ارائه : کاظم معتمدی فر حسام الدین خاجی – سعید صادق پور

1. مطالعه موردی : شرکت دخانیات ایران ارائه : کاظم معتمدی فر حسام الدین خاجی – سعید صادق پور چالش ها و راهکارهای برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها در فرایند خصوصی سازی (با استفاده از ابزارهای آینده پژوهی)

2. الزامات خصوصی سازی (براساس بند ج اصل 44)

3. تأثیر الزامات قانونی خصوصی سازی بر بنیان های استراتژیک شرکت ها فلسفه وجودی • کاهش انحصار دولت تغییر یا حذف قوانین انحصاری در کشور • کاهش اندازه دولت جدا شدن وظایف حاکمیتی و تصدی گری و یا تغییر اساسی در سهامداران ، ساختار و فعالیت های شرکت • انتقال مالکیت و مدیریت تغییر فضای رقابتی و تغییر رفتار شرکای تجاری به عنوان رقبای بالقوه جدی • عدم دخالت دولت در قیمت گذاری محصولات و مدیریت و حاکمیت قانون تجارت قوانین حاکم بر شرکت تغییر فضای کاری از دولتی به خصوصی و تابعیت قانون تجارت محیط صنعت • زمینه سازی برای توسعه بخش غیر دولتی تغییر رویکرد اشتغال زایی و توسعه ای به رویکرد سودآوری و آماده سازی برای ورود به فضای رقابتی • زمینه سازی برای توسعه بخش غیر دولتی چشم انداز و مأموریت • افزایش کارایی و رقابت پذیری بنگاه

4. مقدمات و مراحل واگذاری شرکت های دولتی مشمول ماده 2 فرآیند واگذاری بررسی وضعیت شرکت آخرین صورت های مالی اموال و دارائی های منقول و غیرمنقول تعداد نیروی انسانی وضعیت مالی اندازه شرکت بررسی موارد فوق توسط سازمان خصوصی سازی به نیابت از وزارت دارایی بازاریابی توسط سازمان خصوصی سازی تغییر اساسنامه در صورت لزوم واگذاری توسط هیأت واگذاری به هر نحو ممکن مذاکره مزایده بورس و فرابورس وجوه حاصل از سرمایه گذاری (ماده 29) صرف باسازی و اصلاح ساختار، تعدیل نیروی انسانی و اعمال بهتر وظایف حاکمیتی می شود

5. مقدمات و مراحل واگذاری شرکت های دولتی مشمول ماده 2 توزیع سهام 35 درصد سهام قابل واگذاری 20 درصد سهام دولت 5 درصد سهام ترجیحی 40 درصد سهام عدالت هیأت واگذاری اجرای برنامه ها و خط مشی های کلی واگذاری طبق ماده 40 اصل 44 قانون اساسی

6. برخی نقصان ها در فرایند اجرای خصوصی سازی

7. پیامدهای نقصان در فرایند خصوصی سازی و ایجاد شرایط عدم قطعیت برای شرکت ها شرایط عدم قطعیت پیامد ها تأخیر در تعیین تکلیف قوانین انحصاری در کشور عدم قطعیت در تعیین فلسفه وجودی تأخیر در جدا شدن وظایف حاکمیتی و تصدی گری و یا تعیین سهامداران ، ساختار و فعالیت های شرکت عدم وجود قوانین حامی رقابتی عدم قطعیت قوانین حاکم بر شرکت تأخیر در تابعیت شرکت ها به قانون نجارت تغییرات قواعد محیط صنعت عدم حمایت های قانونی و مالی و مدیریتی برای اماده سازی تدوین چشم انداز و مأموریت

