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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 57 호 ‘마른수건 더 짜라’ 기업들 비상경영 현대하이스코, 원가혁신노력으로 年 950억 절감 [CEO칼럼] 불황을 이기는 가치혁신 눈에 안보이는 것까지 품질로 승부하라!‥기업문화…정보관리…소프트웨어… 삼성의 또다른 실험…네트워크 조직으로 전환 Contents 2008.10.27~2008.10.31일까지의 기사모음입니다.

‘마른수건 더 짜라’ 기업들 비상경영 비용절감 노력 불구 ‘상징적 차원’ 한계“상황 더 악화땐 채용 축소·감원 불가피” 종이컵 대신 머그컵 사용퇴근 시간이후 전등 자동 OFF출장 줄이고 행사들 취소 ‘화장실 수도의 수압을 낮춰라’, ‘종이컵은 머그컵으로 대체하라’, ‘외국출장은 최소화하고 비즈니스석은 이코노미석으로.’ 갈수록 어려워지는 경제상황에 기업들의 비용절감 노력도 필사적이다. 이면지 활용, 점심시간 컴퓨터 모니터 끄기와 같은 기본적인 원가절감 방안은 이제 일상화된 지 오래다. 올 상반기에 초고유가 시대를 맞아 냉방온도를 높이고 직원들의 넥타이를 풀게 했던 기업들이 경제위기에 다시 한번 ‘마른 수건 짜내기’에 나서고 있다. 기업들은 당장 눈에 띄는 비용절감 노력 외에도 장기적인 경기침체에 대비해 채용·투자 계획 변경 검토도 본격화하고 있다. 에스케이텔레콤(SKT)은 서울 을지로 본사 지하 2층에 있는 직원용 카페의 컵을 최근 종이컵에서 머그컵이나 유리컵으로 바꿨다. 이 카페는 직원이 먹는 음료 값을 회사가 대신 지불해 주는 곳이다. 홍보실 직원은 “테이크아웃용 종이컵을 이용하다 보니 직원들이 음료를 하루에도 몇 잔씩 사무실로 가져간다”며 “환경도 생각하고, 음료 소비량을 줄여 비용도 절감하기 위해 취한 조처”라고 배경을 설명했다. 이 회사는 화장실 수도의 수압을 낮추는 방식으로 수도 요금도 아끼고 있다. 야근 풍경도 변하고 있다. 지에스칼텍스와 에스케이텔레콤, 신세계 등에선 저녁 8시가 되면 사무실의 전등이 자동으로 꺼진다. 전기요금을 아끼기 위해서다. 야근이 필요한 직원은 따로 사내 전산시스템에 접속해 야근신청을 해야 하고, 전등도 그 자리만 켜준다. 신세계는 전기 사용량이 많은 정수기, 커피 자동판매기 등에 타이머 콘센트를 설치해 백화점이나 대형마트 폐점 뒤 전원을 차단하고 있다. 이마트의 경우 올해 약 170만㎾, 모두 1억5천만원의 에너지 소비를 줄일 수 있을 것으로 기대하고 있다. 가장 눈에 띄는 건 ‘팍’ 줄인 외국출장이다. 환율 급등으로 외국출장 비용이 불과 한두 달 전보다 1.5배 이상으로 늘었기 때문이다. 현대·기아차그룹은 외국전시 행사에 통상 40~50명가량이 참가했는데 최근 30여명으로 줄였다. 에스케이그룹은 28일 글로벌기업 성공사례를 벤치마킹하기 위해 네덜란드에서 열 계획이던 ‘주요 경영자 세미나’를 국내에서 열도록 바꿨고, 직원들의 외국출장도 30% 이상 줄이기로 했다. 