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控制的基礎. 13.1 何謂控制？ 13.2 控制的重要 13.3 控制的類型 13.4 控制對於管理者的意涵 13.5 控制的失能面 13.6 當代的控制議題 13.7 創業與控制. 企業透視 ： 台塑的異常管理 1/2. 台灣的經營之神王永慶先生，由賣小米販白手起家，成為市值超過 1 兆 4,000 億元的台塑集團領導人，看起來就像當代傳奇的個人奮鬥史，其實奠基在「將基本做到極致」的過程中。
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控制的基礎 • 13.1 何謂控制？ • 13.2 控制的重要 • 13.3 控制的類型 • 13.4 控制對於管理者的意涵 • 13.5 控制的失能面 • 13.6 當代的控制議題 • 13.7 創業與控制
企業透視：台塑的異常管理 1/2 • 台灣的經營之神王永慶先生，由賣小米販白手起家，成為市值超過1兆4,000億元的台塑集團領導人，看起來就像當代傳奇的個人奮鬥史，其實奠基在「將基本做到極致」的過程中。 • 如何將基本做到極致？台塑集團每年都會編制年度預算，各基層單位由10月開始編制年度預算，11月底前完成隔年的年度預算編制表。審核定案後成為明年的營運目標，並且各單位每月10日必須提出報表，詳細列出目標達成率，不論是進度超前或落後都可以馬上從中找出異常，並進而修正，從異常結果中尋找問題。
企業透視：台塑的異常管理 2/2 • 在成本、應收帳款也是同樣模式，每個月訂出標準成本，若超過目標3%，就要找出產生異常的原因；應收帳款在每季季末自動列表，若超出回收的標準天數，就要展開密急催收。處於虧損的事業單位，也同樣要查看虧損原因，必須提出改善計畫，否則就可能面臨事業部裁撤的命運。 • 王永慶是以『性惡論』來進行組織管理，因此在制度設計上，是必防弊重於興利，對於異常狀況出現是即時解決，絕不拖延。透過由上到下的層層節制，由事業部到工廠，只要報表異常，就要採取因應之道，負責的主管必須填寫報表，詳述異常原因及處理情形。
13.1 何謂控制？ • 控制(control)：係用以確保活動能按計畫完成，並修正任何重大的偏離的監視程序。
企業管理目標 管理大師彼得杜拉克認為企業管理目標包含: • 市場目標 • 生產力目標 • 創新目標 • 管理與人力資源發展目標 • 有形資源與財務目標 • 利潤目標 • 社會責任目標
三種設計控制制度的方法 是強調使用外部市場機制來進行控制的方式。控制係基於價格競爭或市場占有率的準則。 市場 控制 是強調專權，並且依賴管理規則、規定、程序以及政策的控制方法。 科層 體制控制 意即藉由共有的價值、規範、傳統、儀式、信念及其他方面的組織文化，來規範員工行為的控制系統。 群體 控制
財務報表 • 資產負債表 • 損益表 • 財務比率
資產負債表（balance sheet） • 資產負債表是企業在某一時點（結帳日）的實帳戶（資產、負債及業主權益）的狀況。此報表是呈現企業從開業到結帳日所累積交易結果，為靜態報表。
損益表（income statement） • 損益表是企業在某一時間虛帳戶【收入－費用（分為醫療、營業外）＝淨利】的狀況，可以用此報表瞭解企業的獲利能力、經營狀況，為動態報表。
13.2 控制的重要 • 13.2.1 控制程序 • 13.2.2 何謂衡量？ • 13.2.3 可以採取何種管理行動？
13.2.1 控制程序 衡量實際的績效 用原訂的績效標準評估實際的績效 採取管理行動來改正偏離或不當的標準
標準是否 達成？ 是 不需行動 比較實際 績效與標準兩 者之間的差距 否 差異是否 可接受？ 是 不需行動 標準 衡量實 際績效 目標 否 標準是否 可接受？ 是 尋找差異 的原因 否 修正績效 修改標準 控制的程序 圖 13-1 控制的程序
13.2.2 何謂衡量？ 統計報告 個人觀察 衡量實際 績效資訊來源 口頭報告 書面報告
