7-Step Model for Successful Change Management: Theory and Case Studies

Module 3 - Session 3 성공적 변화추진을 위한 변화관리의 7단계 모델: 이론과 사례 성공적 변화추진을 위한 변화관리의 7단계 모델 : 이론과 사례 A. 변화관리의 7단계 모델 B. 사례연구 Ⅰ: John Smithers – Change Agent - C. 사례연구 Ⅱ: Dennis Hightower and the Walt Disney Company in Europe • 변화관리의 7단계 모델 • B. 변화추진자의 역할과 능력요건 • C. 사례연구 Ⅰ : John Smithers • - Change Agent - • D. 사례연구 Ⅱ : Dennis Hightower • and the Walt Disney Company in Europe What is my contribution?

변화관리의 • 7단계 모델 ① 변화의 필요성 인식/ 변화의 대상 선정 ④ 해결대안 개발/수립 ⑥ 단기적 가시적 성과 창출 ⑦ 실행체계 구축 및 문화 정착 ③ 추진팀 구축 및 조직내 공감대 형성 ⑤ 변화에 대한 저항의 극복 ② 위기감 조성 What is my contribution?

▣ 목 차 Ⅰ.변화의 필요성 인식/변화의 대상 선정 Ⅱ. 위기감 조성 Ⅲ. 추진팀 구축 및 조직내 공감대 형성 Ⅳ. 해결대안 개발/수립 Ⅴ. 변화에 대한 저항의 극복 Ⅵ. 단기적 가시적 성과 창출 Ⅶ.실행체계 구축 및 문화 정착 What is my contribution?

Ⅰ. 변화의 필요성 인식과 변화 대상 선정 Ⅰ-1. 변화의 필요성 인식 (1) 필요성 인식의 계기 (2) 외부환경 분석 (3) 조직 내부 진단 (4) 유의 사항 Ⅰ-2. 변화의 대상 선정 (1) 대상 선정의 중요성 (2) 85 : 15 Rule (3) 유의사항 What is my contribution?

Ⅰ - 1. 변화의 필요성 인식 • 필요성 인식의 계기 1. 기폭제가 되는 사건 ·조직 구조의 변화 : M&A, CEO의 교체, 조직개편… ·시장 환경의 변화 : 시장 점유율 하락, IMF, 강력한 경쟁기업의 등장, Internet의 등장, …. ·경영 전략의 변화 : 신시장에의 진입, “量 → 質” 로의 Focus 이동,… ·조직구성원의 인식변화 : 교육, 독서, 타 기업사례의 경험,… 2. 깨어있는 정신! What is my contribution?

1 2 3 Scan Analysis Implications (2) 외부환경 분석 1. McNealy (CEO, Sun Microsystems) ·“Keep a close watch on the competition is a way of life” ·“We look at the whole world as a chess board” 2. 외부환경 분석의 3단계 외부환경에 대한 부단한 탐색을 통하여 근본적인 변화를 예고하는 단서를 발견 예상되는 변화의 구체적 내용을 분석 회사와 회사의 핵심역량에 미치는 변화의 구체적 영향을 파악 ·그 변화가 우리회사의 제품 또는 서비스를 획기적으로 변경시키기를 요구하는가? ·그 변화때문에 고객과의 관계를 수정해야 하는가? ·우리회사의 현재상태가(조직구조,업무 프로세스,구성원의 역량과 의식수준,업무환경 등이) 새로운 수요,새로운 경쟁자,새로운 기회에 대응하기에 충분한가? What is my contribution?

비공식 조직 투입 ·환경 ·자원 ·역사 산출 ·시스템 ·구성 단위 ·개개인 전략 업무 공식 조직 사람 (3) 조직진단 1. Diagnosing means ① What kind of change is needed, ② how drastic it must be, ③ how soon it must happen, ④ which components of the organizational model can best be leveraged to accomplish the necessary change. 2. Organizational Model What is my contribution?

3. 외부환경 분석 결과의 조직진단결과의 해석 What’s going on in the environment? What needs to be changed? What’s going wrong within the organization? What is my contribution?

(4) 유의사항 1.“Fact”에 근거하라!! ·사실은 우리가 해결책을 찾고 그것을 뒷받침하는 기초자료 이다. ·사실을 두려워 하지 말라. ·사실은 육감 (instinct)의 한계를 보충한다. ·사실은 신뢰감을 형성한다. ( 출처 : 에단 라지엘 지음/이승주·이창현 옮김 : 맥킨지는 일하는 방식이 다르다. 김영사,1999, p. 22-23) What is my contribution?

