績效分析與顧問診斷

1. 績效分析與顧問診斷

2. 1/19 ※ 基礎觀念: 邁向一個更成功的企業 模擬企業及基本資料設定 企業管理顧問協同角色: 組織診斷圖類型及基本診斷 面談程序: ※診斷及項目推動十大流程(1-3) 全面價值創造型組織模塊 平衡計分卡及設計流程 訂一份雙方滿意的合約(合約) 設計工作主要推動程序(績效分析) 分析組織績效現況 1/20 ※診斷及項目推動十大流程(4-10) 4. 分析員工個別績效現況 設定積效管理基準和目標 (績效問題診斷) 設計診斷工具 確認績效差距 選擇改善方案(設計改善方案) 9. 激勵及授權員工進行變革 10. 管理改善流程 實做案例- *******集團IDP專案 成功推動績效顧問案十大因素 Q&A及結訓 課程大綱

3. 錄像觀摩: 成功企業之特質Fb001

4. 成功企業之特質 1及時滿足客戶需求 2 持續進行培育人才 l  3 創新及突破 l  4 以提升品質增加附加價值(為目標) l  5 上下同心、目標明確 l  6 有效的管理 l  7 優質的領導團隊 l  8 流程改善 l  9 及時維護客戶關係 l  10 品質堅持 l  11 管理(者的)企圖心 l  12 持續改善

5. 高績效組織之條件 The Elements of High-Performance Organization(HPO) Source: Ken Blanchard Companies. S.C.O.R.E 權利與資訊分享 Employer Of Choice 制度與系統革新 驅策性願景 HPO Investment Of Choice Provider Of Choice 關注顧客 持續學習 Linked by Culture

6. 何謂績效 行為 結果

7. A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA).BEHAVIOR (ACTIONS)行 為價值導向之成果ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT) 績效是: 監督及修正 不期望成果 期望成果 有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。

8. 企業是營利機構， 存在之目的有三: 創造利潤 創造價值 永續經營

9. 模擬企業 • 貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練習用，所提供資料不必完全真實。 • 其它組員分成三類: - 組長: 首席顧問 - 觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 - 業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 - 顧問群: 其他組員擔任顧問角色 • 基本資料調查: (附表Fb002)

10. XYZ公司商業需要為何? 商業需要：

11. XYZ公司績效需要為何? 商業需要： 績效需要

12. 高績效組織 員工素質發展 經營改善 績效分析與診斷 維持 改善 創新 + - 組織 現況

13. 為何要聘請顧問？ • 由績效現況，分析和評量企業現在做的工作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同企業計劃和執行改善方案。

14. 顧問扮演的角色 • 企業改善需求分析者 • 談判者 • 發證者 • 面談者 • 反饋專家 • 討論促進者Facilitator • 說明者 • 評量者 • 組織協助者 • 專案項目設計者 • 專案項目管理者 • 溝通管道 • 主管協同工作者 • 專業專家 • 變革管理者

15. 培訓技巧: 1. 與組織關聯性: 管理組織動力 激勵個人去學習 集中於學習面 配合課程提供多樣性教學技巧 2. 內容: 以教學目標為導向 依據課程大綱教學 3. 參考材料: 相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況 學習使用教具及操控機器 運用教學媒體激發學習動力 問題分析技巧: 1. 與組織關聯性: 分析組織動力(dynamics) 以相關資訊質問相關個人並建立網絡 集中於企業整體營運面 配合客戶需求提供多樣性改善方案 2. 內容: 以專案關聯因素為導向 界定組織問題 收集、排序和分析數據 3. 參考材料: 界定並找出關鍵性資訊 提供多樣化改善資源 運用資料去發展改善計劃 培訓師和顧問師的差異

16. 績效技術、績效強化及績效顧問間之關係

17. 協同顧問協議書Fb003Collaborative Consulting Checklist • 顧問與企業關係是50/50 • 雙方同意: - 協同合作帶動成功 - 投入更多時間完成工作 - 協同工作內容: 分析、計劃、執行和評量成果 - 雙方共同控制進度 - 顧問是老師也是學生 - 資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 - 專案所需信息由雙方討論後提出需求 - 雙方應進行必要且有效溝通 - 推動程序應由雙方共同參與

18. 診斷用組織圖類型 2. 項目主要關係人角色圖: 1. 培訓部門組織圖 項目分析和評估 技術及體系信息來源 專案執行主管 主要客戶 應建立如何關係？ 4. 項目時程表: 3. 外部影響圖: 工作流程確定 研發成果 正式書面 測試 結案會議

19. 現階段績效表現 期待之績效表現 差異(GAP)定義 激勵 誘因 獎勵 績效目標 期望事項 歧異(bias) 懲罰 回饋系統 智力職能(Intellectual) 體能職能(Physical) 情感職能(Emotional) 工作技能(Job skills) 16. 工作知識 17. 工作數據 18. 石間要求 19. 財務來源 20. 工作資訊 21. 工作流程 22. 薪水 23. 福利 24. 工具和設備 25. 工作環境 26. 訓練/ 職涯發展技劃 27. 監督體系 28. 管理體系 29. 用人方式 30. 事業發展目標 C1A1:績效診斷資訊三十要項