한국아이비엠은 금융위기 이후 외국출장을 줄이는 것은 물론, 본사 차원에서 소집하는 회의도 가급적 전화나 화상회의로 대체했다고 한다. 예정된 연례행사를 취소하는 일이 있는가 하면, 경비지출 관행에도 변화가 일고 있다. 한 대기업 관계자는 “보통 한해 부서 예산을 조금 부족하게 책정하다 보니 관행적으로 다음해 예산을 미리 끌어와 썼는데, 최근 이를 전면 금지해 곤혹스럽다”고 말했다. 현대오일뱅크는 일년에 한차례 직원가족을 대상으로 열던 10월 정기음악회를 부랴부랴 취소했다. 이 회사 관계자는 “연례행사라 문제없이 진행될 줄 알고 준비를 해왔는데 최근 취소하라는 지시가 내려왔다”고 말했다. 같은 그룹이라도 비용절감의 고통은 비주력 계열사에 더 혹독하다. 대기업 본사에서 일하다 그룹 계열사로 자리를 옮긴 한 임원은 “이달부터 외국출장 때 항공기 좌석을 비즈니스석에서 이코노미석으로 바꾸라는 지침이 내려왔다”며 “본사 임원들은 아직까지 이런 지침을 적용하지 않고 있는데, 원가절감에도 차별을 두고 있는 셈”이라고 불편한 심정을 드러냈다. 이 계열사는 최근 팀 운영비도 대폭 삭감당해 직원들 회식마저도 여의치 않은 실정이다. 비용절감이 강조되면서 돈줄을 쥐고 있는 재무파트가 평상시보다 발언권이 커지는 사내 ‘권력이동’ 양상도 자연스런 모습이 됐다. 한 대기업 홍보담당자는 “경기가 어려워지면 가장 먼저 홍보와 마케팅 비용을 줄이게 된다”며 “당연히 요구할 수 있는 비용도 대내외 상황이 어려워지니까 그쪽 눈치를 볼 수밖에 없다”고 말했다. 문제는 이런 일상적인 운영비 절감 노력은 상징적 차원이어서 한계가 있다는 것이다. 기업들은 날로 악화하는 경영환경 탓에 본격적인 비상경영체제 돌입에 대비하고 있다. 에스케이에너지는 최근 경기상황별로 시나리오를 짜, 인력채용을 줄이거나 투자 우선순위를 변경하는 내용을 검토하고 있다. 지에스칼텍스도 올해 발표한 고도화설비 투자 시기를 조정하는 방안을 검토하고 있다. 한 대기업 임원은 “회사 차원의 비용절감 노력으로 현 경제상황을 넘길 수 있다면 그나마 다행”이라며 “경제상황이 악화하면서 신규채용과 투자 축소는 물론 기존 인력의 감원까지 불가피해질 수도 있는 분위기”라고 전했다. 이재명 김재섭 윤영미 기자 miso@hani.co.kr

현대하이스코, 원가혁신노력으로 年 950억 절감 원가절감 아이디어 제안 직원 인센티브 제공... '노ㆍ사 윈-윈' 박철근기자@이투데이[ konpol@e-today.co.kr] 현대하이스코가 전사적인 원가혁신운동을 통해 연간 950억원에 달하는 비용을 절감하고 있어 화제가 되고 있다.현대하이스코는 29일 "지난 2005년 전사적 원가절감활동(TOP : Total Operation Performance)을 시작한 이래,직원들의 제안제도와 전문인력 투입 등을 통해 현재 연간 950억원 규모의 원가절감 효과를 거두고 있다"고 밝혔다.하이스코는 지난 2005년 당시 원가절감활동이 단순한 캠페인 성격의 활동에 머무를 것을 우려해 아이디어 취합과 선별에 대한 제도는 물론, 효과가 검증된 사안에 대한 인센티브 지급기준 등 종합적 시스템을 마련해 원가절감활동이 전사적 혁신활동으로 정착될 수 있도록 유도했다. 특히 원가절감을 위해 가장 주축이 되는 활동으로는 '제안제도'로, 임직원 개개인이 담당업무의 프로세스를 개선해 비용절감의 효과를 이룰 경우 효과금액의 일부를 인센티브로 지급하는 방식으로 운영 중이다. 하이스코 관계자는 "제안제도 시행을 통해 직원들의 아이디어로 활기를 띄고 있다"며 "직원들의 급여통장 잔고와 회사의 생산성도 함께 올라가고 있다"고 설명했다. 회사측에 따르면 제안제도가 본격적으로 시행되기 시작한 2006년 이후 직원들이 제출한 원가혁신 관련 제안은 총 2851건으로, 이 중 502건이 검증작업을 거쳐 실제적인 효과가 있다고 판단돼 현재 각 공정에 적용되고 있다. 하이스코 관계자는 "현재 추진 중인 원가혁신활동의 특징은 절약을 통한 일시적 효과가 아닌, 구조개선을 통한 지속적 효과를 창출할 수 있는 사안에만 한정하고 있는 것"이라며 "현재까지 채택된 아이디어 역시 근본적이고 구조적인 개선사항이다"라고 전했다.이런 과정을 통해 하이스코는 현재 연간 950억원 규모의 원가절감 효과를 거두고 있으며, 제안자인 직원들에게 지급된 인센티브는 현재까지 약 9억5000만원 규모로, 올 연말까지 추가로 약 3억원 이상의 인센티브가 직원들에게 지급될 예정이다.하이스코는 제안제도와 관련 "각 공정 및 업무진행 과정은 담당자가 가장 잘 알고 있기 때문에 업무일선에서 나오는 아이디어가 가장 실질적인 절감효과를 가져올 것으로 예상했고, 이 예상이 잘 들어맞았다"고 밝혔다.또 "업무개선으로 인해 회사는 1000억원에 가까운 원가절감효과를 거뒀고, 직원들은 아이디어에 따른 인센티브를 누릴 수 있어 회사와 직원간 윈-윈의 전형적인 사례"라고 강조했다.한편, 현대하이스코는 이 날 잠원동 사옥 대회의실에서 전사적 원가혁신활동 아이디어 경진대회 및 이에 대한 시상식을 진행했다.(사진)이날 행사에서는 올해 상반기 원가혁신 아이디어 제안자에 대한 포상과 함께 일본 JFE스틸 관계자들이 자사의 원가절감사례를 소개하는 등 원가혁신 활동에 대한 총체적인 중간점검의 시간으로 진행됐다.

[CEO칼럼] 불황을 이기는 가치혁신 김해관 동원F&B 대표 | 10/28 올해 들어 발생한 유가변동과 곡물 등 국제원자재 가격 급등락에 최근의 미국 발 금융위기가 겹쳐 전 세계경제가 공황상태다. 기업들은 너나 할 것 없이 생존대책을 세우는데 분주한 날을 보내고 있다. 단기적으로 금융위기에 대처해 유동성 문제에 대비하는 것은 물론이고 금융위기가 진정되고 난 후엔 더 심각해질 실물경제 침체에도 대처해야 한다. 소비자의 소비심리 위축과 구매력 감소로 경기침체 정도가 예상보다 더 심해지는 장기불황에 대한 준비가 필요한 상황이다. 