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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 108 호 Contents 열심히 일하는 것만으론 부족해… 워크 스마트！ 소통과 호통` 기업문화에 정답은 없다…믿음만 있을뿐 삼성ㆍLG 창조적 조직문화 구축이 '경쟁력‘ 리더십 문화, 마음먹는 것이 먼저다 중소기업 CEO ‘의욕’은 좋은데… 포스코 등 주요 기업들 페이퍼리스 업무혁신 2009.11.09~2009.11.13일까지의 기사모음입니다.

열심히 일하는 것만으론 부족해… 워크 스마트！ 넥타이 매고 새벽같이 출근해 상사가 시키는 대로 온종일 보고서 작성에 매달리는 모습은 더 이상 직장인의 전범(典範)이 아니다. 요즘 기업들은 창의성이 경쟁력의 핵심으로 부각되면서 ‘워크 하드(Work Hard)’ 대신 ‘워크 스마트(Work Smart)’를 강조하고 있다. 창조 경영이 기업의 미래를 좌우할 수 있기 때문이다.수동적인 자세로 그저 열심히만 하는 일개미형보다 반짝이는 아이디어로 무장한, 똑똑하게 일하는 직원을 원하게 된 것이다. 이를 위해 각 기업은 획일적인 조직 문화와 근무 환경을 뜯어고치고 있다.삼성전자는 지난해 말 복장 자율화를 시행, 넥타이를 없앤 데 이어 올해 4월부터는 자율 출근제를 도입했다. 개인 사정과 시간 활용 계획에 따라 출퇴근 시간을 알아서 조정하는 제도다. 정해진 근무시간(8시간)만 지키면 된다. 직원들에게 여유를 줘야 창의적인 아이디어가 나올 수 있다는 판단에서 나온 제도다. LG전자 MC(휴대전화)사업본부 한국사업부에선 팀원들이 서로에 대한 느낌을 적은 롤링 페이퍼를 돌리거나 웃기는 표정을 사진으로 찍어 게시판에 올린다. 즐겁게 일하자는 취지다. 비효율적인 서류 작업을 타파하는 것도 ‘스마트 워크’의 중요한 부분이다. 정준양 포스코 회장은 지난 9월 임원회의에서 앞으로 보고서를 1쪽이 넘지 않도록 작성하라고 지시했다. 직원들이 업무 시간의 3분의 1 이상을 문서 작업에 할애하고 있다는 자체 조사 결과에 따라 보고서 분량부터 줄이도록 한 것.정만원 SK텔레콤 사장은 지난 7월 전 직원에게 “신사업 아이디어를 한 장짜리 보고서로 제출하라”고 지시했다. 아이디어가 채택되면 제안자에게 사업화 전담팀을 꾸릴 권한을 주고 예산도 지원해주기로 했다. KT, LG텔레콤도 각각 ‘아이디어 위키’와 ‘아이디어 팩토리’라는 브레인 스토밍의 장(場)을 마련해 운영하고 있다.이처럼 워크 스마트가 유행처럼 번지고 있지만 직원의 자율만 강조하고 특정 개인의 번뜩이는 아이디어에만 집착해서는 성공하기 어렵다. 강한수 삼성경제연구소 수석연구원은 “자율은 창조의 필요충분조건이 아니고 창조는 섬광처럼 이뤄지지 않는다”면서 “꾸준한 협업과 아이디어의 피드백 시스템, CEO의 적절한 리더십, 구성원의 다양성 확보가 성공 조건”이라고 지적했다.천지우 기자 mogul@kmib.co.kr

