員工的類型分析與管理技巧

1. 員工的類型分析與管理技巧 講師 楊晴輝

2. 員工的類型分析與管理技巧 • 我們可以把員工分成下列四種： • 1.麻雀： • 這類員工的配合度高，但是工作能力比較低。他們對上級及跨部門工作採取高度合作的態度，意見不多，且願意配合各項任務的指派。雖然工作成效僅在中等，但容易為主管掌控。許多新人屬於這種類型，而他們也是較為容易領導的一群。

3. 員工的類型分析與管理技巧 • 2.貓頭鷹： • 這類員工能力較高，但配合度較低，在工作上的表現則視狀況而定。對於他們喜歡的工作，他們的表現較佳，不喜歡的工作則顯得被動消極。事實上，最讓主管頭痛的部屬就是那種能力極高、配合度極低的員工；他不但會影響其他同仁的工作態度和成果，也會使主管感到挫折和無力。大體來說，最讓主管最頭痛的，大概都是屬於這種類型。

4. 員工的類型分析與管理技巧 • 3.鴕鳥： • 這類型員工在工作方面讓人感到消極被動、漠不關心，以最低的投入和熱忱面對工作，表現不佳，配合度也不高，碰到問題和困難更不會主動反應。通常在現代高度要求績效的環境中已不易生存下去，而公司準備淘汰不適任員工時，也都會優先考慮處理這類員工。所以除非有特殊原因動不了他，否則並不會讓主管覺得太難處理。

5. 員工的類型分析與管理技巧 • 4.老鷹： • 這類員工工作認真負責、主動積極、能力強、意願高，碰到問題或困難時會主動解決問題，當無法自行解決時，也會主動反應給上級，以尋求支援和協助。對於上級交辦事項，他們會全力以赴完成任務，並能以主管的角度來思考各種問題和政策，和主管共同站在一起解決問題。但身為老鷹的主管，也要注意自己的言行，否則這種員工一旦對主管或公司失望，就很容易被挖角或跳槽。

6. 員工的類型分析與管理技巧 • 麻雀型 • 1. 提供完整教育訓練（內訓、外訓、在職訓練）。針對麻雀型的員工，學習成長是重要的需求之一，故提供良好的教育訓練，是激勵他們的一個重要的方法。 • 2. 了解他在工作上的弱點，並親自給予明確的工作指導，以提升他的工作技巧和能力。 • 3. 提供良好的工作環境、氣氛。這種類型的員工通常企圖心不是那麼強，所以良好的工作氣氛對他們來講很重要。 • 4. 常給予關懷（例如常和他們聊聊他的家庭、興趣與嗜好）。

7. 員工的類型分析與管理技巧 • 貓頭鷹型 • 1.多傾聽與了解對方的心聲，並給予明確的說明和解釋，破除對方心中的疑慮以提升工作的意願。 • 2.平日要讓他們知道外在環境的變化和他們未來可能會面對的危機，提升他們的危機意識、改變他們的工作態度。 • 3.說明任務的原因和重要性，讓對方清楚的知道為什麼要做、做這件事對公司和他個人的價值與好處，以及最重要的，做得好與壞對他個人和公司所帶來的結果是什麼？

8. 員工的類型分析與管理技巧 • 老鷹型 • 高階主管應該將60％到70％的資源投注在老鷹型員工身上，因為他們是公司寶貴的資產。不論是有形的激勵（如獎金、分紅、升遷），或無形的激勵方法（如肯定、讚美），都應該盡量用在激勵這類型員工的身上。除此之外，針對老鷹型員工，還應該給予更高的目標、更多的授權和更富挑戰性的任務，以提高他們的鬥志和表現。

9. 員工的類型分析與管理技巧 • 老鷹型 • 例如美國奇異公司對表現最佳的前二○％員工，不但給予優厚的回饋的激勵他們，一旦這些員工離職，主管還要負連帶責任。這個做法的目的是希望主管多照顧和關心這群精英，避免因人才流失而造成公司嚴重的損失。