언론에서는 연일 "덜 먹고, 덜 놀고"라는 수식어와 함께 불황형 소비 패턴으로 바뀌고 있다는 내용을 보도하고 있다. 이렇게 실질 소득과 소비가 줄어들 때 나타나는 현상이 '가치 소비'다.알뜰 소비와 저가 제품 선호도 가치 소비의 일종으로 볼 수 있다. 가치 소비란 소비자가 제품을 구매할 때 제품이 주는 가치를 한 번 더 생각하고 구매하는 소비를 말한다. 요즘처럼 실질소득이 감소할 때는 구매 선택이 더 신중해지면서 제품의 본질적 가치에 보다 중점을 두게 된다. 엄밀히 말해 제품을 구매하는 것이 아니라 가치를 구매하는 것. 사는 것은 제품이지만 소비자는 그 제품이 가지고 있는 기능, 효용을 사용하고 만족과 즐거움을 느낀다. 이러한 기능, 효용, 만족, 즐거움이 혜택이며 혜택과 자신이 지불한 가격을 비교해서 가치를 평가한다. 혜택을 가격으로 나눈 것이 가치인 것이다. 불황기의 가치 소비 경향은 몇 가지 현상으로 수렴된다. 먼저 1등 제품의 점유율이 높아진다. 1위 제품이 주는 브랜드 가치가 불황 때는 소비자들에게 더 나은 만족을 주기 때문이다. 소비의 양극화 현상도 일어난다. 소비의 양극화는 계층 간의 차이 뿐 아니라 개인의 구매 패턴 내에서도 나타난다. 대체재간의 소비이동도 활발해진다. 건강, 아름다움 등 절대가치를 주는 제품 구매는 상대적으로 유지되며 알뜰 소비, 저가 제품의 소비도 늘어난다. 불황이라고 저가 상품만 팔린다는 상식과는 대조적 양상이다. 이렇게 가치소비 성향을 고려하면 불황이라고 상품 가격을 무조건 낮추거나, 낮은 가격에 공급하기 위해 품질을 낮추는 건 잘못된 대응이다. 기업 내부에서 원가절감, 비용감축 등의 실천과 더불어 소비자에게 제공할 수 있는 독특한 가치를 찾아 제공하는 가치혁신 전략을 추진해야 한다. 마이클 포터 하버드 경영학과 교수는 불황기에 여러 기업이 한 분야에서 최고의 서비스로 치열하게 경쟁하는 것은 모두 망하는 최악의 선택이라고 말했다. 한 기업이 모든 소비자를 만족시킬 수 없기에 내 기업만이 특정 소비자에게 제공할 수 있는 독특한 가치를 찾아내야 한다는 것. 가치혁신을 통해 소비자에게 독특한 가치를 찾아내 제공하는 기업은 불황에도 견뎌낼 뿐 아니라 높은 부가가치를 창출할 수 있다. 또 불황의 터널이 지나면 더 높은 성장으로 경쟁업체와 격차를 벌여나갈 수 있다. 제품이나 기업의 가치는 소비자들의 인식 가치 변화에 따라 달라지므로 기업은 변화하는 환경에 대응해 제품이나 기업의 가치를 진화시켜 나가야 한다. 산업경영사에서는 특정한 카테코리 상품이 소비자에게 가치를 제공하지 못하게 되면서 다른 카테고리 상품으로 대체돼 업종 전체가 쇠락하는 경우가 적지 않았다. 따라서 업종 1위 기업은 그 업종의 수요를 늘리기 위해 끊임없이 가치혁신을 추진해야 한다. 호황일 때는 말할 것도 없거니와 불황에 대한 근본적인 해답 중 하나는 지속적인 가치혁신이다.