Ⅰ- 2 변화의 대상 선정 (1) 대상선정의 중요성 ★ 엉뚱한 산을 열심히 (최고속도로) 올라가기 무엇이 보이는가? 정상이 보인다 ♬♪♬ 오메! 이 산이 아닌게벼 What is my contribution?

85 : 15 Rule ( Edward W. Deming ) (2) 85:15 Rule ★ 사례 ·한국에 상륙하면 게을러지는 대학 교수들 ·목욕탕에서 물 낭비하는 한국 사람들 vs. “근검절약하는” 독일 사람들(독일의 수도 꼭지들) ·이태리에 가면 난폭해지는 독일 운전자들 What is my contribution?

자기사례요약 What is my contribution?

Ⅱ. 위기감 조성 Ⅱ - 1. 위기감 조성 (1) 변화의 필요성에 대한 조직내 공감대 형성 (2) 자만심의 원인과 위기감 제고 방법 (3) 공론화의 중요성 What is my contribution?

우리 회사는 변화가 필요하다 변화할 필요없다. 아직은 무리이다. 변화는 싫다. 정말 변화가 가능할까? Ⅱ - 1 위기감 조성 (1) 변화의 필요성에 대한 조직내 공감대 형성 1.변화의 필요성 인식에 관한 조직의 현실 (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스,21세기 북스, 1999,p. 65) What is my contribution?

가시적인 중대 위기의 부재 경영층의 근거 없는 낙관론 겉으로 자원이 풍부하게 보임 자만심 새로운 것을 거부하는 인간의 본성, 특히 바쁘거나 스트레스를 받고 있을 때 업적 기대치를 낮게 잡음 비판적이거나 솔직한 말을 하는 사람 죽이기 단편적 목표 달성에 초점을 맞춘 조직구조 잘못된 관리 지표에 초점을 맞춘 내부관리 시스템 업적에 대한 외부자의 충분한 평가 부족 (2) 자만심의 원인과 위기감 제고 방법 1. 자만심이 발생하는 이유 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.61 ) What is my contribution?

■ 위기감을 제고하는 방법 1. 적자를 내든지 경쟁업체에 비해 가장 취약한 부분을 관리자들이 직시하도록 유도해 그들을 당황하게 만들거나, 미봉책을 써서 실수를 고치기보다는 오히려 실수가 불거지도록 내버려 둘 것 2. 수입, 소득, 생산성, 고객만족, 그리고 신제품 개발기간에 대한 목표치 들을 쉽게 도달 할 수 없을 정도로 높게 정할 것 3. 각 단위조직의 업적을 단편적이고 기능적인 목표에 근거해서 평가하지 말 것. 모든 사람들이 기업전체의 성과를 나타내는 포괄적인 지표에 관심을 갖도록 할 것 4. 더 많은 직원에게 고객만족이나 회사의 재무상황에 관해, 특히 경쟁업체에 비해서 취약한 부분에 대한 더 많은 자료를 공개할 것 5. 직원들로 하여금 불만을 갖고 있는 고객, 기분이 상해 있는 부품 공급업자, 불만에 차있는 주주들과 정기적으로 대화를 나누도록 계속 압력을 넣을 것 6. 회사의 문제점들에 대한 솔직한 토론 내용을 사내 발간물과 고위경영자들의 연설문 내용 속에 넣을 것. 고위경영자들은 근거 없는 낙관적인 이야기를 중지할 것 7. 미래의 기회, 그 기회를 잘 이용할 때 얻을 수 있는 성과, 그리고 현재 그런 기회를 제대로 이용하지 못하고 있는 회사의 무능력에 대해 주의를 환기시킬 것 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.67 ) What is my contribution?

