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第十五章

第十五章. 分權化與責任會計. 分權化. 意義：指企業的決策制定授權由各分單位之經理人承擔。 現代企業通常介於完全集權化與完全分權化之間。 分權化程度的決定因素 金額因素 政策的一致：如品質、價格等，愈強調政策一致性，則愈趨集權 公司規模 高階主管的管理哲學 低階主管的哲學 權職的種類：生產、銷售職權通常有較高的分權化，財務、預算控制則較趨集中，以發揮最大效率. 分權化之優缺點. 優點 部門經理能將更多有關地區需求與供給狀況資訊納入決策考量 部門經理能制定更適時的決策 給予各級經理自主權，產生激勵作用

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第十五章

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  1. 第十五章 分權化與責任會計

  2. 分權化 • 意義：指企業的決策制定授權由各分單位之經理人承擔。 現代企業通常介於完全集權化與完全分權化之間。 • 分權化程度的決定因素 • 金額因素 • 政策的一致：如品質、價格等，愈強調政策一致性，則愈趨集權 • 公司規模 • 高階主管的管理哲學 • 低階主管的哲學 • 權職的種類：生產、銷售職權通常有較高的分權化，財務、預算控制則較趨集中，以發揮最大效率

  3. 分權化之優缺點 • 優點 • 部門經理能將更多有關地區需求與供給狀況資訊納入決策考量 • 部門經理能制定更適時的決策 • 給予各級經理自主權，產生激勵作用 • 藉由賦予各級經理人較大責任而訓練其管理才能，以培育高階管理人員。 • 分權使部門經理人員更有凝聚力 • 減少高階主管每日決策負擔 • 缺點 • 部門所做決策可能與組織目標不一致(制定反功能決策) • 各部門設備或人員之重複與浪費 • 各部門分立競爭，可能導致對組織忠誠度降低

  4. 責任會計 • 係指按各責任中心為依歸，收集並報導 其預計與實際之投入與產出資料，以利管 理人員規劃各責任中心活動並衡量其績效 之管理控制制度 • 實施要件 • 企業組織需與責任中心配合 • 企業採分權化 • 每一責任中心權責應能明顯確定 • 需建立一套完整的報告系統 • 各責任中心應適時提供績效報告 • 需建立評估各責任中心績效之衡量標準

  5. 責任中心 • 係指對特殊業務，或對成本、收入、資源有特殊管理責任之組織單位，而由某管理人負責者。 • 成本中心：指對成本的發生負控制責任的單位，通常以其 實際成本是否超過限額來衡量績效。 (例如製造部門) • 收益中心：對收入之發生負控制責任之單位，一般以其收 入之大小來評估其績效。 (例如銷售部門) • 利潤中心：對成本與收入均負有控制的責任，通常以利潤 (收入減成本)為衡量其績效之指標。 (例如台中分公司) (例如中區營運處或總部) • 投資中心：投資中心不僅負責利潤之多寡，亦負責投資資 金的大小，一般以投資報酬率或剩餘利益作為 衡量績效之指標，亦可用附加經濟價值衡量。

  6. 績效衡量標準 責任中心績效衡量標準 成本中心 標準成本或彈性預算 收益中心 銷貨預算 利潤中心 邊際貢獻。 可控制貢獻：即邊際貢獻，再減去部門可控 制固定成本。 部門貢獻：即可控制貢獻再減去不可控制之 直接固定成本。 部門淨利：即部門貢獻，再減去分攤之間 接固定成本。 實務上多以部門貢獻衡量績效者較多。 投資中心 ROI、RI、EVA

  7. 利潤績效報告 部 門 甲部門乙部門合 計 銷貨 $xxx $xxx $xxx 減：變動成本 xxx xxx xxx (1)邊際貢獻 $xxx $xxx $xxx 減：可控制固定成本 xxx xxx xxx (2)部門可控制貢獻 $xxx $xxx $xxx 減：其他直接固定成本 xxx xxx xxx (3)部門貢獻 $xxx $xxx $xxx 減：共同性固定成本 xxx (4)淨利 $xxx (2)衡量部門主管績效 (3)衡量部門整體績效

  8. 投資報酬率(Return on Investment，簡稱ROI) ROI＝ ＝ (利潤率) ×(週轉率)

  9. 範例 假設大智公司甲部門及乙部門資料如下，公 司最低可接受之ROI為12%。 甲部門乙部門 淨利 $ 18,000 $ 48,000 投資100,000 200,000 實際ROI18% 24% 甲部門有一新投資方案，需資金$100,000，可 以產生淨利$20,000，乙部門有新投資方案， 資金$100,000，可產生淨利$21,000。

  10. 討論 • 甲部門新方案之ROI為20%，大於18% • 乙部門新方案之ROI為21%，小於24% • 就公司整體立場，此二方案均可接受 • 就甲部門立場，新方案可接受，與公司決策一致 • 就乙部門立場，新方案不可接受，與公司決策不一致。 (發生反功能決策)

  11. 剩餘利益(Residual Income，簡稱RI) • 剩餘利益，係指投資中心之淨利減去投資之設算成本後之盈餘。其目的在求剩餘利益之最大，而非報酬率最大。至於投資之設算成本，可用最低要求報酬率來計算。 • 甲部門 乙部門 淨利 $ 18,000 $ 48,000 投資100,000 200,000 設算成本 12,000* 24,000* RI6,000 24,000 *$100,000 × 12%＝$12,000； $200,000 × 12%＝$24,000。 • 乙部門新投資方案之淨利$21,000，投資成本$100,000，該方案之RI為$21,000－$100,000×12%＝$9,000，若接受該方案，可使乙部門之RI由$24,000增加為$33,000($24,000＋$9,000)，故部門主管會投資新方案，不致於產生ROI評估之矛盾情況。

  12. 附加經濟價值(Economic Value Added，簡稱EVA) • EVA＝稅後淨利－加權平均資金成本 × (總資產－流動負債) • 公式中有兩點應予注意： • (總資產－流動負債)即長期資金，包括長期負債與股東權益，詳細而言，包括銀行長期貸款、應付公司債、特別股、普通股、保留盈餘，而且這些項目均要以市價衡量，不可用帳面價值。 • 前項各類長期資金之資金成本可能不同，故應予加權計算，以求得加權平均資金成本(簡稱WACC)

  13. 範例 甲公司今年之稅前淨利為$180,000，稅率為20%，公司之長 期負債利率為8%，股東權益資金成本為10%。今年底公司之 資產負債表如下，帳面價值等於公平市價。試作：(1)計算加 權平均資金成本(WACC)(2)計算附加經濟價值(EVA)

  14. 解 長期負債與股東權益之比為1：5，故 (1)WACC= 8%×(1－20%)×1/6 ＋10%×5/6 = 9.4% (2) EVA＝$180,000×(1－20%) －9.4%×($1,000,000－$100,000) ＝$144,000－$84,600＝$59,400

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