คุณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ?

1. คุณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่?คุณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่?

2. องค์กรที่มีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลง ต้องมีเงื่อนไขครบ 3 ประการ ได้แก่ 1. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล 2. คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจ ส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง 3. องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมี ความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน

3. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน การที่หัวหน้างานไม่ดี จะเป็นสิ่งที่ขัดขวางต่อผลการปฏิบัติงานขององค์กร ทำให้องค์กรไม่สามารถจะรักษาพนักงานที่ดีเอาไว้ และไม่สามารถจูงใจพนักงานที่ยังทนอยู่ได้ ถึงแม้ว่าบริษัทอาจจะจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์ที่ดีเยี่ยม และมีนโยบายที่เป็นมิตรกับพนักงาน

4. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน ตัวอย่าง หนังสือเล่มหนึ่งของบริษัท Mckinsey&Companyได้กล่าวว่า“การแต่งตั้งคนผลงานไม่ดีหรือ “ C performer ” ไว้ในตำแหน่งผู้นำ เป็นการลดมาตรฐานให้กับทุกๆคน ซึ่งเป็นอันตรายสำหรับบริษัทที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมแห่งการสร้างผลงาน ผู้ที่มีผลงานไม่ดีย่อมจะชอบว่าจ้างคนที่มีผลงานไม่ดี และการที่พวกเขาเหล่านั้นยังคงอยู่ในบริษัท ก็ยิ่งเป็นการบั่นทอนกำลังใจของคนที่อยู่รอบๆข้างเขา

5. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน พนักงานมีแรงจูงใจสูงต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในองค์กร แรงจูงใจนี้มักจะเป็นผลมาจากความไม่พึงพอใจต่อสถานะเดิมที่เป็นอยู่ และมีความปรารถนาถึงสิ่งที่ดีกว่า ความกังวล ความกลัว หรือไม่สะดวกสบายที่อาจจะมีอยู่บ้าง แต่ก็เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดความรู้สึกเร่งด่วน สำหรับโอกาสในการเปลี่ยนแปลง

6. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน เอ็ดเวิร์ดส์ เดมมิ่ง ได้พัฒนาทฤษฏีและแนวทางปฏิบัติเรื่องการควบคุมกระบวนการสถิติ หรือ SPC:Statistical process control) “การทำตามแนวทางของ SPC จะทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ของสิ่งที่ดีๆ สำหรับบริษัท การปรับปรุงคุณภาพทำให้ลดต้นทุน (ลดการทำงานซ้ำๆ มีความเร็วขึ้น และเสียหายน้อยลง) ซึ่งจะมีผลทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น ทำให้สามารถครองตลาดได้ ทำให้ธุรกิจอยู่รอด และสร้างงานได้มากยิ่งขึ้น”

7. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน ตัวอย่าง ผู้นำอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น ได้เปิดต้อนรับหลักการจัดการคุณภาพของเดมมิ่งและให้คนงาน และผู้จัดการทุกระดับได้มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ โดยมีวิศวกรมากกว่า 15000 คน และหัวหน้างานโรงงานมากกว่า 1000 คน ได้รับอบรมในเรื่องหลักการการควบคุมกระบวนการทางสถิติ(SPC) คุณภาพจึงได้กลายเป็นเสมือนอีกศาสนาหนึ่งในญี่ปุ่น และเดมมิ่งก็ได้รับการยอมรับอย่างสูงยิ่ง

8. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน การท้าทายภาวะหลงตน การที่บริษัทต่างๆต้องเผชิญวิกฤติการณ์ต่างๆก็เพราะความหลงตน ว่าบริษัทยังดีอยู่ ยังไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไมเคิล เบียร์ แห่ง Harvard เชื่อว่าผู้นำในการเปลี่ยนแปลงสามารถเสนอข้อกังวล ที่เกี่ยวกับสถานการณ์ ที่เป็นปัญหาอยู่ในปัจจุบัน ไมเคิล เบียร์ ได้เสนอแนวทาง 4 ประการ ดังนี้ 1. ใช้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานภาพในการแข่งขันขององค์กรเพื่อทำให้เกิดการอภิปรายกับ พนักงานเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่ในปัจจุบัน และที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต 2. ให้โอกาสแก่พนักงานในการให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารเกี่ยวกับสิ่งที่เขา ไม่พึงพอใจหรือปัญหาที่เขาพบ 3. จัดให้มีการเสวนาจากข้อมูลนั้นๆ 4. กำหนดมาตรฐานให้สูง และคาดหวังว่าพนักงานจะต้องไปให้ถึง