(3) 공론화의 중요성 1. 사례연구1 : 회사전체에 강력한 (개혁의)논거를 구축하라. 어느 사무기기 제조업체는 납품시간이 너무 오래 걸리는 바람에 고객을 차츰 잃고 있었다. 실적악화때문에 매출액, 영업이익률 등 주요 지표를 통한 실적 예측마저 하향수정하지 않을 수 없었다. 회사는 업계에서 일고 있는 대대적인 변화의 물결에 뒤처져 버린 것이다. 예를 들어 할인판매점과 사무용품 전문 양판점의 대두는 도매업자와 소매업자자 계열이 지배하던 전통적인 유통경로를 크게 변화시키고 있었다. 그러한 변화에 따라 업계 전체의 이익이 줄어드는 한편 제조업체에게는 발주에서 납품까지 걸리는 시간을 축소해야 한다는 압력이 가중되었다. 종래에는 며칠 또는 몇 주일 걸리던 것을 몇 시간 단위로 줄여야만 했다. 게다가 새로 진출한 업체는 고객의 요구에 대한 즉응성, 수주 전량을 납품할 수 있는 능력, 나아가 EDI 등 양판점이 선호하는 기술 도입면에서도 기존 업자보다 한두 걸음 앞서 나가고 있었다. 이 회사가 제일 먼저 생각해 낸 대책은 새로운 방식의 수주처리시스템을 구입하는 것이었다. 회사는 전략적인 시스템 도입계획을 세우고 새로운 소프트웨어를 구입했다. 그것을 이용하여 현재의 수주처리프로세스를 자동화하여 속도를 향상시키려 했던 것이다. 또 대형고객의 요구에 부응하기 위해 일부 주문에는 EDI를 사용하기 시작했다. What is my contribution?

그러나 수주관리용 소프트웨어를 구입한 지 1년이 지났지만 소프트웨어는 포장된 채로 잠자고 있었다. EDI도 주문의 극히 일부를 처리하는 데 머물렀다. 게다가 EDI로 받은 주문 가운데 일부는 프린트를 한 뒤 수작업으로 처리하는 형편이었다. 수주처리 프로세스의 어디를 어떻게 바꾸어야 업무를 개선할 수 있을지에 대한 비전을 갖고 있던 사람은 하나도 없었다. 종업원들은 기존의 시스템이 제대로 기능하지 않는다는 사실을 알고 있었지만 어디가 문제인지 이해하지 못했다. 이러한 상황에서 경영정보시스템은 전혀 소용이 없었고 소프트웨어도 그대로 썩힐 수밖에 없었다. 조건을 설정하여 실제로 가동할 상황이 되지 못했기 때문이다. 수주관리 책임자는 자기 담당부문에 프로세스 리엔지니어링이 필요하다는 사실을 깨닫고 있었다. 그리고 설득력 있는 변화의 논거를 만드는 것이 선결과제라는 점도 이해하고 있었다. 그가 제일 먼저 한 일은 부서작업의 흐름을 그림으로 나타내는 일이었다. 그럼으로써 시간문제를 개선하고 실수를 줄일 기회를 찾아내려 했던 것이다. 그 결과 부가가치를 낳지 않는 활동이 많다는 증거를 곳곳에서 발견할 수 있었다. 그의 보고를 받은 경영진은 충격을 받고 그 자리에서 그에게 리엔지니어링을 추진할 권한을 부여했다. 변화의 논거를 만드는 데 다른 이해관계자들의 의향을 반영하기 위해 그는 가능한 한 많은 사람을 프로세스에 참여시킨다는 규칙을 따랐다. 요소 요소에 현행 프로세스를 재검토하여 개선방법을 연구하는 팀을 편성하고, 중요한 이해관계자 집단 적어도 종업원의 10%를 구성원으로 참여시키도록 했다. 적은 인원으로 꾸려진 하나의 집단이 폐쇄된 공간에서 작업을 하는 편이 속도도 빠르고 치밀한 결론을 내릴 수 있을지도 모른다. What is my contribution?

그러나 그렇게 하면 아이디어를 실제로 실행에 옮겨야 할 종업원들에게 ‘내 아이디어’라는 실감을 주지 못한다고 생각했기 때문이다. 그리고 ‘위에서 마음대로 정했을 뿐 나는 모르는 일이다’라는 식의 반응을 피하기 위해 기존의 TQM을 활용하여 팀을 편성하고 모임을 가지는 등 의사소통 노력을 거듭했다. 그 결과 주요 이해관계자들이 참여하여 어떠한 변화가 필요한지 스스로 검토했으며, 마침내 자연스러운 관계에서 변화의 필요성을 서로 납득할 수 있었다. 이러한 방식은 이해관계자의 현상인식을 촉진했다. 그들은 회사가 치열한 경쟁에 노출되어 있음을 이해하고, 고객의 요구가 차츰 엄격해지고 있다는 사실과 현행 프로세스의 효율이 극도로 나쁘다는 점을 충분히 인식했다. 1년도 되지 않아 회사는 수주처리에 필요한 절차를 40% 전자처리방식으로 수주를 12배나 증가시켰다. 작업 흐름이 개선되어 수주관리부문의 조직구조도 변화되었다. 이 새 체제를 뒷받침하기 위해 1993년 후반에 새로운 수주관리 소프트웨어(처음의 패키지는 조건에 맞지 않는다는 사실이 판명되었다)를 도입하였고 현재 효과적으로 시스템을 운영하고 있다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999,p. 75-77) What is my contribution?