10. 員工的類型分析與管理技巧 • 鴕鳥型 • 針對鴕鳥型員工，主管應該和他面談他個人對工作的想法，若他只是受了某些事件的影響而降低工作熱忱和動機，則在可能的範圍內提供協助並限期改善；若他已經完全喪失對工作的熱忱，則可將他調到較適任的工作，或直接思考辭退的可能性。

11. 員工的類型分析與管理技巧 • 主管的激勵重點可放在兩類員工身上：第一類是貓頭鷹型的員工，這是讓主管最頭痛的類型，但若能改變他們的態度，對公司來說，是一股重要的戰力；另一類則是老鷹型的員工，因為他是公司重要的資產，也是主管要盡全力去照顧的對象。所以主管要注意這群員工的狀況，不要認為他們的表現不錯，就不需要花心思在他們身上，以致於到最後要挽留時已經來不及了。

12. 員工的類型分析與管理技巧 • 有效激勵部屬的第一步，就是選對適當的人選。發明大王愛迪生在退休時曾說：「我這輩子沒有一天在工作，我一輩子都在玩」。諺語說：「只要你找到一個你喜歡的工作，你這輩子就不用再工作了。」 • 當員工適才適所、熱愛他的工作，主管在激勵上就可以省掉不少工夫。但相反的，如果員工不適任，主管則必須花費許多心思，才能讓該員工達到一般員工的水平。所以激勵要能有效，首先要能找對適任的員工。

13. 員工的類型分析與管理技巧 • 二次大戰期間，英美聯軍徵召了許多婦女來折降落傘，雖然沒有高額的報酬，但每個人都非常小心謹慎的處理這些降落傘；當記者問訓練官如何做到的，訓練官只簡單的回答：「沒什麼，我們只是告訴她們要好好折，因為說不定使用這個降落傘的人會是她們的親人。」所以讓員工徹底了解他們的工作價值，是燃起工作動力的捷徑。

14. 員工的類型分析與管理技巧 • PDP個人特質的五大原型： • (一)老虎型族群 • (二) 孔雀型族群 • (三) 無尾熊型族群 • (四) 貓頭鷹族群 • (五) 變色龍型族群

15. 員工的類型分析與管理技巧 • (一)老虎型族群 • 屬老虎型族群的人，具備高支配型特質，競爭力強、好勝心盛，積極自信，是個有決斷力的組織者。他們胸懷大志、勇於冒險、分析敏銳，主動積極且具極為強烈的企圖心，只要認定目標就勇往直前，不畏反抗與攻訐，誓要取得標的物。老虎型族人最適合開創性與改革性的工作，在打天下的時代或需要執行改革的環境中，最容易有出色的表現。

16. 員工的類型分析與管理技巧 • (一)老虎型族群 • 據張曼琳的研究指出，宏碁集團的施振榮、台灣葛蘭素藥廠的高春湄、台灣上奇廣告集團總經理黎景輝，和前美國奇異總裁韋爾奇 (Jack Welch)等，都是老虎型族人。 • 老虎型族人都傾向以權威作風來進行決策，當其部屬者除要高度服從外，也要有冒險犯難的勇氣，為其殺敵闖關。

17. 員工的類型分析與管理技巧 • (二) 孔雀型族群 • 孔雀型族人，都是具有高度表達能力的人。 他們的社交能力極強，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風度，在團體或社群中容易廣結善緣、建立知名度。孔雀型專業人天生具備樂觀與和善的性格，有真誠的同理心 (Empathy)和感染他人的能力，在以團隊合作為主的工作環境中，會有最好的表現。

18. 員工的類型分析與管理技巧 • (二) 孔雀型族群 • 根據張曼琳所說，孔雀型族人天生具有鼓吹理想的特質，在推動新思維、執行某種新使命或推廣某項宣傳等任務的工作，都會有極出色的表現。 他們在開發市場或創建產業的工作環境中，最能發揮其所長。 據指出，有台灣工業自動化之父和台灣企管大師之稱的石滋宜博士，就是屬於孔雀型族人。名聞國際的企管大師大前研一 (Kenichi Ohmae) 也是孔雀型族人。

19. 員工的類型分析與管理技巧 • (二) 孔雀型族群 • 孔雀型族人在任何團體內，都是人緣最好的人和最受歡迎的人，是個最能吹起領導號角的人物。 當孔雀型人的部屬者，除要能樂在團隊工作中外，還要對其領導謙遜得體，不露鋒、不出頭，把一切成功光華都讓與領導。 孔雀型人的領袖，較不宜有個老虎型人當其二把手或部屬。 反之，若老虎型人領袖有個孔雀型人甘願當其二把手的話，那將會是最佳配搭。

20. 員工的類型分析與管理技巧 • (三) 無尾熊型族群 • 無尾熊型族人，是具有高度耐心的人。 他們的敦厚隨和，行事冷靜自持，生活講求律規但也隨緣從容，面對困境，都能泰然自若。 無尾熊型人，適宜當安定內部的管理工作，在需要專業精密技巧的領域，或在氣氛和諧且不具趕迫時間表等的職場環境中，他們最能發揮所長。

21. 員工的類型分析與管理技巧 • (三) 無尾熊型族群 • 據張曼琳舉例， 台灣AT&T前總經理莊忠正就是無尾熊型專業人的典型人物。 張曼琳指出，無尾熊型專業人強調無為而治，能與周遭相處而不樹敵，是極佳的人事導向的領導者，適宜在企業改革後，為公司和員工重建互信的工作。又由於他們具有高度的耐心性，有能力為企業賺取長程的利益，或為公司打好永續經營的基礎。

22. 員工的類型分析與管理技巧 • (三) 無尾熊型族群 • 當企業的產品穩踞市場時，無尾熊型專業人是極佳的總舵手。但當企業還在開拓市場的時候，老虎型或孔雀型的專業人似較佔優勢。或許，勇於開疆闢土的老虎型型專業人當一哥， 配以與人為善的二把手，也是好的搭配。

23. 員工的類型分析與管理技巧 • (四) 貓頭鷹族群 • 貓頭鷹型族人，是具有高度精確度能力的人。 他們性格內歛、善於和數字溝通但不善於以語言來表達。他們行事講究條理分明、守紀律重承諾，是完美主義者。

24. 員工的類型分析與管理技巧 • (四) 貓頭鷹族群 • 貓頭鷹型專業人喜歡在安全架構中的環境工作，且其表現也會最好。 其行事講究制度化，事事求依據和規律的習性，極為適合公務機關的行事方式。 然而，當政府或企業需要進行目標重整 (Reprioritizing) 架構重組 (Restructuring) 、流程變革 (Re-engineering) 等的改革時，貓頭鷹型專業人就會有迷失感，不知如何處事，也不知如何自處。

25. 員工的類型分析與管理技巧 • (四) 貓頭鷹族群 • 貓頭鷹型專業人尊重傳統、重視架構、事事求據，和喜愛工作安定的性格，是企業安定力量的來源。然而，由於他們行事講究制度化，事事求依據和規律，故會將細節條例化，事事檢查以求正確無誤，甚至為了辦事精確，不惜對人吹毛求疵或挑剔別人的錯誤，以顯現自己一切照章辦事的態度和求取完美的精神，不易維持團隊內的團結精神和凝聚力。

26. 員工的類型分析與管理技巧 • (五) 變色龍型族群 • 變色龍型族人，是具有高度應變能力的人。 他們性格善變，處事極具彈性，能為了適應環境的要求而調整其決定甚至信念。變色龍型專業人，是支配型、表達型、耐心型、精確型四種特質的綜合體，沒有特出的個性，擅長整合內外資訊，兼容並蓄，不會與人為敵，以中庸之道處世。