`소통과 호통` 기업문화에 정답은 없다…믿음만 있을뿐 극과 극의 기업문화 '연필을 굴려 승진자를 결정하고,직원들이 불편할까봐 사장은 공장을 돌아다니지 않는 회사.''밥 빨리 먹는 직원을 우선 뽑고,직원들에게 호통치는 것을 경영철칙으로 삼는 회사.'독특한 기업문화로 유명한 일본 미라이공업과 일본전산 얘기다. 미라이공업은 '샐러리맨의 천국'으로 불린다. 반면 일본전산은 하루 16시간 근무하는 '직장인의 지옥'으로 알려져 있다. 이들 두 회사의 문화가 주목받는 이유는 일본의 장기불황에도 일본전산은 성장을 거듭했고,미라이는 꾸준한 실적을 내왔기 때문이다. 불황에도 탄탄한 실적을 유지할 수 있는 힘은 독특한 문화에서 나온다는 것이다. 양 극단의 기업문화를 갖고 있는 두 기업에서 발견되는 공통점이 '직원의 잠재력에 대한 믿음'이라는 점은 이채롭다. 기업 지배구조에 정답이 없듯 기업문화에도 정답은 없다는 말을 방증하는 듯하다. ◆'즉시,반드시,될 때까지 한다. '다소 저돌적인 이 문구는 모터를 만드는 일본전산의 슬로건이다. 일본전산은 1973년 가정집 창고에서 시작해 36년 만에 140여개 계열사에 13만명의 임직원을 둔 그룹으로 성장했다. 작년 회사 매출은 6134억엔,영업이익은 518억엔에 달했다. 10년 전에 비해 매출은 4.42배，영업이익은 3.59배나 늘었다. 불황기에도 질주에 가까운 성장을 한 것이다. 나가모리 시게노부 사장(65)은 성장의 비결을 '삼류를 일류로 끌어올린 기업문화'로 꼽는 데 주저하지 않는다. 나가모리 사장이 일류대학을 졸업하지 않았거나 특별한 능력을 갖추지 못한 이른바 '삼류'인재를 뽑기 시작한 것은 어쩔 수 없는 일이었다. 갓 설립한 이름 없는 회사에 일류 인재가 지원할 리 만무했기 때문이다. 하지만 나가모리 사장은 그 속에서도 알맹이를 골라내는 기준을 세웠다. 출신학교，성적 같은 겉포장보다 '동기부여를 해주면 얼마나 열정을 불사를 수 있는가'라는 잠재성에 주목했다. 피터 드러커의 영향도 컸다. '조직의 우열은 평범한 인간을 데리고 비범한 것을 할 수 있는가 없는가에 달려 있다'는 말을 믿고 실행했다. 그래서 신입사원 채용방식도 유별났다. 자신감이 있는지를 보기 위해 '큰 소리로 말하기' 시험을 치르고 밑바닥 일을 할 수 있나 보기 위해 '화장실청소'를 시켰다. 포기하지 않는 투지를 알아보기 위해 '오래달리기'도 시켰다. 직원 채용 이후엔 불도저식으로 밀어붙였다. 머리 좋은 사람을 이기기 위해서는 배로 일하는 것이 당연하다고 생각했다. 그래서 내놓은 것이 하루 16시간 근무하기.보통 사람들이 8시간 일한다고 가정해 딱 두 배인 16시간을 일해야 경쟁자를 뛰어넘을 수 있다고 생각했다. 나가모리 사장의 리더십은 '호통 리더십'으로 불린다. 실패한 일에 대해서는 눈물이 쏙 빠지도록 호통친다. 그는 "호통을 치려면 평소의 4배의 마음관리가 필요하다. 호통은 관심과 애정의 표현"이라고 말한다. 호통을 통해 실패 자체를 질타하는 것이 아니라 오히려 경험을 축적한 데 대한 가점(加點)제를 도입하기도 했다. 일본전산은 이런 문화를 기반으로 2015년 매출 2조엔을 달성하겠다는 목표를 세웠다.