9. ตารางแสดงว่า องค์กรมีความหลงตนมากเกินไปหรือไม่ สัญญาณของความหลงตน ตัวอย่าง การประเมินผลงานมีแค่เพียงจากภาย ในไม่มีการรับฟังความคิดเห็นจาก ลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือผู้ถือหุ้น วัฒนธรรมกำหนดว่าการรับฟัง ความคิดเห็นจากภายนอกไม่มีคุณค่า หรือไม่ได้รับการสนใจ เมื่อมีหลักฐานว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ก็จะเกิดการชี้นิ้วโยนความผิดกันไปมา “มันเป็นปัญหาของฝ่ายผลิต ไม่ใช่ปัญหาของพวกเรา” “เราเป็นบริษัทตัวแทนโฆษณาที่ดีที่สุด ในประเทศเราเป็นกำหนดมาตรฐาน ในอุตสาหกรรมนี้เลย” ผู้บริหารเชื่อมันเพียงแค่การแถลงข่าว แก่สื่อมวลชน และการเป็นต้นแบบ

10. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน “ระบบการให้รางวัล” คนส่วนใหญ่ล้วนเห็นพ้องกันว่าการให้รางวัลแก่บุคคลเป็น “มือที่มองไม่เห็น” ที่ทรงพลังในการปรับพฤติกรรม และส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การให้รางวัล ศาสตราจารย์ทางด้านบริหารธุรกิจ เอ็ดเวิร์ด ลอว์เลอร์ กล่าวไว้ว่า ระบบการให้รางวัลไว้ดังนี้ 1. การให้ค่าตอบแทนตามผลงาน 2. ช่วงระหว่างการลงมือเปลี่ยนแปลง การให้โบนัสเมื่อบรรลุถึงผลงานตามเป้าหมาย 3. เปลี่ยนการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน โดยเน้นไปยังผลงานในระยะยาว รวมทั้ง การดึงดูดและการรักษาคนที่มีความสามารถให้อยู่ในองค์กร * การให้รางวัลจึงเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกลไกที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด

11. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน การปรับองค์กรให้เหมาะแก่การจัดการแล้ว องค์กรที่มีลำดับชั้น อาจจะมีอุปสรรคขัดขวางต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น เนื่องจากองค์กรที่มีการจัดการอย่างเข้มงวดมีโครงสร้างที่ใช้การสั่งการและการควบคุมแต่ว่าการเปลี่ยนแปลงในเชิงกระบวนการ และวัฒนธรรมขององค์กรล้วนต้องการสิ่งที่แตกต่างออกไป ในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จำเป็นต้องตัดลำดับชั้นออกไป ซึ่งในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีลำดับชั้นนั้น มีการใช้การสั่งการและควบคุม หรือมีการทำงานที่เป็นระบมากเกินไป เปรียบได้กับการว่ายทวนน้ำ

12. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน การเปลี่ยนแปลงนั้นมักจะใช้กับองค์กรที่ไม่มีลำดับชั้นเนื่องจาก 1. ในองค์กรที่ไม่มีลำดับชั้น การตัดสินใจมักจะเกิดขึ้นที่ผู้บริหารระดับสูง 2. องค์กรที่มีเป้าหมายที่จะเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีพนักงานที่มีความเป็นผู้ประกอบการ ผู้ซึ่งชอบ ที่จะทดสอบในสิ่งใหม่ๆ และพร้อมที่จะเสี่ยง 3. การเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลย่อมต้องการการมีส่วนร่วม ( Collaboration )ระหว่างกลุ่ม คนที่มีความสมัครใจและมีแรงจูงใจ แต่สำหรับบริษัทที่มีลำดับชั้นมากๆมักจะสั่งให้พนักงาน ทำงานแทนที่จะให้พนักงานมีส่วนร่วม

13. ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล ผู้นำเป็นที่ยอมรับ และมีประสิทธิผล คนในองค์กรมีความรู้สึกและมีแรงจูงใจส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่มีระดับชั้น และคนในองค์กรมีความเคยชินกับงานที่ต้องทำร่วมกัน การจัดการปัญหาเรื่องลำดับชั้น มี 2 วิธี • ผลักดันให้องค์กรมีการบริหารแบบกระจายศูนย์ ( Decentralize ) ซึ่งแต่ละหน่วยงานธุรกิจมีอำนาจในการตัดสินใจในกรณีนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ 2. ระยะเวลาสั้นๆ การสร้างโอกาสให้คนในหน่วยงานต่างๆกัน ในระดับที่ต่างกัน ได้มีโอกาสทำงานแบบ มีส่วนร่วมด้วยกัน เช่น ตั้งทีมงานที่ประกอบไปด้วยพนักงานจากหลายๆ หน้าที่ ( cross – functional team ) เพื่อจัดการกับปัญหาที่สำคัญๆ

14. การทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ประเมินความพร้อมในการ เปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน สร้างแนวทางการทำงานที่มีส่วนร่วม ให้มากขึ้นโดยให้เป็นส่วนหนึ่งของ การทำงานประจำวัน ให้คนในองค์กรได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น กำจัดความกลัว

15. การทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง เพราะจะมีบางหน่วยงานที่มีผู้นำที่ได้รับการยอมรับ และมีประสิทธิผลอีกทั้งพนักงานก็ได้รับการจูงใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยการเริ่มโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานที่พร้อมและใช้หน่วยงานนี้เป็นเสมือนหน่วยงานที่ทดลองความริเริ่มในการเปลี่ยนแปลง ประเมินความพร้อมในการ เปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน สร้างแนวทางการทำงานที่มีส่วนร่วม ให้มากขึ้นโดยให้เป็นส่วนหนึ่งของ การทำงานประจำวัน ให้คนในองค์กรได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น กำจัดความกลัว

16. การทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ประเมินความพร้อมในการ เปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน • พยายามทำในสิ่งที่จะช่วยสร้างนิสัยของการทำงานร่วมกัน ดังนี้ • 1.ให้อำนาจการตัดสินใจไปสู่คนทำงานในระดับล่าง • 2. การแบ่งปันข้อมูลอย่างอิสระ • 3. การสื่อสารสองทาง ทั้งการพูดและฟัง • 4. สัมผัสกับคนทำงานในระดับปฏิบัติการ • 5. เปิดโอกาสให้คนในองค์กรได้ฝึกฝนการทำงานแบบมีส่วนร่วมระหว่าง • หน่วยงานที่มีหน้าที่ต่างกัน ด้วยการลงมือทำโครงการ และแก้ปัญหาด้วย • ทีมงานข้ามสายงาน สร้างแนวทางการทำงานที่มีส่วนร่วม ให้มากขึ้นโดยให้เป็นส่วนหนึ่งของ การทำงานประจำวัน ให้คนในองค์กรได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น กำจัดความกลัว

17. การทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ประเมินความพร้อมในการ เปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน สร้างแนวทางการทำงานที่มีส่วนร่วม ให้มากขึ้นโดยให้เป็นส่วนหนึ่งของ การทำงานประจำวัน จอห์น คอตเตอร์ ( John Kotter ) กล่าวไว้ว่า พนักงานโดยทั่วๆ ไป ถ้าพวกเขารู้สึกว่าไม่มีอำนาจ หรือไม่มีสิทธิออกเสียงแสดงความคิดเห็นพวกเขาจะไม่ช่วยเหลือ หรือจะไม่ทุ่มเทความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใดๆเลย ให้คนในองค์กรได้มีโอกาส แสดงความคิดเห็น กำจัดความกลัว

18. ต้องการทำให้องค์กรพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงต้องการทำให้องค์กรพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องกำจัดหรือลดอุปสรรคเหล่านี้ อุปสรรคต่อการเอื้ออำนาจ ระบบบุคลากรและระบบ สารสนเทศเป็นอุปสรรค ต่อการลงมือปฏิบัติ พนักงานเข้าใจใน วิสัยทัศน์ และต้องการ ทำให้เป็นจริงขึ้นมา แต่ ถูกจำกัดอยู่ในกรอบ หัวหน้างานไม่สนันสนุน การกระทำที่มุ่งหมาย เพื่อไปสู่วิสัยทัศน์ใหม่ ขาดทักษะที่จำเป็น ส่งผลให้ ผลการปฏิบัติงานต่ำลง โครงสร้างที่เป็น ทางการทำให้ยากต่อ การลงมือปฏิบัติ

19. การทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงการทำให้องค์การมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ประเมินความพร้อมในการ เปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน สร้างแนวทางการทำงานที่มีส่วนร่วม ให้มากขึ้นโดยให้เป็นส่วนหนึ่งของ การทำงานประจำวัน ให้คนในองค์กรได้มีโอกาส แสดงความคิดเห็น เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง ( Ed-ward Deming) กล่าวไว้ว่า : จำเป็นจะต้องกระตุ้นเตือนให้ผู้บริหารกำจัดความกลัวออกไป องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ถูกครอบงำด้วยความกลัว จะไม่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จริงจังได้ความกลัวทำให้ทุกคนหลีกเลี่ยงความเสี่ยง กำจัดความกลัว