27. 員工的類型分析與管理技巧 • (五) 變色龍型族群 • 變色龍型專業人沒有凸出的個性，對事也沒有甚麼強烈的個人意識型態，事事求中立並傾向站在沒有立場的位置，故在衝突的環境中，是個能遊走於折衝間的高手。由於他們能密切地融合於各種環境中，他們可以為企業進行對內對外的各種交涉，只要任務確實和目標清楚，他們都能恰如其分完成其任務。

28. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 常見績效考核的偏誤 • 月暈效應(Halo Effect)又稱暈輪效應，指上司在考核員工時，只根據某些工作表現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。 • 在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。

29. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 趨中傾向(Central Tendency) • 係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的範圍內變動(平均值)，比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞之別。

30. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 「過寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分數) • 「過嚴」（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解員工績效表現的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應該有此偏低的分數。

31. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 從管理角度來看，「過寬」或「過嚴」傾向，都難於產生激勵效果。要瞭解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴」的傾向，可以採用在同一年度裡所給予的考績分數之平均值(mean)，若該平均值遠落在右邊的區塊內(高於中位數)，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠落於在左邊的反應區塊內(低於中位數)，則有「過嚴」的問題。

32. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 年資（Length of service）或職位（Position）傾向 • 係指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分（評等）。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓練的員工評分較高，而對於未經考核人訓練的員工評分較低。

33. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 刻板印象或第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以後訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現象產生。

34. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 進入21世紀，不管是資本、技術還是經濟機會與規模的取得，這些創造價值與優勢的早期來源，都已大大失去了原本的重要性。剩下最後一項未被開發的優勢來源，則是大多數公司無形資產的最大部分，那就是人力資本，以及每家公司用來管理人力資本的「系統」。

35. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 從來沒有人否認過人員的重要性，公司也會千篇一律地表示「人員是我們最重要的資產」－－只不過很多公司都是說一套做一套。 • 儘管如此，在這個知識與顧客關係影響愈來愈大的世界裡，公司所累積的知識、專業技能、創造力與經驗等人力資本的重要性，仍然是有增無減。

36. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 然而，光有優秀的人員並不足以掌握優勢。否則，最聰明的公司只要付出其他公司比不上的薪水，找來第一流的人才，就可以享有一輩子的優勢。 • 但情況顯然不是如此，因為真正的競爭優勢不光是來自人員，更重要的是來自公司「管理」人員的方式。 • 把這套管理手法、策略與實務稱為組織的「人力資本策略」（human capital strategy），而這套策略與「系統」也是公司可以贏得長期優勢的最後資產。

37. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 組織長期以來都是從概括的財務角度（例如每位員工所帶來的營收）或是個人或營運上的標準（例如每小時生產幾個單位）來衡量產能。這種衡量方式雖然簡單，卻無助於說明是什麼策略造成了這些結果。真正的問題在於，組織要如何以更有效率、更容易預測的方式運用人力資本，以創造出更多價值？

38. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 想要回答這個問題，公司必須先解決大多數組織通常都不會想到的幾個問題： • 我們到底投入了哪些人力資本（成本），它為我們帶來了什麼（價值）？ • 我們的人力資本策略真的符合企業目的嗎？ • 為了提高報酬，我們要如何變更人員的管理方式？是要削減、調整還是增加投資

39. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 企業需要什麼樣的人才 • 台積電強調4個核心價值 • Integrity（正直誠信） • Customer Orientation（客戶導向） • Innovation（創新） • Commitment（承諾與全心投入） • 除了要找志同道合的人，評選人才時也考量IQ、EQ與AQ逆境商數（Adversity Quotient） • 台積電強調要能禁得起挑戰、要能在團隊中有良好的溝通互動、信任自己、激勵別人。

40. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 企業需要什麼樣的人才 • 鴻海集團直接在其招募網站上，指出鴻海選才原則依重要區分如下： (1) 個性 (2) 責任心、上進心、企圖心 (3) 工作意願 (4) 努力程度 (5) 工作歷練 (6) 專業知識 (7) 教育學歷

41. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 企業需要什麼樣的人才 • 友達人必須具備以誠信為核心的三項核心價值觀，分別為：「熱情務本、追求卓越、關懷社會」及四項精神：「紀律、效率、戰鬥力、執行力」，這是所有友達人必須具備的工作態度與價值觀，以及做事的方式和原則。

42. 創造組織活潑化與績效提升技巧 • 海爾的再造：你可以不知道部屬的缺點，但你不能不知道你的部屬的優點 • 你部屬的能力低不是你的責任，但不能提昇你的部屬的能力就是你的責任 • 沒有無能的部屬，只有無能的主管 • 賽馬而非相馬

43. 創造組織活潑化與績效提升技巧

44. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 包括奇異、豐田、三星等國際知名成功企業，都設法將公司轉型為教導型組織，所以「好主管應該是好教練」的經營理念特別受到重視。 • 傑出的領導人將教導部屬列為核心任務，激發員工的潛能，使其能夠充分發揮他們的創意與活力，進而提升組織整體的戰鬥能力。 • 【能力雜誌 10月號/2006 608期】

45. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 王建民，來自台灣的美國職棒大聯盟洋基隊投手。在2006年９月10日拿下棒球本季第17勝，要超越韓國投手朴贊浩於2000年創下的亞洲記錄單季18勝，指日可待，他同時也是美國職棒投手最高榮譽賽揚獎的熱門人選。 • 王建民並不是天才型的球員，他赴美打球已經有６年之久，從默默無名到頭角崢嶸來，除了自我的努力之外，教練的指導功不可沒。

46. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 球場上的教練就像是一面鏡子，映照出球員的優點及缺點，並著手調整他們的心態與技巧，透過教練的正確引導，球員充分發揮其本來具足的能力，不至於將自己囚禁在局限自我的牢籠中，教練協助球員洞察點，解放他們的自我，觸發他們產生行為上的突破。

47. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 王建民的教練就扮演著這種角色，每當投完一場球，不管是勝投或敗投，負責照顧王建民的投手教練容．季檇(Ron Guidry)就會針對其表現，提出他的看法與建議。 • 王建民於其部落格「王建民日記」中提到自己的第十勝，那場球賽紐約洋基隊雖然以４比２擊敗西雅圖水手隊，但是王建民於第一局上半場卻由於表現不穩，被對手以安打、四壞球保送及高飛犧牲打攻下１分，賽後教練對王建民說：「你出手太快，肩膀太出去，當你試著全力投球時，肩膀開得稍微太快些。」

48. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 在尚未成名前，教練就已經花不少時間來糾正王建民的錯誤心態，由於害怕內角球會擊中打擊手，台灣有許多投手是能不投內角球就不投內角球，王建民在球場上也有同樣的問題存在。此外，投捕間配合時，王建民還有頻頻搖頭的壞習慣，多數打擊手經過長時間的觀察，都發現王建民有搖頭，以及球路集中於外角的現象，因此鎖定此一弱點加以打擊。

49. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 為協助王建民改掉這個壞習慣，教練要求他不能輕易搖頭，捕手配什麼球，就必須設法將球投到捕手指定的位置上，以往王建民會閃躲打擊者，使得自己陷入不利的狀況，但現在他卻很勇敢地與打擊者進行對決，教練的建議讓王建民改變自己內在的心念，有效地提升投球的威力。

50. 部屬心態與行為再造創造組織績效新技能 • 好主管應該是好教練 • 信念決定態度，態度決定行為，行為決定成果。教練從改變信念入手，幫助對方從另外的角度看問題，在信念上有所調整，心態因此發生變化，行為也就有所不同，可以創造出令人驚喜的成果。