Making Performance Management Systems and Appraisals Work

1. Making Performance Management Systems and Appraisals Work 2007. 4. 12 농산업교육과 박사과정 강 두 천

2. ╪ 발표내용 ╪ Ⅰ. 도입 Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 1. 경영층의 반응 2. 관리자의 반응 3. 인사부 / HRD 부서의 반응 4. 노조의 반응 Ⅲ. 새로운 평가시스템 도입 전략 Ⅳ. 평가에서 개발로 !

3. Ⅰ. 도입 『평가』중심의 성과평가 『개발』중심의 성과평가 개방적 폐쇄적, 통제지향적 평가지 회수율 성과개선 • 평가의 만족 ? • 주관의 제거 ? • 보상욕구 충족 ? • 인정욕구 충족 ? 객관성 확보 역량구축 보상 경쟁우위 확보

4. Ⅰ. 도입 수행목표 지향 (Performance oriented) 숙달목표 지향 (Mastery oriented) • 보상(Reward) • 인정(Recognition) • 지위(Status) • 성장(Growth) • 개발(Development) • 학습(Learning) ` • 관리자는 개발에 대한 욕구를 느낄 정도로 성숙해야 함 • 오늘날 성과평가를 개발 도구로 인식 • 향후 10년은 개발지향 성과관리시스템 이행기가 될 것임 • 이러한 이행에 따른 조직의 당면과제가 있음 • 평가시스템에 대한 조직 내부의 반응이 그것임

5. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 1 최고경영층(Top Management) 구성원 능력개발 = 조직의 성장과 활력 HRD는 조직목표 달성과 발전계획을 촉진하는 방향으로 구성원의 능력개발의 범위와 활용을 위한 조건 결정 전폭적인 지지 구성원을 가족과 같이 소중히 여기는 인간적인 조직환경 조성 부하직원의 개발을 위해 모든 계층의 관리자를 장려

6. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 1 최고경영층(Top Management) 커뮤니케이션 조성, 부정적 피드백 감수 및 실행으로 활용 HRD 철학 및 정책과 인사정책간의 조화를 이루고 합리화 도모 전폭적인 지지 보이지 않는 변화를 감지하고 평가할 수 있는 능력 보유 조직문화, 가치, 프로세스를 공개적으로 명확히 진술

7. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 1 “개방형 평가시스템 도입 전에 조직문화가 변해야 한다..” • 열린 의식과 신뢰가 요구되나 기다린다고 능사는 아님 • 카운슬링, 피드백, 커뮤니케이션은 맥락 속에서 발생 • 개발지향형 평가시스템은 맥락을 발생시킴 사례 2 “최고경영자가 몰입되지 않고서는..” • 성공적인 성과평가가 기업경영의 목적은 아님 • 최고경영진이 몰입하는 순간 아래에서는 지시를 기다림 • 최고경영진의 몰입과 시스템 유지는 별개

8. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 3 “시스템 도입 전에 승진, 보상 등 인사정책을 합리화해야..” • 개발형 성과평가가 산출하는 데이터는 인사정책 결정 의 Input data ! • 시스템 도입 전 인사정책 합리화는 본말전도 ! 사례 4 “최고경영진의 스타일이 바꿔져야..” • 스타일 ? 하루아침에 가능한지 ? • 변화는 오랜 시간이 소요됨 • 다른 사람이 변화할 것을 기다리지 말고 본인부터..

9. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 5 “부하직원 통제 약화로 부하-상사간의 거리가 줄어들 것임..” • 개방형 평가시스템의 카운슬링 이미지 때문에.. • 잘못된 종업원에 대한 행정조치를 시스템이 지원해야.. • 시스템과 감성이 결합시 부하직원의 존경을 받을 것임 “KPA는 경영목표 달성의 또 다른 형태이고 새로운 평가시스템은 우리를 더 일하게 하는 방법임..” 사례 6 • 게으른 직원의 변명이고 시스템을 의심하기 때문에.. • KPA는 역할명료화, 작업표준과 개발방향 설정과 관련됨 • KPA는 사업목표가 아닌 “방법”과 “과제수행”의 목표임

10. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 7 “KPA가 무엇인지 ? KPA는 독창성과 유연성을 말살할 것임..” • KPA는 과제 명확성 제공, 객관적 평가의 기준 제공 • 상사와 부하직원이 서로에 대한 이해와 공유가 중요함 • 공유된 이해를 바탕으로 과제요구의 우순순위 변경 가능 사례 8 “목표는 항상 정량화할 수 있는 것이 아니고..” • 물론 어떤 목표는 정량화될 수 없을 것임 • 정량화가 중요한 것이 아니고 이해와 의견일치가 중요 • 정량화는 평정의 객관성 확보를 위해 필요함

11. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 9 “누구도 약점을 인정하지 않을 것임 ! 그래서 개발은 불가능..” • 부하직원에게 강점을 얘기하도록 장려 • 신뢰와 수용의 분위기를 형성해서 약점을 말하도록.. • 평가자는 자기성찰을 자극할 수 있도록 피드백해야.. 사례 10 “자기평가는 자화자찬..” • 자기평가시 과대평가한다면 지적해야 하겠지만.. • 과대평가 → 평가자 기대 상승 → 피평가자 노력 • 과대평가 발견시 평가자는 유익한 쪽으로 해석을..

12. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 11 “관대한 평가경향 ! 그래서 평가등급이 부풀려지고 있다 !” • 개발지향적 평가시스템에서 평가는 목적이 아닌 수단임 • 평가는 커뮤니케이션, 토론을 활성화시킴 • 우호적인 분위기를 위해 관대함을 묵인할 수도.. 사례 12 “훈련을 받고 싶은데 조직이 충족시켜주지 못하고 있다 !” • 어느 조직이나 훈련예산의 한계가 있음 • 훈련프로그램은 조직의 우선순위에 따라 실시.. • 훈련니즈를 확인하는 지식과 기술이 필요함

13. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 2 관리자(Manager) 사례 13 “열심히 평가했는데도 아무도 알아주지 않는다. 그러면..” • 자신의 평가에 대한 기대를 가지고 확인하고 싶은 것임 • Reviewing Officer는 개별사안을 검토하지 않음 • 관리자들은 자신의 평가에 대해 걱정하지 않아도 됨 사례 14 “시스템이 고착상태에 있다. 어떻게 움직일 것인가 ?” • 시스템이 활용되는 정도와 효능은 부서장의 리더십 스타일, 부서 조직풍토에 따라 다양함 • 소수의 부정적인 메세지가 전체의 의견으로 확산됨 • 시스템의 성공·실패를 측정할 수 있는 법을 학습해야..

14. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 3 인사부 / HRD부서 새로운 시스템에 대한 이해, 몰입, 개념 인지가 필요함 현장보다 먼저 시스템을 실행해보려고 해야 함 종업원의 저항을 예견하고 지속적인 노력으로 저항을 극복해야 함 시스템 이행기간 동안 인사부, HRD부서는 비난의 대상이 될 것임 현장의 의견을 받아들이고 인내하면서 추진해야 할 것임 시스템의 효과적인 실행은 현장에서.. 인사부와 HRD부서는 효과적으로 실행될 수 있도록 지원해야..

15. Ⅱ. 새로운 평가시스템에 대한 반응 4 노동조합 평가시스템을 성공적으로 만드는데 중요한 역할을 함 전통적인 성과평가시스템을 가진 조직에서는 최고경영층에 종업원의 개발을 장려하도록 압력 행사 종업원에게 유익하고 개발을 촉진하는 시스템을 최고경영층에 요구하는 역할 수행

16. Ⅲ. 새로운 평가시스템 도입 전략 단계적으로 시스템에 변화를 불어넣기 1st평정 2nd자기평가 • 시간을 두고 단계적으로 평가시스템을 변경 • 오랜 시간이 소요됨 Legacy System 3rd성과분석 4th 카운슬링 관리자 계층에 수준별로 변화를 불어넣기 • 초기단계에서 특정 관리자계층을 위해 도입 • 좀 더 높은 계층에서 시작하되 위·아래로 범위를 넓혀나감 • 현 시스템과 다른 시스템 도입시 활용 중간관리층 ▼

17. Ⅲ. 새로운 평가시스템 도입 전략 부서→부서, 부문 →부문 변화를 불어넣기 부서A 부서B 부서C 부서D • 일의 특성, 부서 수준, 지리적 근접을 기반으로 부서 또는 지리적 부문으로 나눔 • 짧은 기간(1~2년) 동안 특정 부서(또는 부문)에 도입한 이후 타 부서(또는 부문)로 확대 부문A 부문B 부문C 부문D 상기 3개 전략을 결합한 형태 • 3가지 전략을 다양하게 결합하여 활용 • 여러 부문 중 특정 계층의 소수 관리자를 최초대상으로 한 후 수직, 수평으로 확대 A부문 B계층

18. “평가”라는 용어 사용을 회피하고 있고 점차, “계획(Planning)”, “분석(Analysis)”, 검토(Reviewing), “개발(Development)”을 강조하고 있음 Ⅳ. 평가에서 개발로 ! L&T 성과분석 및 개발시스템 NDDB 평가시스템 성과계획 및 검토시스템 LIC 작업계획 및 검토시스템 CMC 성과 및 개발검토시스템

19. Ⅳ. 평가에서 개발로 ! 계획의 강조 • 성과계획이 없을 경우에는 “방향감각”을 잃어버릴 수 있음 • 관리자가 해야 할 “주요 활동” 또는 “주요 과제”를 상기시켜 줌 • 지위와 역할에 맞는 과제 수행 여부 및 능력 범위 내의 과제인지 확인시켜 줌 • 부서(또는 부문)에 대한 성과측정이 더 쉬운데 개인의 산출물(output)에 주의를 집중시킴 • 모든 조직구성원의 조직 기여도를 확인할 수 있음 성과 카운슬링 → 성과검토회의 • 카운슬링(Counseling)은 부정적인 이미지를 풍김 • 조직은 성과검토회의(Performance Reviewing Discussion)를 선호

20. Ⅳ. 평가에서 개발로 ! 성과평정 → 성과개발 • 평가를 보상과 연결하는 것에 대한 논쟁이 계속되고 있음 • 좋은 성과는 강화해야겠지만 보상과 승진을 기술적으로 연결하는데 문제가 있음 • 일부 조직은 평가와 보상 연계를 일시적으로 중단, 추천을 통해 보상을 실시함 • 조직은 PRD의 교육적 가치를 강조, PRD를 통해 다양한 개발 결정을 실시함 • 개발 계획은 거의 모든 조직의 시스템에서 나타나고 있음 동료평가와 상향식 평가 • Crompton Greaves : 모든 Senior Manager는 동료로부터 평가를 받음 • TISCO : 상향식 평가(Upward Appraisal)와 부하직원 평가를 실험적으로 실시 최고 임원진들은 부하직원으로부터 익명의 평가를 받음