눈에 안보이는 것까지 품질로 승부하라!‥기업문화…정보관리…소프트웨어… 지식경제부 기술표준원은 한국기업의 기술경쟁력을 높이기 위해 '품질경쟁력 평가시스템(QCAS)'을 만들었다. 기술표준원이 이 시스템을 만든 것은 품질경쟁력 우수기업을 선정， 모델화해 후발기업이나 중소기업이 벤치마킹을 할 수 있도록 하기 위한 것이다. 그런데 이 평가시스템의 항목을 보면 '정보분석관리'도 평가항목으로 잡혀있다. 과연 정보분석이 품질경쟁력에 영향을 미칠까. 그 사례를 한번 살펴보자. 미국의 시퀀트컴퓨터는 기업전자도서관(SCEL)을 만들어 사내정보를 공유했다. 이 회사는 사내에 축적된 기술정보를 데이터베이스화해 공유하자 신제품 개발기간이 단축되고 비용이 절감되는 효과도 누리게 됐다고 한다. 이는 결국 품질경쟁력을 높이는 결과를 가져왔다는 것이다. 스웨덴의 ABB도 사내정보를 공유하자 모든 프로젝트 추진시간이 절반으로 줄어드는 효과를 얻었다. 제록스는 설계 계획 등에 관한 데이터베이스를 구축해 △설계 변경 내역 △문제발생 원인 △해결방법 등을 공유토록 해 품질경쟁력을 높이기도 했다. 이런 측면에서 기술표준원과 한국표준협회가 마련한 품질경쟁력 우수기업을 채점하는 품질경쟁력 평가시스템은 '왜 품질이 좋은가'에 앞서 '무엇을 갖추었는가'를 평가하는 것이라 할 수 있다. 언뜻 보기에는 품질과는 전혀 관계가 없어 보이는 정보분석관리，기업문화 및 인재육성，고객만족(CS)，전략 및 관리시스템，경영실적 등을 공통평가 항목으로 정해놓았다. 이런 것을 평가항목으로 채택한 이유는 품질경쟁력이란 단순히 좋은 기계만 들여놓았다고 해결되는 것이 아니기 때문이다. 요즘 미국의 품질관리 전문가들은 기업의 생산현장에서 문제가 발생하면 이를 해결하기 위해 '왜(Why)'를 5번 외쳐보라고 한다. 그러면 해결점을 찾을 수 있다는 것이다. 이것이 '5Why's'기법이다. 그러나 실제 한국의 중소기업 현장에 가보면 사고가 발생했을 때 종업원들이 문제의 근원을 모르는 경우가 많다. 따라서 한국의 품질관리 전문가들은 '왜'를 5번 외칠 것이 아니라 '무엇(What)'을 5번 외쳐야 한다고 지적한다. 어느 부문이 잘못됐는지를 확실하게 파악한 뒤 '왜'를 따질 것을 강조한다. 기업의 품질경쟁력을 파악하는 시스템도 이제 '무엇'을 갖추었는지를 먼저 평가해야 한다. 기술표준원의 품질경쟁력 평가시스템은 이런 관점에서 '왜'보다 '무엇'을 강조하는 시스템이라고 할 수 있다. 특히 제조업의 경우 한국기업의 특성에 맞는 품질경영체제를 확산하기 위해 △종합설비보전(TPM) △제품개발 △소집단개선활동 △신뢰성 △물류 △제조물책임(PL) △통계적 품질관리(SQC) △통계적 공정관리(SPC) 등 무엇을 갖추었는지를 평가한다. 우리는 흔히 '품질이 좋다'는 말을 자주 한다. 이때 품질이란 주로 제품의 성능과 지속성을 두고 하는 말이다. 그러나 요즘은 제품만으로 품질을 따지지 않는다. 서비스 소프트웨어 등 눈에 보이지 않는 사물에 대해서도 품질을 평가한다. 이미 서비스의 품질이 얼마나 좋은가를 평가하는 방법까지 잘 개발되어 있다. 기술표준원은 이러한 평가방법을 토대로 건설업과 공공서비스업 분야에서도 품질경쟁력 우수기업을 선정하고 있다.이치구 한국경제 중소기업연구소장 rhee@hankyung.com