8. چالش برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت زمانی که آینده کاملاً قابل پیش­بینی است، برای طراحی استراتژی، میتوان از رویکردهای متعارف استراتژی استفاده کرد اما زمانی که آینده کاملاً قابل پیشبینی نباشد میتوان از رویکردهای دیگر سود جست به جای ایجاد تعهد بلندمدت غیرقابل بازگشت، در شرایط عدم قطعیت بهتر است که برنامه به یک سری مایلستون تقسیم شود و مفروضات هر مرحله مشخص شود. براساس پیشرفت کار و اطلاعات جدیدی که از محیط گرفته می‌شود در هر نشانگاه می‌توان مفروضات را چک کرد و بر اساس آن بررسی منابع و سرمایه­گذاری بیشتر صورت گیرد برنامه و بودجه غلطان مدیران را وادار می­کند که علاوه بر افق پیشِ­رو به افق­های بلندمدت فکر کنند بدین صورت سازمان همواره یک برنامه بلند مدت غیرقطعی دارد و یک برنامه یک ساله قطعی معمولاً سازمان­ها در پيش­بيني موفق عمل نمي­كنند ، معمولاً نه علت و نه پاسخ­هاي ممكن معلوم نيستند، سازمان با يك پديده ناآشنا و اغلب تهديدكننده مواجه مي­شود. چنين پديده­هايي، غافلگيري­هاي استراتژيك هستند. مديريت موضوعات استراتژيك (سما)، رويكردیسيستماتيك براي شناساييبه­موقع و پاسخ سريع به روندها و رخدادهای مهمي كه بر سازمان تاثيرگذارند، معرفي مي­كند استراتژی نهایی سازمان تا حدی پیش‌تدبیرانه (برنامه­ریزی شده) و تا حدی غیربرنامه­ریزی شده است. قسمت برنامه­ریزی نشده استراتژی خود از دو منبع برمی­خیزد: استراتژی­های پدیدارشونده و استراتژی برآمده از عمل. در این رویکرد نقش رهبر، پیش­طراحی استراتژی­های سنجیده و پیش­بینی­شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است استراتژی پابرجا، زمانی که با دیگر استراتژی­ها مقایسه می­شود در برابر تعداد زیادی از آینده­های ممکن عملکرد مناسبی دارد. استراتژی پابرجا لازم نیست که در هر آینده­ای، بهــینه باشد استراتژی­سازی مرحله­ای استراتژی شکل­دهنده (پس نگری) برنامه­ریزی غلطان استراتژي­های چندگانه همزمان این رویکرد معتقد است در محيط کنونی كه اصلاً قابل پيش­بيني نبوده و آينده ادامه روند گذشته نيست بايد از محيط نشانه­هايي گرفت و روشي را كه استراتژي كسب‌وكار را توسعه مي­دهد تغيير داد. این رویکرد تمركز، كارايي و هماهنگي را كه ويژگی استراتژي­هاي سنتي است، قرباني انعطاف و احتمال بالاتر موفقيت مي­كنند سازمان برنامه­ریزی نمی­کند که از شرایط موجود سازمان سود ببرد بلکه می­خواهد بر شرایط به گونه­ای تاثیر بگذارد که آن شرایط پدید آید. بهترین روش پیش­بینی آینده، خلق آن است. نفی استراتژی (بدون استراتژی) استراتژی پدیدارشونده و یادگیرنده موضوعات استراتژيک استراتژی پابرجا

9. چالش برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت رویکرد تقویت توان پیش­بینی اگر آینده همچنان پیشبینیپذیر فرض شود می­توان با استفاده و کاربرد ابزارهای متعدد پیش­بینی آینده و آینده­پژوهی شکافِ دانشی که در مورد آینده پیشِروی سازمان وجود دارد را برداشت یا شکاف را کم کرد. در این حالت سازمان می­داند که استراتژی انتخابی دربرابر برخی سناریوها عملکرد خوب و در برابر برخی سناریوها عملکرد نامناسب دارد اما امیدوار است که سناریوهای موردنظر اتفاق بیفتد (شنارس، 1986)

10. آینده پژوهیمشتمل بر مجموعه تلاش‌هایی است که بااستفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر و یا ثبات، به تجسم ایده‌های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها می‌پردازد. آینده پژوهی منعکس می‌کند که چگونه از دل تغییرات (یا تغییر نکردن) امروز، واقعیتفرداتولد می‌یابد. موضوعات آینده پژوهی دربرگیرنده گونه‌هایممکنمحتملومطلوببرای دگرگونی از حال به آینده می‌باشند آینده پژوهی

11. تفاوت آینده پژوهی با تعیین چشم انداز استراتژیک هدف تلاش برای تعیین آینده مطلوب تدوین چشم انداز بر علایق و داخلی و اولویت های سازمان تأکید دارد آینده پژوهی بر علاقه های بیرونی و عواملی تأکید دارد که ممکن است به آینده مطلوب منجر شود نتایج آینده پژوهی به تعیین چشم انداز و تصور امروز ما از آینده در شرایط عدم قطعیت کمک میکند

12. چالش برنامه ریزی استراتژیک در اینجا هدف کمک به رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت برای ایجاد چشم انداز مطلوب در آینده است روش های آینده پژوهی سناریوسازی دلفی پس نگری گروه های کارشناسی تحلیل الگو ... مشابه سازی و بازی سازی مدل سازی تحلیل تأثیر متقابل ریخت شناسی تبارشناسی

13. انتخاب رویکرد مناسب با توجه به شرایط عدم قطعیت در فرایند خصوصی سازی و الزامات بند ج اصل 44 قانون اساسی

14. انتخاب رویکردهای مناسب برنامه ریزی استراتژیک در شرایط عدم قطعیت استراتژی سازی مرحله ای استراتژی شکل­دهنده (پس نگری) برنامه­ریزی غلطان استراتژي­های چندگانه همزمان نفی استراتژی (بدون استراتژی) استراتژی پدیدارشونده و یادگیرنده موضوعات استراتژيک استراتژی پابرجا تعیین چشم انداز و اهداف مطلوب برنامه ریزی استراتژیک

15. رویکرد برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها در فرایند خصوصی سازی با استفاده از ابزار آینده پژوهی عدم قطعیت در مأموریت عدم قطعیت در قوانین حاکم بر شرکت عدم قطعیت در محیط صنعت عدم قطعیت در فلسفه وجودی رویکرد استراتژی شکل دهنده (پس نگری) استراتژی پابرجا سناریوسازی بهترین سناریو تعیین چشم انداز مطلوب اهداف و اقدامات اساسی برای تحقق چشم انداز مطلوب استراتژی نسیتا غیر حساس و با عملکرد معقول در برابر سناریوها

16. شرکتی بزرگ و دولتی که دارای وظایف حاکمیتی و تصدی گری در کشور دارای پراکندگی جغرافیایی دارای گستردگی زنجیره ارزش صنعت مطالعه موردی شرکت دخانیات ایران

17. وظایف شرکت دخانیات ایران الف: متولی صنعت دخانیات کشور اعطای عاملیت های صنعتی تعیین مناطق مجاز کشت، خرید محصولات کشاورزی و حمایت از کشت توتون و تنباکو نظارت بر الزامات و مشخصات فنی محصولات دخانی تولیدی و وارداتی ب: مدیریت بر بازار عرضه و تقاضا محصولات دخانی برای پاسخ به نیاز داخلی تولیدات مشارکتی تولیدات ملی اعطاء عاملیت بازرگانی و توزیع کل نظارت بر واردات قانونی صادرات محصولات دخانی ج: مدیریت اخذ عوارض و عواید حاکمیت از بازار دخانی کشور د: نماینده دولت در مبارزه با قاچاق کالاهای دخانی در کشور به عنوان: شاکی در محاکم قضایی اخذ کالاهای قاچاق از دستگاه های اقدام کننده (ناجا، بازرگانی و ...) و تعیین تکلیف قانونی آن

18. آذربایجان شرقی: سراب پراکندگی مناطق کشت توتون گیلان: رشت، طاهرگوراب، كسماء، صومعه سرا، جمعهبازار، فومن، انزلي،‌آستارا، هشتپر آذربایجان غربی: خوي، سلماس، ماكو، اشنويه، نقده، بوكان، شاهيندژ گلستان: حومه گرگان، علي آباد، مينودشت و بندرگز مازندران: بهشهر، نكاء، ساري و قائم شهر کردستان: سقز و بانه کرمانشاه: سنقر لرستان

19. پراکندگی مناطق کشت تنباکو سمنان: شاهرود، بيارجمند و خوارتوران مرکزی: خمین خراسان رضوی: ارداک یزد: طبس اصفهان: اصفهان،كاشان، گلپایگان و خوانسار فارس: فارس (حومه شيراز)، سروستان، جهرم، هكان، لار، فيروزآباد و پشتکوه بوشهر: برازجان، تنگستان، دشتي، گلوبندي

20. نقشه پراکندگی کارخانجات گیلان گلستان آذربایجان غربی مازندران کردستان تهران اصفهان کارخانه سیگارت سازی کارخانه تولید تنباکو (سنتی و معسل) کارخانه ریدرائینگ کارخانه مانیپولاسیون

21. نقشه جهانی پدیده قاچاق سیگار مثلث طلايي : برمه، لائوس، تايلند هلال طلايي : ايران، پاكستان، افغانستان

22. نقشه جهانی قاچاق سیگارت هلال طلایی: ایران، پاکستان، افغانستان مثلث طلایی: برمه، لائوس، تایلند 25 حوزه طرح و برنامه- مدیریت برنامه ریزی استراتژیک

23. توان یکی از رقبای اصلی +50 تعداد بازارهای دارای بالاترین سهم فروش 2/7میلیارد پوند سود پس از کسر مالیات +21میلیارد پوند درآمد مالیاتی دولتها 715میلیارد نخ میزان تولید 56000شاغل