2. 사례연구2 : 승진이 불러온 위기 어느 대규모 석유제품 도매기업은 거의 같은 규모의 동종 기업을 합병했다. 합병 후 경영진은 여러 면에서 조직을 변화할 필요가 있음을 깨달았다. 특히 중시한 점은 매우 이질적인 두 개의 수주관리 시스템을 통합·개량하는 것이었다. 한마디로 말해시스템도 합병에 대응하는 리엔지니어링을 요구했던 것이다. 최우선 목표는 고객서비스의 개선이었다. 리엔지니어링팀이 편성되어 상황을 파악한 뒤 곧바로 벤치마킹에 들어갔다. 그들이 제일 먼저 고려한 것은 수주관리분야에서 ‘세계수준’으로 간주되는 기업을 벤치마킹하고, 그것과 비교하여 회사의 현행시스템을 평가하는 작업이었다. 팀은 열심히 노력한 결과 흥미롭고도 세부적인 비전을 제시할 수 있었다. 비전은 리엔지니어링 프로세스를 실행하면 리드타임이 80% 단축된다는 것 외에도 갖가지 개선을 약속하고 있었다. 팀의 평판은 급격히 높아졌고 열의도 고양되었다. 그런데 종업원들은 어떻게 느끼고 있었을까 ? 팀 활동의 성공은 예기치 못한 결과를 낳았다. 프로젝트 책임자는 프로세스 리엔지니어링에서 보인 실력에 대한 보상으로 신설된 직책으로 승진했다. 그러나 그의 이동 뒤 리엔지니어링 프로젝트는 급속히 추진력을 잃고 회사의 경영악화로 예산까지 축소되어 유야무야된 채 결국 1년 만에 해산되었다. What is my contribution?

새 시스템은 왜 실행에 옮겨지지 않았을까 ? 새 시스템으로 대처하려 했던 문제가 해결된 것도 아니고 고객의 불만도 이전과 다름없었다. 원인은 오히려 변화추진팀 리더의 비전이 주문처리 책임자에게 인계되지 않았다는 데 있었다. 그들은 마음 속으로는 비전을 받아들이지 않고 있었던 것이다. 초기의 리더가 승진하여 프로젝트에서 손을 뗀 뒤에도 추진력을 잃지 않으려면 변화의 논거를 면밀하게 구축해 놓았어야 했다. 즉 프로젝트의 영향을 받는 모든 이해관계자 집단을 정하여 각각에 대해 적절한 대책을 강구할 필요가 있었다. 나아가 종업원들이 오히려 적극적으로 변화를 요구하는 환경을 만들어 저항할 수 없는 형태로 힘있게 밀고 나가야 했다. 리엔지니어링 프로젝트에 관한 이상의 과정을 되짚어 보면 거기에는 변화의 논거를 일반사원에게 ‘공개’해 이해시키려는 노력도, 개개 관리자집단에 대해 체계적으로 의사소통을 하려는 노력도 없었다. 프로젝트 리더는 개인적으로는 전도를 하고 있었다. 그러나 그러한 방식만으로는 충분치 않았다는 사실이 지금에 와서 밝혀졌다. 그를 제외하고는 프로젝트에 진심으로 매달리고 있던 사람이 하나도 없었으며 그의 뒤를 이어 리더가 되려고 적극 나서는 사람도 없었다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스,21세기 북스, 1999,p. 77-78) What is my contribution?