20. C2A2: 影響績效表現不良之原因 • 設定無法達成之目標 • 績效目標與實際表現有過大差距 • 訓練不足 • 資源不足 • 缺乏支持 • 設備損壞或過時 • 缺乏專業知識或技能 • 時機點不佳 • 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 • 欠缺調整彈性 • 缺乏自制能力 • 展現不道德行為 • 在不安全或恐懼的環境中工作 • 企業目標不明確

21. C2A3:組織績效現況查檢表(18) • 5_____ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範 • 5_____ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解 • 5_____ 1 制度皆能適當地推動 • 5_____ 1 權責分明 • 5_____ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定 • 5_____ 1 監督管理及回報關係清楚 • 5_____ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員 • 5_____ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致 • 5_____ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動 • 5_____ 1 組織外部環境是穩定發展的 • 5_____ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任 • 5_____ 1 資訊系統能有效運作 • 5_____ 1 部門間支援是充足而有效的 • 5_____ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現 • 5_____ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果 • 5_____ 1 工作流程設計妥善且有效率 • 5_____ 1 決策分工適當分層負責 • 5_____ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持

22. C3A4:差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-What isversus What should be) • 區分想要與需要 (wants and needs) • 考量組織、單位(團隊)和個人需要 • 明確陳述期待產出項目(what should be) • 明確陳述績效現況(what is) • 與相關人員面談內容比對後列為次問題(sub-problems) • 找出將相關問題與企業之使命/願景/目標相互關聯點 • 系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題 • 不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設 • 設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊 • 分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素 • 找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素 • 績效差距應儘量在早期發現 • 切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。

23. 面談練習: 關鍵成功因素員工能力差距 • 問卷練習 • OCDC

25. Performance Management HouseII 行為指標 任務指標 Mission Vision/ Vision Goal 組 織 面 WHAT HOW 關鍵成功因素 Critical Success Factors 組織職能(核心競爭力) Core Competence 單 位 面 年度工作計劃 AOP 部門職掌 Unit Functions 功能職能 Functional Competence 職 位 Positions 員 工 面 主要績效範圍 KRAs 個人職能 Competence 個人績效目標 Objectives 主要行為 Key Behaviors 全面價值創造管理(TVCM) March 30, 2002

26. 全面價值創造管理 (TVCM)之架構e5-2 策略規劃 執行(全員 全流程 創造價值) 組織績效 個人及團隊績效管理 組織績效動因 使 命 DRIVERS(Performance variables動因) - INTERDEPENDENT 主要工作範疇 (KRAs) 以科技滿足人類生活需求 事業流程動因 財務動因 EX: 業績達成(業) 市場分析(銷) 顧客滿意(客服) 成本管理(產) 新品開發 (研) 信用審核(財) EVA 經濟 附加 價值 回應快速且穩定之內部流程 ＊較高品質 ＊回應時間效率 ＊價值鏈中加值績效 ＊較低成本 ＊新品上市時間 ＊新技術取得及創新能力 發揮內部資本之最大生產力 *投資報酬率 ＊附加經濟價值達成率 * 銷售成長率 ＊現金周轉期 * 營運費用比率 經營目的 STAR “創 造 價 值” - 股東價值 員工價值 顧客價值 工作目標衡量指標 願景 品質 數量 成本 及時效率 EX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數….. SUPER 135 學習及創新能力動因 顧客滿意動因 競爭優勢 主要行為表現 員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 ＊員工滿意度 * 員工生產力 ＊員工留任率 ＊員工專業技能/能力 * 員工知識累積速度 競爭成功因素 建立滿意而忠誠的客戶群 ＊顧客滿意度 ＊老客戶延續率 * 新客戶爭取率 ＊市場及客戶佔有率 CSFs 應備職能( Competency) 企業規劃 EX: 分析能力 Analysis 跟進任務 Follow-up 資訊監控 Info. Monitoring 團隊合作 Team Work 策略計劃 3-5年業務計劃 年度營運計劃(AOP) 基礎設施 成功企業衡量績效表現四大類動因

27. 平衡計分卡設計 • 決定企業邁向成功之路的里程碑 Excellence Results 卓越經營成效 Competent People 適才 Excellence Processes 卓越流程 Satisfied Customers 滿意的顧客

28. 平衡計分卡設計展開程序 • 確認關鍵成功因素 • 找出績效指標 • 設定績效目標 • 展開至部門 • 在部門內設定目標

29. A simplified example Financial Results Financial Customers Processes Competence Market Share Customer Profitability Customer Satisfaction Brand Image Order Fulfillment Product Quality Cycle Time Employee Motivation PDCA Skill

30. Many Success Factors No1 Market Share Highest Price Lowest Cost Establish JV’s Financial Customers Processes Competence Low Spec Commod’s Better cover In China Inter-reg. sales Customer Service Brand Value High Value Products Shift to Low wage areas Integral Chain Magt. High asset utilization High Productivity Control Pricing Effective BCP Low Lead times Make To order Delivery On time Higher Man Yields Mfg proc control Reduce Cost Direct Shipments Exchange Best Pract BCP skills Improve ind. capability Establish roadmaps Better IT Improve com capability Multi-func Teamwork Pacing Technology Understand Cust. needs Improve Marcom Est. Balanced Scorecard Mfg Excellence

31. Filter to find the CSF’s Market Share Inventory Turns EPR Income Cash Financial Customers Processes Competence Sales of New Products Relative Performance Brand Index Requested CSL BCP Hit Rate Asset Utilization High Mfg Yields Cycle time Product Mix: % income <10% Apexplus Training Mfg Excellence Purchasing Competency Involvement In QIT Leadership Skills

32. 績效顧問實做:十大流程 • 訂一份雙方滿意的合約(合約) • 設計工作主要推動程序(績效分析) • 分析組織績效現況 • 分析員工個別績效現況 • 設定積效管理基準和目標(績效問題診斷) • 設計診斷工具 • 確認績效差距 • 選擇改善方案(設計改善方案) • 激勵及授權員工進行變革 • 管理改善流程

33. 1:訂一份雙方滿意的合約(合約)

34. 顧問契約查核事項 • 專案目標:明顯、客觀 • 專案範圍:包含及不包括部份 • 專案相關資訊需求說明 • 空間、設備及材料需求 • 企業專案小組成員及職稱 • 報告周期及會議時間方式 • 智慧財產權保密協定 • 專案實際產出 • 時間表: 主要階段及細項時程 • 顧問角色界定 -公平 具體 雙方協議-

35. 提醒一:訂約應避免下列信息 • 謠言或道聽途說 • 不明確目標 • 不確定來源 • 模糊的時間表 • 侵犯性語彙 • 與項目不相關統計資訊 • 成見或偏見

36. 提醒二: 要確認真正問題點 “自覺” 問題 和“真正” 問題 1. 設定兩類問題思考方向 2. 將問題以簡短明確文字條列出 3. 將文件及報告歸入相關問題中 4. 再分進行次分類: “人際”，”管理技術” 5. 將項目不相關資訊剔除 6. 重新調整問題點，供項目範圍洽談用。 Ex: 主管和幹部間認知會有差距

37. 2:設計工作主要推動程序(績效分析)

38. Performance Management HouseII 行為指標 任務指標 Mission Vision/ Vision Goal 組 織 面 WHAT HOW 關鍵成功因素 Critical Success Factors 組織職能(核心競爭力) Core Competence 單 位 面 年度工作計劃 AOP 部門職掌 Unit Functions 功能職能 Functional Competence 職 位 Positions 員 工 面 主要績效範圍 KRAs 個人職能 Competence 個人績效目標 Objectives 主要行為 Key Behaviors 全面價值創造管理(TVCM) March 30, 2002

39. 範例: KOJEN 願景策略規劃 • 企業使命 (Mission) • 願景 (Vision) • 經營理念 (Value) • 關鍵成功因素 (CSFs)

40. 企業使命(Mission) 定義:企業存在的基本目的，它 必須闡明及限制組織之目的。 其內容通常包含組織之商業 目標、產品與服務，以及有 別於他人的特色。

41. 企業使命(Mission)範例 • 所羅門:以科技滿足人類生活需求 • 陽明海運:提供總體運輸服務 • 宏碁集團:人人享用新鮮科技 • 生產力中心:創造價值,提供最令客戶 滿意的服務,來提昇中國人的尊嚴及人類幸福

42. What is KOJEN’s MISSION？ KOJEN 的企業使命？ KOJEN Mission Statement

43. Drafting Mission Statement for KOJEN • 提供全年齡終生學習快樂環境。 • 自小到大， 全程規劃。 • 維持充分獲利性成長，以滿足客戶需求。 • 主要藉擴大與現行事業相關領域的產品與服務，來達到成長目的。 • 維持學生、家長、顧客及社區之語言學習領導地位與高品質形象。

44. 公司願景(Vision) 定義:公司全體員工共同努力,在 未來希望達成的美景。 ※是欲望、價值、可能性重疊 在一起之一種激勵性之共鳴。 Vision Goal: 整合數字在內之願景描述。

45. 我們想要 全台第一語言學習之領導品牌 終生學習之推動者 我們可能 我們需要 使顧客藉由我們能終生學習 並擴展人生各階段之美好經驗 持續改善教學品質 樹立業界卓越標準 產品服務系統化 v 我們能夠 我們應當 自小到大全程規劃 教材系統化快速更新 對產業趨勢充分掌握 提供高品質的產品與服務 我們應該 提供最新內容、 全年齡、高品質 之語言學習產 品與服務

46. 願景組成的三大要素 • 目的 • 價值觀 • 形象

47. 目 的 公司經營和存在的主要原因

48. XYZ Co 經營的目的 • 創造顧客價值 • 創造員工價值 • 創造股東價值

49. 價 值 觀 公司行為的最高準則

50. XYZ科技的價值觀 • 不妥協的誠信 • 尊重員工 • 保護專有資訊權