삼성의 또다른 실험…네트워크 조직으로 전환 "삼성맨 아이디어를 춤추게 하라"李전 회장의 '창조경영'으로 글로벌 위기 정면 돌파 시도일부 계열사들 시범 도입삼성그룹 일부 계열사들이 경쟁력 향상을 위해 기존의 피라미드형 조직을 네트워크형 조직으로 전환하는 방안을 추진하고 있다. 부장→차장→과장→대리로 이어지는 직급에 얽매이지 않고 같은 그룹 내 구성원이라면 누구나 동등한 권한과 역할을 갖고 일하게 한다는 게 편제 개편안의 핵심이다. 이 같은 움직임은 유례없는 글로벌 금융위기를 맞아 많은 기업들이 조직개편을 모색하고 있는 가운데 나온 것이어서 주목된다. 삼성 관계자는 29일 "기존의 피라미드식 직급체계가 직원들의 창의성 분출과 실행능력 확대에 장애가 된다고 판단해 일부 계열사들을 중심으로 조직을 수평적 네트워크 방식으로 전환하는 방안을 강구하고 있다"며 "통상 부장급이 담당하는 그룹장(파트장) 휘하의 직원들은 동등한 위치에서 서로 협력하는 방식으로 업무를 추진하게 될 것"이라고 말했다. 이 같은 방안은 네트워크 조직으로의 개편이 쉬운 본사와 연구개발(R&D) 조직에 시범 적용될 예정이며 여건 변화에 따라 단계적으로 확산될 전망이다. ◆조직편제 왜 바꾸나삼성이 네트워크 조직으로의 전환을 시도하는 이유는 상명하복식 일사불란함을 강조해 온 현 조직 형태가 외적－내적으로 심각한 도전에 직면하고 있다는 판단에 따른 것으로 풀이된다. 삼성은 글로벌 금융위기가 실물 위기로 확산되고 있는 상황에서 자칫 글로벌 톱의 반열에서 이탈할 수도 있다는 위기감에 휩싸여 있는 게 사실이다. 이건희 전 회장의 전격적인 퇴진 이후 그룹의 구심력과 일체감이 약화되고 있는 상황도 조직 개편을 모색하는 요인이 된 것으로 풀이된다. 한마디로 내부 변화의 동력을 찾아내기 위한 카드로 '네트워크 조직'을 꺼내들었다는 얘기다.

◆네트워크 조직의 장점은삼성은 수평적 네트워크 조직을 도입할 경우 다양한 아이디어 분출과 빠른 의사결정이 이뤄질 것으로 기대하고 있다. 제품에 대한 고객들의 충성 기간이 짧아진 지금과 같은 상황에서는 창의성과 스피드가 경쟁력을 유지하는 관건이라고 본 것이다. 기존의 피라미드 조직에선 다양한 아이디어가 나오기 힘들다는 게 학계의 정설이다. 직급에 따라 업무 범위가 정해져 있기 때문이다. 의사결정 과정도 복잡하다. 하지만 수평적 조직에서는 노동의 질적 유연성이 훨씬 높아진다. 사원이 그룹장에게 바로 아이디어를 제시할 수 있기 때문에 업무처리 속도가 훨씬 빨라진다. 한번에 두세 가지 업무를 처리하는 멀티플레이어를 육성하는 것도 상대적으로 용이하다. ◆'창조경영'의 구현조직개편은 2007년 초 이건희 전 회장이 주창했던 '창조경영'과도 맥이 닿아 있다. 당시 이 전 회장은 "지금까지는 선진 기업들을 벤치마킹하는 것만으로도 기업을 성장시킬 수 있었지만 이제 상황이 바뀌었다"며 "나아갈 방향을 스스로 판단해 결정하기 위해서는 창조적인 경영을 강화해야 한다"고 강조했었다. 삼성식 창조경영은 이 전 회장이 삼성특검 등으로 경영일선에서 물러나면서 구체적인 실행방안 없이 구호에만 머물고 있는 상태였다. 따라서 편제 전환은 '이건희'와 전략기획실로 대표되는 강력한 구심점이 없는 상황에서 편제의 소프트웨어 변화를 통해 창조경영 구현에 한걸음 더 다가서겠다는 전략으로 해석된다. 삼성 관계자는 "상당수 글로벌 기업들이 네트워크형 편제를 채택하고 있다는 점도 감안했다"며 "이 편제는 자유롭게 생각하고 일하면서 환경 변화에 발빠르게 대응할 수 있다는 이점을 갖고 있다"고 말했다.송형석 기자 click@hankyung.com

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