◆"일하지 말아라"1990년 11월 어느 날 미라이공업 직원들은 가족들과 함께 해외여행을 준비하라는 지시를 받았다. 회사창립 25주년 깜짝 이벤트였다. 여행은 3박4일이었지만 앞뒤 휴가를 합치면 9일이었다. 납품 차질을 걱정한 직원들은 교대근무 등의 아이디어를 냈다. 하지만 야마다 아키로 사장(78)은 "교대근무 그런 거 하지 마.그건 누구나 생각할 수 있는 일이야"라며 반대했다. 그래서 나온 결론은 고객들에게 사과 메시지와 함께 창고열쇠를 맡기는 것이었다. 그달 미라이는 창사 이래 최대 매출을 올렸다. 미라이공업의 경영은 이런 식이다. 우선 직원들을 많이 놀게 해준다. 야마다 사장의 "내가 줄 수 있는 가장 큰 당근은 일하지 말라는 것이다. 직원들이 행복하게 직장을 다녀야 더 좋은 아이디어가 나올 수 있다"는 지론 때문이다. 미라이공업 직원들은 5년에 한 번 가족들과 함께 해외여행을 가고 연말연시 휴가는 19일이나 된다. 근무시간은 오전 8시30분부터 오후 4시45분까지이며 잔업,휴일근무는 없다. 많이 놀게 해주면서 일은 모두 직원들에게 맡긴다. 수십 개 사업장 중 야마다 사장이 돌아본 곳은 고작 5개 정도밖에 안 된다. 근무시간 중에는 작업장에 나가지 않는다. "내가 가면 방해만 돼"라고 말하면서 말이다. 승진대상자를 결정할 때 명단을 접시에 담아놓고 선풍기로 날려 멀리 날아가는 사람을 택하거나,연필을 쓰러뜨려 심이 가리키는 사람을 승진자로 결정하는 것은 유명한 사례다. 그는 "사람들은 모두 같아서 선풍기 승진을 시켜도 잘해.즐겁게 일할 수 있도록 해주면 돼"라고 말한다. 미라이의 또 하나의 독특한 문화는 '남과 달라야 한다'는 것이다. 야마다 사장은 "어디든 있는 것은 안 된다. 없는 것을 생각하라"고 말한다. 회사 곳곳에는 '항상 생각하라'는 문구가 붙어 있다. 미라이가 만드는 1만6000건의 상품 중 80%는 직원들의 아이디어에서 나온 것이다. 미라이에서 낭비는 금기다. 야마다 사장은 일요일에 가끔씩 나와 '만지지 마 바보야'라는 종이를 이면지에 써 전기 스위치 근처에 붙이고 다닌다. 쓸데없는 등은 켜지 말라는 것이다. 복사기도 2007년까지 본사에 단 한 대밖에 없었다. 직원들이 불편해하기는커녕 자연스럽게 받아들이는 문화가 자리잡았다.김용준/김현예 기자 junyk@hankyung.com

삼성ㆍLG 창조적 조직문화 구축이 '경쟁력' 금융위기 속에 오히려 성장세를 이어가고 있는 삼성, LG가 채용방식에 변화를 주는 등 창의적인 조직문화를 만들기에 나서고 있다. 조직문화를 워크하드(work hard)에서 워크스마트(work smart)로 변신시켜 '창조적 기업'으로의 진화함으로써 경쟁자의 추격을 불허하겠다는 것이다. 삼성전자는 오는 12일부터 16일까지 5일간 지원을 받아 창조적 조직문화에 맞는 실무형 인턴십 사원 800여명 선발할 예정이다. 이는 올해 하반기 부터 첫 적용되는 '실무형 신입사원 채용제도'의 도입 결정에 따른 것이다. 삼성전자 관계자는 새로운 채용제도 도입과 관련해 "지금까지 삼성직무적성검사(SSAT)만으로 선발해 실습 후 면접에 일부 가점을 주던 기존 인턴십과 달리 SSAT 및 면접으로 선발하고 실습 성적이 우수하면 최종면접을 거쳐 실제 채용으로 연결함으로써 채용과의 연계성을 높였다"고 설명했다. 삼성전자는 신입사원 채용제도 변경을 통해 '직무와 성과 중심'으로 평가기준을 전환하고, 입사시 실제 근무할 부서에서 미리 실습토록 함으로써 해당 부서장들의 평가가 최종 채용 의사결정에 반영될 수 있도록 하겠다는 복안도 밝혔다. 