3. 두 사례의 비교 사무기기 제조업체와 석유제품 도매기업의 사례에서 나타난 변화 관리의 차이점을 살펴보자. 가장 중요한 차이는 전자의 경우 강력한 변화 논거를 만들고 앞장서 그 논거를 호소함으로써 다른 이해관계자들로 하여금 자신들도 프로젝트의 주체라는 마음을 갖게 만들었다는 점이다. 사무기기 제조업체는 서두르지 않고 교육·참여 프로세스에 시간을 들임으로써 사내에 리엔지니어링을 바라는 분위기를 조성하는 데 성공했다. 변화추진팀은 이해관계자 집단마다 개별로 대응했고, 영향력이 큰 관리직과 는 일대일로 많은 대화를 나누었다. 그 결과 영향력 있는 경영자가 변화프로젝트에 참여했으면 좋겠다고 부탁해 올 정도로 프로젝트의 가치에 대한 집단 전체의 이해를 얻을 수 있었다. 경영진들은 프로젝트의 수행에 한마디라도 하고 싶어 줄지어 찾아왔다. 사장이 확고한 지지를 표명했고 회의와 사내보를 통해 프로젝트를 수시로 선전했던 것도 물론 도움이 되었을 것이다. 이 업체의 경우에는 시스템 개량의 일환으로 시작한 활동이 수주관리부문 전체의 리엔지니어링으로 발전했다. 거기에는 종래의 업무방식을 이유없이 바꾸는 것이 아니라는 사실을 충분히 납득한 종업원들의 참여와 동의가 있었다. 그들은 변화의 설계자로서 활동에 참여했다. 변화의 후원자인 정보서비스부문은 사용자의 요구방식이 통일되는 것을 환영했다. 고객서비스 부문의 책임자 역시 자발적으로 자기 부서의 리엔지니어링을 신청해왔다. What is my contribution?

활동의 전 과정을 통해 변화의 논거는 더욱 강화되고 견고해졌다. 수주관리 부문의 중간관리직과 책임자는 각각 자기 부서의 개선팀 책임자가 되었다. 일반 종업원은 고객의 니즈를 이해하고 개선하기 위한 중요한 제안을 했다. 변화프로그램의 초기 추진자들이 인사이동으로 프로그램을 떠나자 순서를 기다리고 있던 새로운 사람들이 뒤를 이어받았다. 이 업체와 석유제품 도매기업 모두 개혁프로그램이 매우 타당하고 회사에 대한 이익면에서 충분한 가치가 있는 것이었다면, 그 결과의 차이는 ‘효과적인 변화 논거’가 얼마나 중요한지를 단적으로 보여 주고 있다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트프랙티스,21세기 북스, 1999,p. 78-79) What is my contribution?

Ⅲ. 변화 추진팀의 구축과 지원세력의 확보 Ⅲ - 1. 성공적 변화추진을 위한 3주체 Ⅲ - 2. 변화 추진팀의 구축 Ⅲ - 3. 지원세력의 확보 What is my contribution?

최고 경영자 변화 성공 변화 추진팀 지원 세력 Ⅲ - 1 성공적 변화추진을 위한 3주체 What is my contribution?

■ Promotorenmodell (촉진자 모델) ⊙ Machtpromotor (권력촉진자) : 변화의 필요성과 해결대안에 대한 전반적 이해와 전폭적 지원 ⊙ Fachpromotor (전문지식촉진자) : 해결대안에 대한 사내외 전문가 ⊙ 환상의 복식조 (콤비) What is my contribution?

Ⅲ - 2 변화 추진팀의 구축 ■ 경영혁신에 성공할 수 있는 혁신지도부 구성 적합한 인물찾기  강력한 권한을 행사할 수 있는 지위에 있고 광범위한 경험을 갖고 있으며 확실히 믿을 수 있는 사람  리더십과 관리능력을 둘 다 가진 사람, 특히 리더십을가진 사람 신 뢰 구축하기  회사를 멀리 떠난 장소에서 벌이는 치밀하게 계획된 행사  많은 대화와 집단활동 공동목표 개발하기  지적인 면에서 합리적  정적인 면에서 강한 호소력 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999, p.96 ) What is my contribution?

1. 변화와 관련된 이해관계자 집단의 유형분류 : PricewaterhouseCoopers의 접근 방법 Ⅲ - 3 지원세력의 확보 본사의 경리부원 ● 대 ● S. 레임스 (CFO) ● J. 해리스 ● 사업부 경리부원 구상중인 변화가 본인에게 미치는 영향 ● 배송부문 ● 마케팅 관리부장 (J. 굴드) ● 공장 업무부 소 소 대 구상중인 변화에 대한 지지 (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스,21세기 북스, 1999,p. 97) What is my contribution?