20. หนูกลัว ! ตัวอย่างความกลัว ทศวรรษที่ 1980 ก่อนที่ผู้นำของ General Motor จะได้รับรู้ถึงปัญหาคุณภาพ กลุ่มของผู้จัดการ และวิศวกรได้ทำการศึกษาเพื่อหาสาเหตุว่า เกิดความผิดพลาดอะไรกับโครงการ X-Car และ J-Car ของบริษัท “ผู้ที่เคยอยู่ในโครงการ J-Car ของบริษัท General Motor ได้เล่าถึงแรงกดดันที่เกิดขึ้น เพื่อทำงานให้ทันตามกำหนดการ และหลีกเลี่ยงการรายงานข่าวร้ายต่อผู้บริหารระดับสูง ทำให้พวกเขาใช้วิธีลัดโดยยอมลดคุณภาพ

21. บทสรุป การเริ่มต้นความริเริ่มในการเปลี่ยนแปลง จะไม่ประสบผลสำเร็จ ถ้าองค์กรยังไม่มีความพร้อม ในการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง 1. องค์กรต้องมีผู้นำที่มีประสิทธิผล และเป็นที่ยอมรับ: ผู้นำที่ไม่มีคุณสมบัติเหล่านี้ จะไม่สามารถทำให้ผู้คนเปลี่ยนแปลงได้ 2. คนในองค์กรมีแรงจูงใจโดยส่วนตัวที่จะเปลี่ยนแปลง : พวกเขาไม่มีความพอใจกับสถานะที่เป็นอยู่พวกเขามีความปรารถนาที่จะใช้ความพยายาม และยอมรับความเสี่ยงที่เกิดจากการกระทำสิ่งใหม่ๆ 3. องค์กรที่ไม่มีโครงสร้างหลายช่วงชั้น : ลำดับชั้นอาจจะไม่ใช่อุปสรรคขัดขวางโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่ถูกผลักดันด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่มันเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ

22. บทสรุป ข้อแนะนำ 4 ประการที่จะทำให้องค์กรมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง • 1. ประเมินความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงของแต่ละหน่วยงาน • 2. สร้างแนวทางการมีส่วนร่วมให้มากขึ้นในการทำงานประจำวัน • 3. ให้คนได้มีสิทธิมีเสียง • 4. กำจัดความกลัวออกไป

23. กรณีศึกษา ''กระบวนการ สร้างลีดเดอร์ชิพ'' สูตรคิด อดิเทพ พิศาลบุตร์ การควบรวมกิจการระหว่าง บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด(มหาชน) กับ บริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด(มหาชน) สองบริษัทใหญ่ในอุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์และปิโตรเคมีทำให้การควบรวม 2 บริษัท นี้ออกมาเป็น บริษัท ปตท. เคมิคอล จำกัด(มหาชน) หรือ PTTCH โดยนาย อดิเทพ พิศาลบุตร์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ PTTCH เผยว่าวันนี้ PTTCH ได้กลายเป็นผู้นำธุรกิจ ปิโตรเคมีและเคมีภัณฑ์ ที่มีสายการผลิตทั้ง ปิโตรเคมีต้นน้ำถึงเคมีภัณฑ์ปลายน้ำรายใหญ่ของประเทศไทย ด้วยกำลังผลิตมากเป็นอันดับหนึ่ง

24. กรณีศึกษา ''กระบวนการ สร้างลีดเดอร์ชิพ'' สูตรคิด อดิเทพ พิศาลบุตร์ ในอดีต ปิโตรเคมีแห่งชาติ ทำธุรกิจเป็นแบบ cost plus หรือขายออกไปได้กำไรชัดเจนต่อมาเจอวิกฤติปรับค่าเงิน ทำให้มีนโยบายให้รวมกิจการสองบริษัทเข้าด้วยกันเพื่อให้ฐานธุรกิจใหญ่ขึ้นเพราะบริษัทปิโตรเคมีรายเล็กอนาคตรอดยาก ตอนนั้นมีพนักงานรวมกันประมาณ 1,500 คน ก็ต้องสร้างวัฒนธรรม(culture)องค์กรใหม่ โดยเฉพาะการจัดการเรื่องคน เพื่อไม่ให้เกิด culture shock ด้วยการตั้งทีมงานขึ้นมาทำงานร่วมกับบริษัทที่ปรึกษา หาจุดเด่น(value)ของแต่ละบริษัทออกมา แล้วมองไปข้างหน้าในอนาคตอีก 5 ปี 10 ปีอุตสาหกรรมของเราจะเป็นแบบไหน เพื่อดีไซน์ culture ให้เหมาะสมกับธุรกิจที่จะทำหน้าที่ของเรา คือ เอาองค์ความรู้ที่พนักงานสะสมมา พร้อมกับการปรับโครงสร้างให้เป็นองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญในแต่ละธุรกิจที่จะเติบโตไปข้างหน้าและวัดผลจากความพึงพอใจคนข้างนอก เช่น ลูกค้า นักลงทุน