앞서 삼성전자는 창의적인 조직 문화 구축을 위해 지난 해 10월부터 비즈니스 캐주얼을 기본으로 근무 복장을 자율화했고, 올 4월부터는 '자율출근제'도 도입해 운영하고 있다. 삼성전자 관계자는 "이번 인턴십 채용 제도의 변화를 통해 전통적 채용방식과 인사제도에서 탈피, 새로운 창조적 조직 문화를 이끌어 나갈 인재를 찾아 나갈 방침"이라고 설명했다. LG전자는 '아이디어 발전소'라는 사내 게시판을 운영중이다. 지난 2005년 개설 이래 3700여개의 아이디어가 올라와 있을 정도로 활발하다. '아이디어 발전소'의 운영은 임직원들의 자율적인 아이디어 제시를 통해 실제 기업성과를 올리는 한편 임직원들의 자발적인 창의성을 높이자는 취지에서 남용 부회장이 제안한 것이다. '창의와 자율의 조직문화를 바탕으로 한 경영'은 올해 LG그룹의 경영화두이기도 하다. 지난 9월말 구본무 회장이 LG인재개발대회에 처음으로 참석해 강조한 것도 이 대목이다. 구 회장은 "LG가 지속적으로 인정받고 성장하는 영속적인 회사가 되기 위해서는 고객가치혁신의 리더가 될 수 있도록 경영체질을 근본적으로 바꾸어 나가야 한다"면서 "자신의 의견을 자유롭게 개진하고, 실패를 두려워하지 않고 과감하게 도전하는 창의와 자율이 넘치는 조직이 돼야 한다"고 강조했다. LG측은 구 회장의 발언을 LG가 글로벌 선진 기업을 쫓아가는 '추격자'에서 '고객가치혁신 리더'로 경영체질을 개선해야 하고, 이를 위해서는 사람과 조직의 경쟁력 강화가 선결돼야 한다는 의미가 담겨 있다고 풀이했다. LG이노텍이 지난 3일 '테크노 컨퍼런스 2009'를 개최하면서 지금까지 해외 우수 인재를 대상으로 진행하던 채용 프로그램을 국내 대학원 석ㆍ박사 대상으로 확대한 것도 같은 맥락이다. 테크노 컨퍼런스 참가자들은 LG이노텍 임직원들과 전공관련 기술뿐만 아니라 회사전반에 대해 대화하며 향후 전문 연구원로서의 비전을 파악하는 시간을 가졌는데, 이날은 이례적으로 '1페이지 제안서'를 통해 자신들의 창의력과 기획력을 발휘할 수 있는 기회도 가졌다. '1페이지 제안서'는 참가자들이 LG이노텍의 사업, 제품, 기술 분야에 자신들의 연구분야와 관련된 아이디어를 적용해 한 장의 제안서에 담은 것이다. 우수 제안서로 선정되면 포상과 함께 입사 희망 시 특별 가점을 받는다. 삼성경제연구소 이정일 수석연구원은 "창조적 기업으로의 진화를 위해서 양적 사고에서 벗어날 필요가 있다"면서 "기존 성공에 안주하지 않는 지속적인 혁신과 창조로 경쟁자들의 추격을 불허하는 경쟁우위 독점을 지향해야 한다"고 설명했다. (김지성 기자)

리더십 문화, 마음먹는 것이 먼저다 "패션은 가도 스타일은 남는다. "다소 멋을 부린 코코 샤넬의 이 말을 빗대 리더십을 정의하면 이렇다. "리더는 가도 리더십은 남는다. "잘나가는 기업의 성공 비결이 리더 한 사람에 있는 것인지, 아니면 리더십에 있는 것인지를 점검하는 간단한 방법이 있다. 현재의 리더가 떠나도 계속 성장한다면 리더십이 있는 조직이요, 그 사람이 떠나자마자 비틀거리면 리더가 있었을 뿐 리더십이 없는 조직이라고 할 수 있다. 조직이 지속가능한 성장을 하기 위해서는 리더십이 기업문화로 뿌리를 내려야 한다는 얘기다. 리더가 되는 것은 리더십을 기업문화로 만드는 것에 비해 쉽다. 솔선수범하고 희생정신을 발휘하는 것으로써 부하들의 존경을 받을 수 있다. 그러나 리더십을 기업문화로 만들기 위해서는 반드시 아래로부터의 변화를 일으켜야 한다. 