80/20法則 • 80/20法則認為，在現實生活中，原因和努力間有不平衡的關係，80%的付出往往只能得到20%的成果。反過來說，應努力找出關鍵的20%，並將多數資源分配於此，不要一次處理所有問題，備多力分的結果反而吃力不討好。 • 80/20法則非常適合用在品管上，因為80%的品質問題都集中在20%的瑕疵，只要集中解決20%瑕疵就可以解決品質問題。 • 羅馬尼亞裔的美國工程師朱倫是50-90年代品管運動的代表人物，以此法則搭配統計方法，找出「關鍵少數規則」，提升產品的可靠度及價值。台新金控的客戶資料也顯示20%得客戶貢獻了80%的獲利，金字塔頂層2%的客戶，獲利高達66%，所以編制80%的人力去服務的20%的客戶。
13.2.3 可以採取何種管理行動？ 治標 改善行動 是馬上修正問題並導正偏差。 治本 改善行動 是探討績效如何及為何產生偏差，然後再正本清源來修正偏差。
13.3 控制的類型 • 13.3.1 何謂事前控制？ • 13.3.2 何時使用事中控制？ • 13.3.3 為什麼事後控制如此普遍？
13.3.1 何謂事前控制？ 是控制發生在實際的活動之前，它是未來導向的。 事前控制 是控制發生在活動進行中。若能在工作進行中同時實施控制，管理階層就可在問題還未造成重大損失前，及時改正問題。 事中控制 事後控制 是依賴回饋。控制發生在行動之後。
控制的種類 • 控制的總類可依組織階層及事件發生的先後次序分為兩大類。 • 依組織階層來分類： • 策略控制（strategic control）：適用策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。 • 戰術控制（Tactical control）：適用管理階層。所重視得是策略計畫執行問題。 • 作業控制（operational control）：適用作業階層。所重視的是極短期企業活動的問題。
控制的種類 • 控制是有所層級的，在總公司階層控制所著重的是維持整個企業各活動的均衡，因此策略及戰術控制是最適當的。 • 在事業單位的階層，控制所著重的是競爭地位的保持及改善，因此戰術控制最為恰當。 • 在功能部門階層，控制的角色之一，就是發展及提升功能部門的獨特能力。由於控制的幅度較短，因此戰術及作業控制在這個階層最為重要，策略控制只佔相對的小部份。
13.4 控制對於管理者的意涵 • 13.4.1 有效控制系統的特性 • 13.4.2 影響控制的因素有哪些？ • 13.4.3 是否應該因國家的差異來調整控制？
正確 時效 經濟 彈性 可暸解度 合理的準則 策略性的配置 著重例外 多重標準 修正行動 13.4.1 有效控制系統的特性
13.4.2 影響控制的因素有哪些？ 圖 13-4 控制系統設計的情境因素
13.6 當代的控制議題 • 13.6.1 我工作用的電腦真的是我的嗎？ • 13.6.2 員工偷竊事件是否增加？
13.7 創業與控制 • 13.7.1 創業家應該如何控制成長？ • 13.7.2 創業家如何管理衰退？ • 13.7.3 創業家如何退出事業？
13.7.1 創業家應該如何控制成長？ • 為成長而規劃 • 為成長而組織 • 為成長而控制
13.7.2 創業家如何管理衰退？ • 體認危機的狀態：”煮青蛙效應” • 事情何時轉壞
13.7.3 創業家如何退出事業？ • 資產評價 • 收益評價 • 現金流量評價
個案討論：慈濟功德會的價值體系 • 「財團法人中華民國佛教慈濟慈善事業基金會」多年致力於社會服務、醫療建設、教育建設、社會文化等志業；另外投入骨髓捐贈、環境保護、社區志工、國際賑災，此八項同時推動，稱之為「一步八腳印」。 • 1985年僑居各國的慈濟人，將慈濟志業延伸到海外，凝聚在地的愛心資源，推動濟貧救難等工作。目前全球有38個國家設有慈濟分織會或聯絡處。自1991年因救助孟加拉颶風重災，慈濟啟開海外救援工作，至2005年出，累計援助全球57個國家，橫跨歐、美、亞、非、大洋洲等五大州。
個案討論：慈濟功德會的價值體系 討論問題 • 對諸如慈濟功德會之類的非營利組織，組織文化如何發揮控制的功能？ • 強調文化控制的團體，在組織越來越龐大時，可能發生何種問題？