2. 변화와 관련된 이해관계자 집단의 유형 분류 : Nadler의 접근 방법 Those who make it happen Those who help it happen Those who let it happen Those who get in the way ★ 변화의 성패에 중대한 영향력을 행사할 수 있는 “Key Power Groups”을 위의 기준으로 분류 (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 94) What is my contribution?

3. 지원세력 구축 방법 : 개혁을 개인의 이익과 연결시킨다. = 사람을 일으켜 세우고 행동양식을 완전히 바꾸게 만들려면,그들의 동기를 이해하고 거기에 호소하는 작업이 필요 = 이해관계자 각각의 욕구와 이해득실을 정하여 프로젝트의 이익에 연결시키는 일 → 변화추진팀의 매우 중요한 임무 = 5 ~10명 정도의 가장 영향력 있는 이해관계자로 표적을 좁힌 뒤 개개인마다 구체적인 계획을 세움 = 개혁을 통해 그들이 정당하게 개인적 이익을 얻을 수 있다는 사실을 구체적으로 설명 What is my contribution?

Ⅳ. 해결대안의 개발 Ⅵ - 1. Vision의 효과와 요건 Ⅳ - 2. 해결대안의 구비요건 Ⅳ - 3. 대안 개발시 유의사항 What is my contribution?

Ⅳ - 1 Vision의 효과와 요건 1. Vision : 가슴이 울렁거릴 정도로 바람직한 미래 모습 2. Vision이 갖는 힘 : 목표설정이론(Goal-Setting Theory) 주의집중 목표 노력촉진 성 공 동기부여 인내심 향상 목표달성계획 수립촉진 What is my contribution?

Ⅳ - 2 해결대안의 구비요건 1. 구체성과 실행가능성 ● 과제 선정 배경과 얻고자 하는 결과 - 과제명 - 과제선정 배경 및 이유 - 얻고자 하는 결과 - 과제추진성과 측정 지표 (를 판단할 수 있는 기준) ● 현상, 문제점 및 원인분석 ● 해결대안의 주요내용 - 추진내용 및 방법 - 실행주체와 참여자 (적용범위 및 대상) - 추진시 고려사항 및 전제조건 - 소요예산 ● 추진단계, 단계별 목표 및 추진일정 ● 예상 장애요인과 극복방안 2. 구체적으로 쓴다. 더 구체적으로 쓴다. 또 한번! 더욱 더 구체적으로 쓴다. What is my contribution?

Ⅳ - 3 대안개발시 유의사항 1. 원인을 제거하라!!! 2. MECE (Mutually exclusive, collectively exhaustive) “서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는” 「 MECE는 우리의 사고를 최대한의 명확성 (따라서 최소한의 혼란)과 최대한의 완벽성을 구조화시킨다. MECE는 문제를 구성하는 이슈(issue)들을 규정할 때 시작된다. 이슈들을 규정했다고 생각한 후에 잠시 곰곰히 생각해 보라. 각각의 이슈가 서로 구분되고 명확한 항목인가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 ‘서로 배타적’이다. 문제의 모든 측면들이 그 이슈들의 어느 하나 (그리고 오직 하나) 밑에 들어 있는가? 다시 말해서 모든 것을 생각했는가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 ‘전체적으로 포괄적(collectively exhaustive)’이다.」 ( 출처 : 에단 라지엘 지음/이승주·이창현 옮김 : 맥킨지는 일하는 방식이 다르다. 김영사,1999, p. 24) What is my contribution?

3. 발상의 전환 → 사례 : 엘리베이터와 컨설턴트 A consulting team was retained by the owners of a large office building. The office workers were upset because they had to wait so long for an elevator to pick them up, and many tenants were threatening to move out. The owners called in the consulting team and told them the problem was that the elevators were running too slowly. (출처: Management, Gary Dessler, Prentice-Hall, 1998, p.114) ★ 당신이 만약 컨설턴트라면 어떤 대안을 제안하겠는가 ? What is my contribution?

4. 문제해결과 비전실현을 위하여, 하늘 끝! 땅끝까지! = 끝없는 타협 vs. 본질의 보존 What is my contribution?