말단 사원들까지도 '사장의 마음으로' 일하는 풍토를 만들어야 한다. 아주 특별한 방법이 있는 게 아니다. 직원 한 사람 한 사람이 스스로 미래 리더라고 생각할 수 있는 분위기를 만들면 된다. '분수를 지켜라'고 강제하게 되면 말단 직원은 직장인 신세를 벗어나지 못한다. 현실은 어떤가. 직원들 사이에서 리더가 '공공의 적'이 되는 경우가 너무나 많다. 상사 욕을 하면 안주가 필요없다는 것이 오히려 기업문화가 되는 현실이기도 하다. 그런 조직에는 가끔 리더가 나올지는 몰라도 리더십이 뿌리내릴 가능성은 아주 적다. 혹 그런 회사가 있다면 경구로 삼을 만한 문장을 찾았다. 도산공원에 '도산의 말씀'으로 새겨져 있다. "우리 중에 인물이 없는 것은, 인물이 되려고 마음먹고 힘쓰는 사람이 없는 까닭이다. 인물이 없다고 한탄하는 그 사람 자신이 왜 인물이 될 공부를 아니하는가. "리더가 되려고 마음먹는 사람을 길러내는 것, 그것이 진정한 리더십이다.한경아카데미 원장 yskwon@hankyung.com

중소기업 CEO ‘의욕’은 좋은데… 부하직원, 중기CEO의 ‘의견 수용 능력’엔 낮은 점수 줘 국내 중소기업 최고경영자(CEO)들의 ‘사업 의욕’에서는 직원들에게 높은 평가를 받았으나 직원들의 ‘신망’을 얻는 부문에서는 다소 미흡했던 것으로 나타났다.12일 취업포털 잡코리아(www.jobkorea.co.kr) 등에 따르면 사원수 50명 이상 중소기업 CEO 82명과 부하직원 590명을 대상으로 ‘직장에서 보여 지는 CEO 리더십’에 대해 조사한 결과, CEO들의 ‘사업 의욕’에 대한 점수가 4.13점으로 가장 높았다. 반면 ‘CEO에 대한 신망’ 부문의 점수는 3.77점으로 가장 낮았다. CEO들 스스로가 평가하는 자신의 리더십 점수는 5점 척도 기준으로 3.89점, 부하직원들이 평가하는 CEO리더십 점수는 3.94점으로 양 측이 비슷한 수준이었다.리더십 항목은 △식견 및 비전 △사업의욕 △신망 △결단력 △지도통솔력 △조직영향 총 6가지 항목으로 조사됐다. 세부 항목에 있어서는 △모든 일에서 배우려는 적극적인 자세(4.34점)와 △사내에서의 발언력 및 영향력((4.33점) △사업 장래에 대한 생각(4.33점) 등의 항목에서 중소기업 CEO들은 높은 점수를 얻었다. 이 외에 △목표달성에 대한 의욕(4.31점) △어려운 상황 시 끈기(4.23점) △회사 전체 실적 동향 파악(4.21점) 등의 항목에서 비교적 강한 리더십을 발휘하고 있는 것으로 나타났다.반면에 회사에 문제가 발생했을 시 부정적인 상황까지 걸러지지 않고 CEO에게 전달되는 정보력 부문에 있어서는 3.37점으로 가장 낮은 점수를 얻었으며 이 밖에도 △기업 위기 상황 등에 있어서 냉철하고 비정한 판단력(3.59점) △부하직원의 지지와 신뢰(3.63점) △인재를 보는 안목(3.63점) △부하직원에 대한 적절한 칭찬(3.66점) 능력에 대해서는 다소 미흡한 것으로 조사됐다. 특히 CEO 본인이 스스로 평가하는 리더십 능력과 부하직원들이 바라보는 리더십 능력 부문에 있어서 가장 차이가 많이 나는 항목으로는 '부하직원들의 의견 수용' 부문으로 CEO들은 이 항목에 4.39점을 준 반면, 부하 직원들이 평가한 점수는 3.86점으로 가장 차이가 많이 나는 것으로 나타났다. 이와 달리 '경영진에 어울리는 식견 보유 현황'에 대해서는 CEO 스스로의 평가는 3.54점인데 비해 부하직원들의 평가점수는 3.95점으로 오히려 더 높았다.