25. กรณีศึกษา ''กระบวนการ สร้างลีดเดอร์ชิพ'' สูตรคิด อดิเทพ พิศาลบุตร์ หลักการที่นำมาใช้สร้างวัฒนธรรม PTTCH คือไม่สร้างความแตกต่างทำงานเป็นทีมเพื่อสร้างให้เป็นองค์กร แห่งการเรียนรู้แล้วสร้างกระบวนการหรือวิธีการทำงาน ที่มีการวัดผล และปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา เพื่อนำไปสู่องค์กรที่ทุ่มเทสู่ความเป็นเลิศกล้าเผชิญความท้าทาย อดิเทพ เผยว่า นอกจากสิ่งที่ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านมรสุมมาหลากหลายรูปแบบแล้ว วันนี้ยังยึดแนวทาง คิดเป็นระบบ ทำงานเป็นระบบ บริหารเป็นระบบตามหลัก TQAและเมื่อการทำงานมีปัญหาก็จะใช้เวลาให้พอเหมาะ เพราะการทำงานเน้นที่กระบวนการ ถ้าสำเร็จผลลัพธ์ก็ตามมา เป้าหมายต่อไปปี 2554-2555 เราจะขึ้นเป็นอันดับ 2 อีกทั้งพัฒนาคนและพัฒนาด้าน R & Dเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์มากขึ้นพร้อมๆไปกับการสร้าง Road map ผลักดัน PTTCH จากบริษัทระดับชาติของไทย สู่การเป็นบริษัท Multinational และสุดท้ายสู่การเป็นบริษัท Globally integrated

26. กรณีศึกษา เครือซิเมนต์ไทย ในรอบปีที่ผ่านมาเครือซิเมนต์ไทยได้มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ดังนี้ ด้านพนักงาน เครือซิเมนต์ไทยต้องการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรกันเสียใหม่ ให้เป็นวัฒนธรรมนวัตกรรมที่สนับสนุนและสร้างบรรยากาศให้พนักงานทุกระดับมีการคิดนอกกรอบ เปิดใจรับฟังความคิดเห็น กล้าแสดงความเห็น กล้ารับความเสี่ยงในการทดลองสิ่งแปลกใหม่ และให้รางวัลพนักงานที่มีส่วนในการพัฒนานวัตกรรม โดยได้กำหนดลักษณะของพนักงานภายใต้วัฒนธรรมดังกล่าวคือ กล้าเปิดใจรับฟัง กล้าคิดนอกกรอบ กล้าพูด กล้าทำ กล้าเสี่ยง กล้าริเริ่ม และกล้าเรียนใฝ่รู้ สำหรับผู้บริหารยังต้องเพิ่มบทบาทของความเป็นผู้นำอีก 3 ประการ ได้แก่ นำการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนการ เปลี่ยนแปลง และบริหารการเปลี่ยนแปลงด้วยการทำเป็นแบบอย่าง

27. กรณีศึกษา เครือซิเมนต์ไทย เครือซิเมนต์ไทยยังได้ขยายต่อไปถึงพนักงานที่จะรับเข้าทำงานใหม่โดยเปิดโอกาสให้ผู้สมัครที่มีลักษณะหรือความคิดแตกต่างจากเดิมมากขึ้น รวมถึงการรับสมัครพนักงานในระดับ mid-careerจะช่วยให้พนักงานมีความคิดที่แตกต่างและหลากหลายยิ่งขึ้น