Ⅴ. 변화에 대한 저항의 극복 Ⅴ - 1. 저항의 양상 Ⅴ - 2. 변화거부의 이유 Ⅴ - 3. 저항 극복의 전략 What is my contribution?

열 성 적 교 묘 한 사 보 타 지 고 의 적 손 상 실 수 의 남 발 개인적 퇴보(결근과 근무 이탈 증가) 근 무 태 만 가능한 최소한의 업무수행 규 정 중 시 의 업 무 수 행 항 의 지 식 습 득 의 거 부 퇴 보 적 행 동 요구되어지는 업무만의 수행 냉담 ; 직무에 대한 무관심 무 관 심 수 동 적 인 복 종 수 용 관리층으로부터의 압력에 의한 협력 협 력 Ⅴ - 1 저항의 양상 1. 저항의 다양한 형태 적극적 저항 수동적 저항 무 관 심 수 용 출처 : Hudson A S(1991), “Changing Behavior in Organizations : Minimizing Resistance to Change”, Blackwell, Inc. p.48. What is my contribution?

2. 9 Questions ① What’s going to happen to me? ② What’s going to happen to me? ③ What’s going to happen to me? ④ Why? ⑤ Why? ⑥ Why? ⑦ When? ⑧ When? ⑨ When? What is my contribution?

변화에 대한 개인적 성향 변화추진자의 개인적 성향 습 관 개인의 변화거부 전문성 상실의 위협 안정추구성향 지위 및/또는 직업상실의 위협 경제적 요인 모르는 것에 대한 두려움 실패에 대한 두려움 1. 변화거부의 이유 : 개인차원 Ⅴ - 2 변화 거부의 이유 (출처: Robbins, Stephen P, : Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Application, Prentice Hall,1998, pp. 633 – 634) What is my contribution?

구조의 관성(타성) 부분적 변화의 한계 (Limited focus of change) 부적절한 보상시스템 조직의 변화거부 부적절한 시기선택 집단의 관성(타성) (Peer Pressure) 문화적 전통 및/또는 집단내 관계의 파괴 기존 권력구조 파괴의 위협 불신의 분위기 기존자원 배분구조 파괴의 위협 2. 변화거부의 이유 : 조직차원 (출처: Robbins, Stephen P, : Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Application, Prentice Hall,1998, pp. 634–636) What is my contribution?

1. 제 1전략 : 과거의 인정과 과거와의 이별 Ⅴ - 3 저항 극복의 전략 ★ People need to know that those in charge – some of whom might be newcomers – aren’t discounting the value of everything – and everyone – connected with the past ★ By maintaining some sense of continuity, leaders can reduce concern about wholesale changes in power relationships and core values. ★ It’s very important to honor and respect and revere those histories, but not to dwell on them, not to hang onto them. (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 98-99) What is my contribution?

2. 제 2전략 : 참여 ★★ 참여가 성공을 낳는 3가지 이유 ① As people participate, they develop a sense of ownership ② Participation builds understanding ③ Participants may have some good ideas ★★ Difference between participation and consensus “ Consensus building is very important, consensus decision- making is awful” - Randy Tobias - (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 101-103) What is my contribution?

3. 제3전략 : 의사소통 ★ 성공적 의사소통의 5C Candid : 솔직성 언제나 진실을 말한다. 거짓은 종업원들에게 금방 탄로나고 만다. Contextual : 배경 설명 프로젝트의 의의를 설명할 때에는 관계자에게 전체의 구도를 보여주어야 한다. Constructive: 건설적 팀과 관계자의 일체화를 해치는 발언을 막는다. Consistent: 일관성 구두,문서와 비언어적 형태의 의사소통 사이에 일관성을 기한다. 언행을 일치시킨다. Continuous: 계속적 변화에 대한 참여를 끊임없이 강화시킨다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999, p. 144) What is my contribution?

4. 가장 효과적인 첨단 의사소통 장치 (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999, p. 139) What is my contribution?

Ⅵ. 단기적 / 가시적 성과의 창출 Ⅵ - 1. 단기적 성과가 경영혁신에 미치는 영향 Ⅵ - 2. 단기적 성과의 세가지 특성 Ⅵ - 3. 단기적 성과의 역할 Ⅵ - 4. 리더십, 관리능력,단기적 성과, 그리고 성공적인 경영혁신 간의 관계 What is my contribution?

7-Step Model for Successful Change Management: Theory and Case Studies