포스코 등 주요 기업들 페이퍼리스 업무혁신 올해 초부터 글로벌 경기침체로 인한 비용절감이 국내 기업들의 화두로 떠오르면서 주요 기업들이 그린IT를 구현하려는 노력이 가속화되고 있다. 그린 IT 구현의 일환으로 주요 기업들이 종이없는 사무환경을 구현하기 위한 '페이퍼리스'(Paperless) 전략에 적극적으로 나서고 있다. 특히 페이퍼리스의 구현은 IT비용절감외에도 기업의 업무 프로세스 혁신을 완성한다는 측면에서 IT비용절감 이외의 의미가 부여된다. 지난 4일 열린 ‘u-페이퍼리스 코리아 포럼’에 참여한 포스코, 세방그룹, 하이닉스 반도체는 페이퍼리스 업무화경 구현을 통한 업무효율 증진사례가 발표돼 주목을 끌었다. 이날 발표된 주요 기업들의 그린 IT 기술 도입을 활용한 업무혁신 효과를 요약 정리한다. ◆포스코, 페이퍼리스 업무환경 구현=페이퍼리스 구현을 통한 첨단업무환경 조성에 가장 첫 발을 내딛은 기업은 포스코다.포스코는 개인 PC의 문서 저장기능을 강제 폐지시켰다. 개인 PC는 문서 작성기능만 부여되도록 했다. 그 대신 문서통합화를 통해 정리가 끝난 문서는 중앙서버에 저장시켜 관리하도록 했다.또한 회사측은 문서 다이어트 활동으로 유사, 중복 문서는 과감하게 제거시켰다. 전체 문서의 76%에 해당하는 2,862만건의 문서를 줄여 920만건의 중요문서만을 활용, 중요문서 등급화 100%를 실현했다.전자문서화를 통해 정보공유 기준 및 배포기준을 체계적으로 관리할 수 있게 됐다. 이와함께 문서의 흐름의 실시간 관리와 모니터링이 가능해 문서 유출로 인한 사고를 없앴다.한편 문서의 활용성은 증대시켰다. 또한 보안, 관리, 신속 정확한 정보검색을 가능하게 함으로써 업무의 효율성도 높였다. 특히, 포스코는 담당자의 존재여부에 영향 받던 수동적인 정보공유 환경은 적극적으로 변해 2만 5천건이던 문서활용수는 16만8천건으로 약 6.7배 증가했다고 밝혔다. ◆세방그룹, 전자무역 환경 실현으로 비용절감 극대화=종합물류 인증기업 세방그룹은 지식관리시스템(KMS), 전자결제 시스템(e-TB), 창고관리시스템(WMS), 국가수출입물류 시스템, 유통관리시스템(e-B/L), u트레이드허브를 통해 그린IT를 실천했다.세방그룹은 그린IT 친환경 경영을 통해 비즈니스 차원에서의 업무 효율화와 생산성 향상을 물론 프로세스 비용절감을 통한 기업경쟁력을 강화했다고 말했다.세방그룹은 전자승인시스템(EAS), 전자문서관리시스템(EDMS), 지식관리시스템(KMS) 등을 구축 업무시간의 단축은 물론 비용절감 실시간 업무환경을 진행, 이를 기반으로 자원의 효율적 활용과 이윤 증대를 꾀하고 있다.특히, 전자결제시스템을 구축, 회계업무 전산화로 종이문서 관리의 업무부담을 해소 온라인 업무로 인한 편리성과 정확성, 효율성 향상을 꾀해 약 4억7천만의 비용 절감효과를 봤다고 말했다.