24. رویکرد سناریو پردازی در آینده شرکت دخانیات آینده ممکن آینده مطلوب امروز زمان سناریو آینده موجه آینده محتمل تقسیم بندی آینده Mats Lindgren & Hans Bandhold • Future backward: چندین موقعیت در آینده که بسیار مهم هستند انتخاب شده و تلاش می شود تا مسیرهای را که به آنها منتهی می شوند کشف گردند. • Future forward : بر اساس تحلیل نیروهای کنونی و احتمال وقوع آنها چندین مجموعه از موقعیت های محتمل آتی ارائه می گردد.

25. فضای شکل گیری آینده در فرایند خصوصی سازی شرکت دخانیات مزایده روش واگذاری مذاکره متمرکز بورس نحوه اجرای وظایف حاکمیتی غیر متمرکز هولدینگ تقسیم زنجیره صنعت یک بنگاه اقتصادی روش ساختاردهی به زنجیره صنعت

26. سناریو های محتمل در آینده سناریو های موجه در آینده تبدیل شدن شرکت دخانیات به یک بنگاه اقتصادی مستقل و ادغام بخش حاکمیتی در دولت تبدیل شدن شرکت دخانیات به یک واحد حاکمیتی و واگذاری کامل بخش تصدی گری تقسیم وظایف حاکمیتی بین 9 دستگاه اجرایی مرتبط با وظایف تمرکز در مدیریت وظایف حاکمیتی در وزارت صنعت و معدن و تجارت روش واگذاری بورس و فرابورس روش واگذاری مزایده روش واگذاری مذاکره

27. سناریو های مطلوب در آینده تبدیل شدن شرکت دخانیات به یک بنگاه اقتصادی مستقل و ادغام بخش حاکمیتی در دولت تبدیل شدن شرکت دخانیات به یک واحد حاکمیتی و واگذاری کامل بخش تصدی گری تقسیم وظایف حاکمیتی بین 9 دستگاه اجرایی مرتبط با وظایف تمرکز در مدیریت وظایف حاکمیتی در وزارت صنعت و معدن و تجارت روش واگذاری بورس و فرابورس روش واگذاری مزایده روش واگذاری مذاکره

28. پسنگری، آينده را خلق كرده و در تلاش براي يافتن آنچه كه بايد عمل كند تا به خروجي مورد دلخواه برسد، به عقب یعنی زمان حال بازمی‌گردد (هوجر و متسون، 2000؛ دربورگ، 1996). • به جاي حركت از زمان کنونی، پس­نگری شامل خلق سناريويي است كه انتظار ميرود يا خواسته ميشود در آينده رخ دهد. به عبارتی دیگر از آینده شروع میکند و همچنین گامهايي رو به عقب از آن آینده موردنظر تا به امروز است. پسنگری به جاي اينكه به سادگي به تماشاي تغيير متغيرها در يك سناريو باشد، اجازه ميدهد فرد يك دنياي بهتر در ذهن خود خلق كرده و سپس به گامهايي كه براي رسيدن به آینده نياز است پيببرد.(ویلسون، 1992 و ون درهيجن، 1993)

29. استفاده از پس نگری برای تعیین اهداف و اقدامات فضای انحصاری حاکمیتی حاکمیتی تصدی گری تصدی گری فضای رقابتی زمان اقدام به قرنامه ریزی چشم انداز 1310 زمان جدایی زمان واگذاری سود >> اشتغال ذینفعان و انتظارات انها تغییر میکند FMCG فضای صنعت واقعی می گردد تهاجمی فضای کسب و کار و رفتار بازیگران آن تغییر میکند

30. پاردایم های بیرونی تصدی گری

31. پاردایم های بیرونی تهاجمی سود >> اشتغال تصدی گری FMCG

32. رفتار در برابر پاردایم های بیرونی رقابت پذیر سود آوری تصدی گری چابکی

33. استفاده از پس نگری برای تعیین چشم انداز مطلوب و اهداف سود آوری تبدیل شدن به سازمانی چابک رقابت پذیر شدن حاکمیتی تصدی گری تصدی گری چشم انداز مطلوب فضای رقابتی زمان اقدام به قرنامه ریزی چشم انداز 1310 زمان جدایی زمان واگذاری سود >> اشتغال ذینفعان و انتظارات انها تغییر میکند FMCG فضای صنعت واقعی می گردد تهاجمی فضای کسب و کار رفتار بازیگران آن تغییر میکند