28. กรณีศึกษา เครือซิเมนต์ไทย ซึ่งปัจจัยสำคัญที่ทำให้กลยุทธ์นำปฏิบัติได้มีดังนี้ 1. การเสริมสร้างทักษะใหม่ๆให้กับพนักงาน - ให้ความรู้พนักงานโดยมีการเชิญวิทยากรจากหน่วยงานที่ประสบความสำเร็จมาบรรยายอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ - การตั้งคณะทำงาน Innovation ของเครือฯ คือการต่อยอดจากสิ่งที่มีอยู่ปัจจุบัน - มีระบบเทคโนโลยีอินทราเน็ตที่เป็นแหล่งรวมความรู้ให้พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลา - จัด Communication Package ใช้สื่อในองค์กรแบบเดิม - มีแผนในการฝึกอบรมอยู่สม่ำเสมอสำหรับพนักงานทุกระดับ เช่น ความรู้ทางธุรกิจ ความรู้ในงาน เมื่อ พนักงานได้รับการฝึกอบรมและกระตุ้นอย่างต่อเนื่องย่อมมีความรู้ที่เปิดกว้างมีโลกทัศน์ใหม่ๆ อีกทั้งพนักงาน สามารถประสานการทำงานกันได้ดีขึ้นเป็นแนวทางเดียวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร

29. กรณีศึกษา เครือซิเมนต์ไทย 2. บุคคลากรภายใน -บุคลากรภายในองค์กรปรับเปลี่ยนรูปแบบสร้างบรรยากาศให้พนักงานทุกระดับกล้ารับความเสี่ยงในการทดลองสิ่ง แปลกใหม่ มีการพัฒนาตนเองและให้รางวัลพนักงานที่มีส่วนในการพัฒนานวัตกรรม - รับสมัครพนักงานระดับ Mid career มากกว่าเดิมซึ่งจะมีความคิดสร้างสรรค์ที่มากกว่าแน่นอนเพราะได้ ผ่านประสบการณ์การทำงานจากที่อื่น แล้วย่อมมองอะไรในมุมที่กว้างมีความคิดที่แตกต่าง อีกทั้งยังมีระบบการ ประเมินทั้งระดับบุคคลและธุรกิจที่ใส่ปัจจัยเกี่ยวกับนวัตกรรมเข้าไปให้กระบวนการ Performance Management - การคัดเลือกนิสิตปี 4 โดยพาไปเข้าแคมป์หลังจากผ่านข้อเขียนโดยดูความเป็นผู้นำการทำงานเป็นทีม เพราะสามารถคัดเลือกบุคลากรที่มีโดดเด่นที่มีคุณภาพที่องค์กรต้องรักษาไว้ให้ดี ซึ่งคนกลุ่มนี้สามารถเป็นกำลัง สำคัญในการช่วยพัฒนาและนำองค์กรไปสู่ความเป็น Innovation

30. กรณีศึกษา บริษัทนิด้า ได้นำระบบการ Leading Change ของ John Kotter ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผู้นำและการเปลี่ยนแปลงมาใช้ John Kotter โดยในหนังสือ Leading Change กล่าวไว้ดังนี้ องค์กรต่างมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน โดยแบ่งองค์กรเป็น 3 กลุ่ม คือ 1) กลุ่มที่ปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง 2) กลุ่มที่ค่อยเป็นค่อยไป และ 3) กลุ่มที่วิ่งอยู่ทุกวันหมายถึงเปลี่ยนแปลงทุกวัน โดยปกติคนเรามักจะกลัวการเปลี่ยนแปลง เช่น กลัวที่จะถูกย้ายไปทำงานที่อื่น กลัวว่าตนเองจะเสียผลประโยชน์ การเปลี่ยนแปลงถือเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น

31. กรณีศึกษา การดำเนินงานนั้นไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องมีความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง (Speed of Change) ด้วย กลยุทธ์ในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ถือเป็นภาระของผู้นำที่จะต้องกระตุ้นองค์การให้เปลี่ยนแปลง ดังนี้ • 1. สร้างความรู้สึกถึงความจำเป็นและเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร • (Establishing a sense of urgency) หรือเรียกว่า ปลุกให้ตื่น • 2. สร้างทีมงานที่ดี (Pick a good team) • 3. สร้างวิสัยทัศน์ (Creating a vision) • 4. การสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์ (Communicating the vision) • 5. การกำจัดอุปสรรคที่มีต่อการเปลี่ยนแปลง (Removing Obstacles) • 6. การวางแผนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในระยะสั้น (Planning for Short-term Wins) • 7. อย่าเพิ่งยินดีกับความสำเร็จในเบื้องต้น (Avoid Declaring Victory too Soon) • 8. ทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นคงอยู่กับองค์กร (Make Change Stick)

32. Thank You ~ ~