokud ano, tak jakým způsobem budeme pracovní výkon měřit? Jak zajistíme spravedlnost? Jde nám hlavně o komunikaci a rozvoj zaměstnanců v situaci, kdy měření pracovního výkonu je “spravedlivě” proveditelné (např. kusová výroba) ? Hodnocení spojené s odměňováním: ANO či NE !?

  8. Návaznost odměňování na hodnocení zaměstnanců • Klíčová otázka: Co je primárním cílem hodnocení zaměstnanců? • Východiska v CS CABOT: • Nemáme prémie, všichni zaměstnanci mají pevnou měsíční mzdu (žádná pohyblivá složka během roku) • Jediná variabilní odměna: Roční bonus ve výši měsíční mzdy. Ten je počítán na základě formulky, kde jednou z proměnných je koeficient hodnocení pracovního výkonu. • Úpravy mezd jsou prováděny jednou ročně po zohlednění pozice vyplácené mzdy v daníém mzdovém pásmu a hodnocení pracovního výkonu. • Z diplomové práce zaměřené na srovnání s firmou, která tuto návaznost nemá vyšlo, že vedoucí pracovníci jsou v CS CABOT méně spokojeni s procesem hodnocení, ale mnohem více se spravedlností v odměňování

  9. Systémy Hodnocení Pracovního Výkonu • Globální systém CABOT Corporation pro “THP” (Matrixed) • Místní systém pro “D” a pozice “THP”, kde se neočekává znalost angličtiny

  10. Společné prvky obou systémů • Probíhá 2* ročně • Sebehodnocení (aspoň 3 dny předem) • rozhovor • Sebehodnocení • Hodnocení PV • Hodnocení plnění cílů, hodnot, BP • Vyhodnocení absolvovaných školení • Návrh školení • Stanovení “ratingu” - známky • Po rozhovoru • výstup pro odměňování (prémie jen 1* ročně) • kopie vedoucí, zaměstnanec a HR

  11. Role hodnotícího formuláře • Garantovat minimum “témat”, které musí být součástí rozhovoru • Směr vedení rozhovoru • Zajistit písemný záznam o rozhovoru

  12. Zkušenosti z CS CABOT • Úspěch: všeobecné akceptace procesu (organizační “rutina”) • Potřeba soustavnosti a vytrvalosti při řízení a “propagaci”procesu • Nezanedbatelné administrativní náročnost procesu • Jaká je skutečná kvalita procesu hodnocení? • U hodnotícího pohovoru je jen hodnotitel a hodnocený (ne personalista). Nemáme přímý důkaz o kvalitě. • Zkušenosti ze studia hodnotících formulářů: • vedoucí mnohem lépe hodnotí jasně definovatelné a měřitelné a faktické cíle než obecný pracovní výkon definovaný v popisu pracovní funkce. Tomuto hodnocení se někteří vyhýbají.

  13. Závěr: Skvostná teorie vs. Praktický přístup • Cílem by měly být efektivní organizační rutiny • Vedení má především vytvářet prostředí pro práci a nedemotivovat lidi • „Hand on“ vedení se v průmyslu vyplácí • Můžeme dělat cokoli, ale nemůžeme dělat všechno

More Related