또 RFID 시스템을 기반으로 한 물류의 입고부터 출고까지의 실시간 관리체계를 구축, 최적의 재고 회전율을 실현해 공급사슬네트웍 확보로 연간 약 5억원의 비용을 절감했다고 말했다.이 밖에도 세방그룹은 국가수출입물류 시스템, 유통관리시스템, u트레이드허브를 통해 e-비즈니스를 실현해 업무 프로세스의 자동화와 통합화를 꾀했다.이 회사 조오기 상무는 “향후 전자무역 체계를 구축을 통한 높은 비용 절감이 예상된다”라며 “e비즈니스의 실현으로 수출입 정보의 통합화와 자동화를 구현하겠다”고 말했다.◆하이닉스반도체, 올 12월에 페이퍼리스 첨단 업무환경 도입=하이닉스반도체도 페이퍼리스 업무환경을 추진하고 있다.하이닉스반도체는 지난해 11월부터 페이퍼리스 업무환경 프로세스개선 작업을 시작했다. 지난 7월 LGCNS와 시스템 구축을 시작했으며 올해 12월초에 페이퍼리스 업무환경을 구현한다는 방침이다.

불필요한 종이업무를 없애 모든 업무가 시스템으로 처리되는 온라인 업무환경을 구축, 업무 산출물이 지식으로 재활용되는 지식 기반 협업 환경을 만든다는 것이 하이닉스반도체의 계획이다.하이닉스반도체는 전사 업무에 대한 분석 결과, 종이에 의존하는 업무와 종이업무 발생 업무가 과다해 업무의 효율성이 저하되는 것으로 나타났다고 설명했다.실제로 회사의 조사자료에 의하면 종이 의존 업무는 전체의 22%, 종이업무 의존 업무는 43%에 나타났다. 회사측에 따르면, 회사 구성원들의 조사결과 전체 업무의 34%가 쓸데없는 일이라고 조사됐으며, 개인의 업무시간 중 자료의 수집 및 분석에 소요되는 시간이 전체 업무의 32%에 이르렀다.하이닉스반도체는 업무프로세스별 현황 분석을 통해 개선 대상 업무와 개선 불필요 업무로 유형을 구분, 업무 개선을 통해 업무시간 단축과 협업이 강화돼 업무 생산성이 향상됐다고 밝혔다. 회사측은 종이업무의 시스템화 34%, 데이터취합,분석의 자동화 33%, 전자 결재화 15%, 프로세스 개선 및 간소화 8%, 협업환경 개선 10%를 통해 연간 25%의 종이 사용량 절감, 연간 약 120만 시간의 업무 소요시간 절감효과를 거뒀다고 설명했다. 또 팩키지 워크시트를 시스템화를 통해 월간 19만장의 종이를 제거, 불필요한 종이업무를 제거했다.이 회사 정보자동화기획팀 이관의 부장은 "하이닉스 페이퍼리스 업무환경은 언제 어디서나 어떤 기기를 통해서도 업무수행이 가능한 환경을 구축하는 것"이라며 "모든 커뮤니케이션 수단과 업무 환경을 긴밀하게 연계시켜 궁극적인 페이퍼리스를 실현할 것"이라고 말했다.<최용수 기자>yongs@ddaily.co.kr

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