Arbeitszufriedenheit und Bedingungen der Arbeit

1. Arbeitszufriedenheit und Bedingungen der Arbeit Martina Kröger

2. Überblick: Welche Bedingungen? • Organisationsklima • Soziale Kompetenz von Vorgesetzten • Entlohnungssysteme • Monetäre Leistungsanreize

3. Organisationsklima Wozu Untersuchungen in diesem Bereich dienen: • Verbesserung der Zusammenarbeit • Höhere Identifikation mit dem Betrieb • Verstärkter individueller Arbeitseinsatz • Persönliches Wohlbefinden • Imageverbesserung

4. Empirische Untersuchung mit dem ABB (Arbeits-Beschreibungs-Bogen) Befragung deutscher und französischer Mitarbeiter eines Betriebes zum Zweck einer Bestandsaufnahme möglicher Schwachstellen Methode: Schriftliche Befragung mit dem ABB

5. Der Arbeits-Beschreibungs-Bogen Fragebogen zu Bereichen der Arbeitssituation: • Kollegen, Vorgesetzter, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung, Bezahlung • Beschreibungsaussagen anhand einer Skala (ja, eher ja, eher nein, nein) • Zufriedenheitswert abhängig von Formulierung des Items • Erfassung der allgemeinen Zufriedenheit für jeden Bereich durch Kunin-Item

6. Ergebnisse • Negative Beurteilungen in einzelnen Abteilungen liefern Hinweise auf Schwachstellen • Allgemein steigt mit zunehmenden Alter die Zufriedenheit • Unterschiede zwischen deutschen und französischen Arbeitern

7. Soziale Kompetenz von Vorgesetzten Soziale Kompetenz bezeichnet die Gesamtheit des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person, welche die Qualität des eigenen Sozialverhaltens fördert. (Kanning, 2002) Annahme: Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten hat einen starken Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit.

8. Empirische Untersuchung zu sozialen Kompetenzen Soziale Kompetenz lässt sich am besten als wahrgenommene soziale Kompetenz empirisch erfassen, da sie aus einer Interaktion entsteht. Man unterscheidet zwischen Absolut- und Relativmessung.

9. Absolutmessung: Es wird das tatsächliche Verhalten des Vorgesetzten beschrieben Relativmessung: Das tatsächliche Verhalten wird mit den Erwartungen (Anspruchsniveau) der Mitarbeiter verglichen Absolut- vs. Relativmessung

10. Hypothesen der Untersuchung • Beim vergleich der AN unterscheiden sich demographische Subgruppen aufgrund unterschiedlicher Sozialisation • Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist ein Prädiktor für die allgemeine Arbeitszufriedenheit • Eine Vorhersage der allgemeinen Arbeitszufriedenheit sowie der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist auf Grundlage einer Absolutmessung möglich. • Hierzu ist die Relativ- besser geeignet als die Absolutmessung

11. Methode Die Untersuchung wurde unter den Mitarbeitern einer Stadtverwaltung durchgeführt. Men verwendete einen Fragebogen, der in drei Abschnitte gegliedert war: • Einschätzung der sozialen Kompetenz des direkten Vorgesetzten in 10 Dimensionen (98 Items) und Angabe von Erwartungen diesbezüglich • Erfassung der Arbeitszufriedenheit in neun Facetten • Demographische Angaben

12. Ergebnisse • Es wurden Subgruppen gefunden, die Sich bzgl. Ihrer Erwartungen unterscheiden • Die Vorgesetztenzufriedenheit klärt alleine mehr Varianz der bei der Gesamtzufriedenheit auf als alle übrigen Prädiktoren zusammen • Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten erweist sich tatsächlich als starker Prädiktor für die allgemeine Arbeitszufriedenheit • Diese Hypothese kann nicht bestätigt werden

13. Methodenvergleich Die Absolutmessung erweist sich als besserer Prädiktor im Vergleich zur Relativmessung. Begründung: • Erwartungen sind nicht stabil • Ansprüche ändern sich abhängig von der tatsächlichen Situation

14. Entlohnungssystem Wichtig bei leistungsbezogener Bezahlung: • Zufriedenheit • Gerechtigkeit • Transparenz • Partizipation am Beurteilungsprozess

15. Das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) Beispiel für die Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems • Geeignet zur Leistungsbeurteilung von Arbeitsgruppen oder Einzelpersonen • Dient der Definition von Leistungsbereichen und Erstellung von Leistungsindices, auf welche Mitarbeiter Einfluss haben

16. Gestaltung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems mit Hilfe von PPM • Schritt: Identifikation von Aufgabenbereichen der Arbeitsgruppe durch ein Team aus Mitgliedern der Arbeitsgruppe, dem Vorgesetzten und einem PPM-Fachmann als Moderator • Schritt: Entwicklung von Indikatoren für diese Aufgabenbereiche (z.B. Quantität, Qualität) • Schritt: Bewertungsfunktion festlegen • Schritt: Berechnung des tatsächlichen Entgelts

17. Entgeltberechnung • Grundentgelt (zur Gewährleistung der Grundbedürfnisse • Arbeitsmarktbedingte Zulage (je nach „Marktwert“/Qualifikation) • Leistungsabhängiges Zusatzentgelt (errechnet aus den Indikatorwerten/ Vergleich mit anderen) • Zulagen für Mehrarbeit (Überstunden) • Erfolgsbeteiligung

18. Monetäre Leistungsanreize Stellenwert monetärer Leistungsanreize Abhängig von individuellen Werten und Sättigungsgrad der existentiellen Grundbedürfnisse in der Bedürfnisskala.

19. Wertewandel? Theorie (Ingelhart): Gesellschaftliche Werte wandeln sich von Materialismus zu Postmaterialismus. Damit geht auch ein Wandel von monetären Leistungsanreizen einher und zwar von „Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten. (Klage 1985) Der Stellenwert monetärer Leistungsanreize sinkt mit steigender Bedeutung der Selbstentfaltungswerte.

20. Pflicht- und Akzeptanzwerte: Disziplin Gehorsam Pflichterfüllung Unterordnung Fügsamkeit Selbstentfaltungswerte (Beispiele): Kreativität Emanzipation von Autoritäten Autonomie Partizipation Wandel der Werte nach Helmut Klage

21. Umgang mit dem Wandel des Leistungsbegriffs Traditionell dominante Aspekte der Leistung sollen durch neue, gleichwertige ersetzt, bzw. um selbige erweitert werden.

22. Traditionell dominante: Arbeit Gefolgschaft Verzicht Gehorsam Eid Zahlung Neue Gleichwertige: Produktivität Kreativität Innovation Soziale Dienste Praktische Hilfe Freiwilliges Engagement Aspekte der Leistung nach Opaschowski (1985)

23. Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit.