แนวทางการจัดทำระบบประเมินสมรรถนะ สำหรับการบริหารและ พัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่

1. แนวทางการจัดทำระบบประเมินสมรรถนะสำหรับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่แนวทางการจัดทำระบบประเมินสมรรถนะสำหรับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่ ดร.อรัญ โสตถิพันธุ์

2. หัวข้อการนำเสนอ • ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ • ระบบประเมินสมรรถนะในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐ • ขั้นตอนหลักในการจัดทำระบบประเมินสมรรถนะ 3.1) การจัดทำคำอธิบายสมรรถนะและระดับความชำนาญการ 3.2) การจัดทำมาตรฐานของตำแหน่งงาน (Job Competency Mapping) 3.3) การประเมินสมรรถนะเบื้องต้น 3.4) การนำผลการประเมินมาออกแบบโปรแกรมการพัฒนา 3.5) การประเมินสมรรถนะหลังเสร็จสิ้นโปรแกรมการพัฒนา 3.6) การนำผลการประเมินมาใช้ในระบบย่อยต่างๆของ HRM

3. 1.ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ1.ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ 1.2)ความหมาย 1.1)ที่มา 1.3)ความท้าทาย

4. Competency มีที่มาอย่างไร ? • Competency เป็นแนวคิดที่มาจากการวิจัยของ ศ.เดวิด แมคคลาเลน แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งได้ศึกษาคุณสมบัติและคุณลักษณะของนักธุรกิจและผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จในองค์กรชั้นนำว่ามีคุณลักษณะเช่นไร จากการวิจัยพบว่า ประวัติและผลลัพธ์ทางการศึกษาที่ดีเด่นของบุคคลไม่ได้เป็นปัจจัยที่จะชี้วัดว่าบุคคลนั้น ๆ จะประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานเสมอไป หากต้องประกอบไปด้วยคุณลักษณะอื่น ๆ อาทิ ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น ความสามารถในการสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น เป็นต้น • Competency หมายถึง กลุ่มของทักษะ ความรู้ ความสามารถ รวมทั้งพฤติกรรม คุณลักษณะและทัศนคติที่บุคลากรจำเป็นต้องมีเพื่อปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตรงตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร

5. องค์ประกอบของ Competency ในแต่ละเรื่อง • ความสามารถในการลงมือทำ ด้วยตนเอง ดูจาก • ความซับซ้อน • ความสม่ำเสมอ • ความหลากหลาย Skill • แบบแผนการแสดงออก (สไตล์/ลีลา) • ค่านิยม • แนวโน้มการแสดงออก • แรงจูงใจ Competency • ความสามารถในการอธิบายได้อย่างถูกต้องและครบถ้วน • รู้ความหมาย • รู้ขั้นตอน • รู้ประยุกต์ใช้ Knowledge Attribute

6. ในโลกแห่งความเป็นจริง สมรรถนะแต่ละตัว คือส่วนประกอบของทั้งความรู้,ทักษะและ แบบแผนการแสดงออก เช่น สมรรถนะที่ชื่อว่า ความรับผิดชอบ (Accountability) ความรับผิดชอบ (Accountability): ความสามารถในการแสดงออกถึงความเกี่ยวข้องของ ตนเองตามบทบาทหน้าที่ ในกรณีที่เกิดปัญหาหรือความผิดพลาดขึ้น แล้วกำหนดหนทาง การแก้ไขปัญหาโดยไม่ปัดภาระให้ผู้อื่นหรือหน่วยงานอื่น

7. การที่บุคลากรจะบรรลุระดับความชำนาญการอันพึงประสงค์ได้ ย่อมต้อง ผสมผสานความรู้เพื่อเป็นฐานให้เกิดทักษะ เมื่อทำซ้ำแล้ว ก็จะเกิดเป็นแบบแผนการ แสดงออก นอกจากนี้ ทักษะอาจเป็นที่มาของความรู้ได้ และแบบแผนการ แสดงออก ก็ก่อให้เกิดทักษะความช่ำชองตามมา ดังนั้นในโลกแห่งความเป็นจริงทั้งความรู้-ทักษะ-แบบแผนการแสดงออกมีความสัมพันธ์ต่อกันและกัน

8. การกำหนดสมรรถนะของบุคลากรมีอยู่ด้วยกัน 3 แนวทาง

9. ความหมายของระบบประเมินสมรรถนะความหมายของระบบประเมินสมรรถนะ • กระบวนการเปรียบเทียบระดับความชำนาญการที่เป็นอยู่กับระดับที่ถือเป็นมาตรฐานของตำแหน่งงาน เพื่อกำหนดประเด็นและแนวทางการพัฒนาตามลำดับความสำคัญต่อตำแหน่งงาน หน่วยงานและองค์กร จากความหมายข้างต้น ประกอบไปด้วยคำสำคัญได้แก่ • ระดับความชำนาญการ • มาตรฐานของตำแหน่งงาน • ประเด็นการพัฒนา • แนวทางการพัฒนา

10. ระดับความชำนาญการ (Proficiency Level) • คือ คำอธิบายการแสดงออกของบุคลากร ว่า สามารถทำอะไร ได้บ้าง และการแสดงออกในเรื่องเหล่านั้น คือความชำนาญการขั้นใด ชื่อสมรรถนะ:ความรู้เกี่ยวกับมาตรฐานการจัดทำบัญชีภาครัฐ ความหมาย :สามารถวิเคราะห์ข้อมูลรายงานการเงินและสามารถนำเสนอข้อมูลที่เป็นประโยชน์โดย เชื่อมโยงรายการทางการเงินและดำเนินการแก้ไขได้ หัวใจสำคัญของคำอธิบายสมรรถนะอยู่ที่ ระดับความชำนาญการ โดยเฉพาะหัวข้อ ย่อย ซึ่งจะเป็นตัวกำหนดประเด็นการพัฒนา ,แนวทางการพัฒนาและผลผลิตต่อไป 1

11. มาตรฐานตำแหน่งงาน (Job-Competency Mapping) • คือ การกำหนดระดับความชำนาญการของสมรรถนะประเภทต่างๆ ที่แต่ละตำแหน่งงาน จำเป็นต้องมี จึงจะก่อให้เกิดผลสำเร็จ สามประการ • ประการแรก ทำให้ทำงานตามหน้าที่ได้สำเร็จ • ประการที่สอง ทำให้หน่วยงานประสบผลสำเร็จ • ประการที่สาม ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ Organizational Achievement Functional Achievement Job Achievement Core Competency   Management Competency Common Functional Competency  Specific Functional Competency 

12. ตำแหน่งปัจจุบัน ตำแหน่งอนาคต CC CC CC CC CC MC MC MC MC MC Common Common Common Common Common Specific Specific Specific Specific Specific Need Need 2 3 3 2 4 2 3 4 3 2 3 5 4 4 3 1 2 1 2 3 Successor Plan ตำแหน่งปัจจุบัน Need Now Now ประเด็นการพัฒนา • หมายถึง หัวข้อย่อยที่บุคลากรยังขาดหรือยังไม่มั่นใจว่าทำได้ดีพอ ทำให้ยังไม่สามารถบรรลุระดับความชำนาญการตามมาตรฐานของตำแหน่งงานในปัจจุบันหรือในอนาคตได้

13. พัฒนาด้วยการอบรม • พัฒนาด้วยตนเอง • พัฒนาโดยผู้บังคับบัญชา แนวทางการพัฒนา • แนวทางการลดช่องว่างระหว่างระดับความชำนาญการที่เป็นอยู่ไปสู่มาตรฐานของตำแหน่งงาน

14. แนวทางการพัฒนา C Continuing Education เข้ารับการศึกษาต่อเนื่อง Expert Briefing E ถ่ายทอดสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญ J Job Rotation การหมุนเวียนงาน On the Job Training OJT สอนงานในขณะปฏิบัติจริง A Assignment มอบหมายงาน/โครงการ S Self-Directed Study ให้ศึกษาด้วยตนเอง W Workshop, Class, Seminar ฝึกอบรม,สัมมนา

15. Continuing Education • หมายถึง การส่งบุคลากรไปศึกษาต่อเพื่อให้สำเร็จวุฒิการศึกษา เหมาะสำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านข้อความรู้ที่ต้องอาศัยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เป็นระบบและมีสถาบันการศึกษารับรองวิทยฐานะ

16. Expert Briefing • หมายถึง การไปพูดคุย ปรึกษาหารือกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เหมาะสำหรับกรณีที่สมรรถนะในเรื่องนั้นเป็นข้อเทคนิคผสมผสานกับประสบการณ์ที่ต้องได้จากผู้รู้ ผู้ปฏิบัติในด้านนั้นจริง ๆ และต้องการได้รับภายในเวลาอันสั้น

17. Job Rotation • หมายถึง การหมุนเวียนงาน เป็นการสับเปลี่ยนบุคลากรในหน่วยงานให้ไปทำหน้าที่ในหน่วยงานใหม่ที่มีความเกี่ยวข้องกับงานเดิมที่ปฏิบัติอยู่ เหมาะสำหรับกรณีที่สมรรถนะด้านนั้น ไม่สามารถพัฒนาได้จากงานในหน้าที่ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จำเป็นต้องเรียนรู้จากการเปลี่ยนไปทำหน้าที่อื่น เนื่องจากเป็นสมรรถนะที่ต้องเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง

18. On the Job Training • หมายถึง การสอนงานในขณะปฏิบัติงานจริง โดยมากแล้วจะเป็นการพัฒนาบุคลากรในเชิงเทคนิค เนื่องจากสมรรถนะในเรื่องนั้น ไม่สามารถเรียนรู้ได้จากการสอน การบรรยายในห้อง แต่ต้องลงมือปฏิบัติจริงเท่านั้น จึงจะพัฒนางานด้านนี้ได้ และจำเป็นต้องมีผู้ควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด

19. Assignment • หมายถึง การมอบหมายงานหรือโครงการใดโครงการหนึ่งให้ไปดำเนินการ เพื่อให้มีโอกาสในการพัฒนาสมรรถนะด้านนั้นได้อย่างแท้จริง • โดยทั่วไปมักใช้ควบคู่กับแนวทางฯอื่น

20. Self-directed Study • หมายถึง การศึกษาค้นคว้าความรู้นั้นด้วยตนเอง ในกรณีที่สมรรถนะเรื่องนั้น มีสื่อที่ให้ศึกษา ค้นคว้าพร้อมอยู่แล้ว สามารถเข้าถึงและศึกษาด้วยตนเองได้ไม่ยาก • ควรมีแนวทางการตรวจสอบด้วยว่าบุคลากรนั้นมีการศึกษาค้นคว้าจริง ๆ • มักใช้ควบคู่กับ E ในกรณีที่เกิดข้อสงสัย

21. Workshop, Class or Seminar • หมายถึง การพัฒนาโดยการอบรมในห้องเรียน เหมาะสำหรับการพัฒนาสมรรถนะที่ต้องเรียนรู้ภายใต้สถานการณ์ไม่มีความเสี่ยงและต้องการเรียนรู้ในภาพรวมอย่างเป็นระบบก่อนไปปฏิบัติจริง

22. 2. ความท้าทาย

23. Key Challenges หลุมพราง 5 ประการ • หลุมพรางประการแรก คือ การจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ เพื่อใช้เป็นปัจจัยนำเข้าของกระบวนการประเมิน หลายกรณีพบว่า คำอธิบายสมรรถนะมีความคลุมเครือ ไม่อยู่ในรูปของตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม (Behavioral indicators) ทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์สำหรับการประเมินหรือกำหนดหัวข้อการพัฒนาอย่างเจาะจงและชัดเจนได้ ประการต่อมา ยังพบอีกด้วยว่า วิธีการวิเคราะห์เพื่อจัดทำคำอธิบายสมรรถนะ ไม่ได้มาจากการค้นหาสมรรถนะหลักที่ส่วนราชการจำเป็นต้องมี (Organizational competency) สำหรับการทำให้ยุทธศาสตร์ 5 ปีบรรลุผล แต่อิงอยู่กับพันธกิจของกระทรวงและกรมเป็นสำคัญ ทำให้คำอธิบายสมรรถนะ ไม่ได้สะท้อนความรู้ความสามารถที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง กระทั่งคำอธิบายสมรรถนะในระดับกลุ่มงานลงไปซึ่งมักเรียกว่า Functional competency หากมีการจัดทำ ก็มักอิงอยู่กับงานตามหน้าที่ ส่งผลให้คำอธิบายสมรรถนะ เป็นเพียงการบ่งบอกคุณลักษณะของบุคลากรที่ช่วยทำให้งานประจำ สามารถดำเนินต่อไปได้เท่านั้น ความท้าทายจึงได้แก่ ทำอย่างไร เราจึงจะได้มาซึ่งคำอธิบายสมรรถนะที่เชื่อมโยงไปสู่ยุทธศาสตร์ มีลักษณะเจาะจงและนำไปใช้กำหนดหัวข้อตลอดจนแนวทางการพัฒนาบุคลากรได้?

24. Key Challenges-(Cont’d) หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ) • หลุมพรางประการที่สอง คือ การกำหนดกรอบแนวทางการประเมินสมรรถนะ พบว่า ส่วนราชการหากไม่นิยมใช้การประเมินแบบ 360 องศา ก็มักอิงอยู่กับผลการประเมินระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา แม้ว่าการประเมินทั้งสองแบบนี้ เป็นวิธีการประเมินที่ภาคเอกชนเองก็นิยมใช้ ทว่ามักก่อให้เกิดปัญหาสองประการ ประการแรก การประเมินแบบ 360 องศา ทำให้เกิดความขัดแย้งในใจของผู้รับการประเมิน บนความรู้สึกที่ว่า ผู้ประเมินแต่ละมุมองศา ไม่ได้อยู่ณ.ตำแหน่งแห่งที่ที่สัมผัสรู้ถึงสมรรถนะของตนเอย่างแท้จริง ประการที่สอง การประเมินระหว่างนายกับลูกน้อง มักถูกตั้งข้อสงสัยว่า เป็นเครื่องมือสำหรับการควบคุม การใช้อำนาจไม่เหมาะสมในการให้คุณ ให้โทษ ดังที่ปรากฏเป็นข้อสงสัยมาแล้วจากการนำเอาสมรรถนะ ไปเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินตามมาตรการ3 ดังนั้น การประเมินสมรรถนะ จึงตกเป็นเหยื่อของการตั้งข้อกล่าวหาเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของผลการประเมินโดยปราศจากทางแก้ข้อกล่าวหาอย่างชัดเจน ความท้าทายของประเด็นนี้ จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะสามารถสร้างกรอบแนวทางการประเมินให้เป็นที่ยอมรับ น่าเชื่อถือ และไม่เป็นภาระมากเกินไป? • หลุมพรางประการที่สาม คือ การนำผลการประเมินมากำหนดแนวทางการพัฒนาที่ได้ผลจริง ผลการประเมินสมรรถนะที่มุ่งแต่เพียงจัดชั้นความชำนาญการของบุคลากร มักส่งผลให้เกิดความรู้สึก “กลัว” และเป็น “ภาระ” แทนที่จะสร้างสำนึกแห่งการเรียนรู้พัฒนาซึ่งเป็นบาทฐานไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) อีกทั้งทำให้ขาดช่องทางในการให้ได้มาซึ่งประเด็นการพัฒนาและแนวทางการพัฒนาที่สามารถใช้จัดสรรงบประมาณลงสู่แผนงาน-โครงการพัฒนาบุคลากรได้ นอกจากนี้ มักพบว่า หากผลการประเมิน สะท้อนว่า ข้าราชการขาดสมรรถนะข้อใด ก็มักเน้นแต่เพียงการจัดหลักสูตรอบรมซึ่งในทางปฏิบัตินอกจากจะไม่สามารถจัดให้ได้อย่างทั่วถึงแล้ว ยังไม่ใช่วิธีหลักวิธีเดียวในการพัฒนาบุคลากรด้วย ความท้าทายของประเด็นที่กล่าวมาข้างต้น จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะสามารถวิเคราะห์ผลการประเมินเพื่อเชื่อมโยงไปสู่แนวทางการพัฒนาที่ส่วนราชการสามารถดำเนินการได้ตามทรัพยากรที่มีอยู่จริง?

25. Key Challenges-(Cont’d) หลุมพราง 5 ประการ (ต่อ) • หลุมพรางประการที่สี่ คือ การตอบคำถามที่ว่า จะทราบได้อย่างไรว่า ส่วนราชการ สามารถพัฒนาสมรรรถนะเรื่องใด ไปถึงระดับใดแล้ว? เนื่องจากการนำระบบประเมินสมรรถนะเข้ามาใช้ในส่วนราชการ ยังอยู่ในขั้นเริ่มต้นได้แก่ การจัดทำคำอธิบายและวางกรอบแนวทางการประเมิน แต่หากมองพาดผ่านไปยังอนาคตอันใกล้ จะพบว่า เมื่อมีการนำเอาระบบประเมินสมรรถนะมาใช้อย่างต่อเนื่องแล้ว ส่วนราชการจำเป็นต้องค้นหาผลสัมฤทธิ์ (Result) เช่นเดียวกับระบบการบริหารอื่น และเนื่องจากระบบประเมินสมรรถนะ คือ กระบวนการในการประเมินระดับความชำนาญการของบุคลากรในแต่ละสมรรถนะ โดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานของตำแหน่งงาน เพื่อค้นหาช่องว่าง (Gap) ระหว่างระดับที่เป็นอยู่กับระดับที่ควรจะเป็น ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดหัวข้อและแนวทางการพัฒนา ด้วยเหตุดังนั้น ความท้าทายประการที่สี่ จึงได้แก่ ทำอย่างไร จึงจะพิสูจน์ทราบได้ว่า สามารถลด/ปิด Gaps สมรรถนะของบุคลากรได้มากน้อยเพียงใด? • หลุมพรางประการที่ห้า ดำรงอยู่อย่างลึกซึ้งในการนำทุกระบบการบริหารแนวใหม่มาใช้ในภาคราชการ ก็คือ การขาดความต่อเนื่องเพราะต้องปรับแปรระบบ (กระทั่งหยุดดำเนินการ) ตามนโยบายของผู้บริหาร การทำให้ระบบประเมินสมรรถนะ ยังคงได้รับความสำคัญอย่างต่อเนื่องจากผู้บริหารทั้งในระดับสำนัก ระดับกอง ระดับกรมและระดับกระทรวง จึงเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ในเมื่อเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางในวงการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (กระทั่งแวดวงการศึกษา) แล้วว่า ระบบประเมินสมรรถนะ เป็นแกนกลางที่เกาะเกี่ยวเชื่อมโยงไปสู่ระบบย่อย (Sub-systems) อื่นๆที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับทิศทางของหน่วยงานและองค์กรได้ ความท้าทายจึงอยู่ที่การตอบคำถามสำคัญที่ว่า ทำอย่างไร จึงจะสามารถร้อยเชื่อมระบบประเมินสมรรถนะ ไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่นๆได้อย่างต่อเนื่อง?

26. Right People and Skills Right Job Right Pay Pay Philosophy Job Family Model Competency Model Role Profile Career Path and Fast Track Job Evaluation Market Salary Data Grading Structure Performance driven Salary Structure Completed To Be Completed In Progress ความสำคัญ (1) • พรบ.ข้าราชการพลเรือนฉบับปรับปรุง กำหนดให้การประเมินสมรรถนะ เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารบุคลากรสมัยใหม่

27. ผลสำเร็จตาม นโยบายของรัฐบาล ผลสำเร็จตาม ยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ ความร่วมมือจากภาคส่วนที่เกี่ยวข้องภายนอก กระบวนการทำงานและโครงสร้าง ผล การปฏิบัติงาน พฤติกรรม ความรู้ ทักษะ แรงจูงใจ Human Capital Readiness ความสำคัญ (2) • เตรียมความพร้อมสู่การปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างตามการจัดทำข้อเสนอเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change)

28. ความสำคัญ (3) • ทำให้การประเมินผล เข้าใกล้ความยุติธรรมมากขึ้น Exceed Lucky P+ Succeed ผลการปฏิบัติงานเฉลี่ย 3 ปี P= P- Failure Trying ระดับของสมรรถนะ 3 ปี C= C- C+

29. ความสำคัญ (4) KEY PROCESSES • เชื่อมโยงไปสู่ระบบการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งถือเป็นมิติสำคัญขององค์กรสมรรถนะสูงและองค์กรแห่งการเรียนรู้ • กระบวนการฝึกอบรม • การออกแบบหลักสูตรฯ • การอำนวยการหลักสูตรฯ • การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ • หลักสูตรฯ KEY PROCESSES ผลการปฏิบัติงาน ที่เป็นเลิศตามตัวชี้วัด และค่าเป้าหมาย Immediate outcomes Intermediate outcomes Immediate output Intermediate output Key input • กระบวนการบริหารฐานความรู้ • การออกแบบช่องทางการเรียนรู้ • ด้วยตนเอง • การค้นหาและจัดทำเนื้อหา • การจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยน • เรียนรู้ • การวัด-ประเมินผลสัมฤทธิ์ของ • การเรียนรู้ด้วยตนเอง HRD High Performance Organization บุคลากรมีค่าฉลี่ย ความพร้อมในการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ และการบริหารความ เปลี่ยนแปลงตาม เป้าหมาย คำอธิบายสมรรถนะ ที่อิงอยู่กับการ ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ และการบริหารความ เปลี่ยนแปลงทั้งใน ระดับกระทรวงและกรม กำหนดกลุ่มเป้าหมายและ มาตรฐานของตำแหน่งงาน (Job Competency Mapping) • Human Capital • Readiness Report ครอบคลุม • มาตรฐานสมรรถนะ • สถานะความพร้อมของบุคลากร • ประเด็นการพัฒนา • แนวทางการพัฒนา • จำนวนกลุ่มเป้าหมาย KEY GAPS ความคุ้มค่าของ อัตรากำลัง • กระบวนการบริหาร • ทรัพยากรมนุษย์ • การจัดทำเส้นทางความก้าว • หน้าโดยอิงกับมาตรฐานสมรรถนะ • (Career Path) • การสรรหาและเลื่อนขั้นโดบอิง • กับการประเมินสมรรถนะ • (Recruitment and Promotion) • การเตรียมความพร้อมของ • บุคลากรโดยอิงกับการประเมิน • สมรรถนะ (Succession Plan) • การกำหนดโครงสร้างค่าตอบ • แทนโดยอิงกับการประเมิน • สมรรถนะ (Contribution-based • Payment) • การบริหารทุนทางปัญญาด้วย • ระบบ Fast Track • (Talent Management) ค้นหาระดับความชำนาญการ ที่เป็นอยู่ของกลุ่มเป้าหมาย Learning Organization HRM

30. 3.ขั้นตอนหลักในการจัดทำ3.ขั้นตอนหลักในการจัดทำ 3.1) การจัดทำคำอธิบายสมรรถนะและระดับความชำนาญการ 3.2) การจัดทำมาตรฐานของตำแหน่งงาน (Job Competency Mapping) 3.3) การประเมินสมรรถนะเบื้องต้น 3.4) การนำผลการประเมินมาออกแบบโปรแกรมการพัฒนา 3.5) การประเมินสมรรถนะหลังเสร็จสิ้นโปรแกรมการพัฒนา 3.6) การนำผลการประเมินมาใช้ในระบบย่อยต่างๆของ HRM

31. Strategy Map ตั้งภาพที่ต้องการ ความร่วมมือจากผู้เกี่ยวข้อง ปฏบัติการหลักที่สำคัญ ประโยชน์สาธารณะ ความรู้-ทักษะ-พฤติกรรมที่จำเป็น ชื่อ-ความหมาย คำอธิบายระดับความชำนาญการ คำอธิบายสรุป หัวข้อและแนวทางการพัฒนา

32. ประเด็นคำถาม-Value Creation Perspective • ประเด็นยุทธศาสตร์นี้ หากประสบความสำเร็จแล้ว จะเกิดอะไรดีๆ ต่อประเทศชาติบ้าง? • 30 นาที • เขียนลงบน Flipchart

33. ประเด็นคำถาม-Stakeholder Perspective • ระบุชื่อ Stakeholders ที่เกี่ยวข้อง • จัดกลุ่ม • เราคาดหวังให้ Stakeholders เป็นอย่างไร? จึงจะก่อให้เกิด Value Creation ตามที่ระบุไว้ในชั้นแรก • ทำลูกศรเชื่อมโยง • 30 นาที

34. กลุ่มผู้ผลิต-ผู้ค้า กลุ่มประชาสังคม ตัวอย่างการขึ้นโครงแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับประเด็นยุทธศาสตร์ที่๓พัฒนาเครือข่ายสร้างเสริมสุขภาพและการผลิตอาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการ(ตามร่างที่๑) ประชาชน มีภาวะโภชนาการที่ดี Value Creation Perspective ประชาชนดูแลสุขภาพของตนเอง และผู้อื่นตามหลักโภชนาการ ประชาชนบริโภคอาหารที่มีคุณค่า ทางโภชนาการ External Stakeholder Perspective บริษัทชั้นนำด้าน อุตสาหกรรมอาหาร ให้ความร่วมมือในการผลิตและ แปรรูปอาหารตาม คุณค่าโภชนาการ บริษัทชั้นนำด้าน อุตสาหกรรมอาหาร ใช้คุณค่าทางโภชนาการ ในการสร้าง Brand สินค้า ครัวเรือนเลือกบริโภคอาหาร โดยคำนึงถึงต้นทุนและ คุณค่าทางโภชนาการ ครัวเรือนปรับพฤติกรรม การบริโภคอาหารให้มีผลต่อ การสร้างเสริมสุขภาพ

35. กลยุทธ์.................... กลยุทธ์..................... กลยุทธ์....................... กลยุทธ์...................... อะไรคือปฏิบัติการหลักในการ เพิ่มประสิทธิภาพภายใต้กลยุทธ์นี้? อะไรคือปฏิบัติการหลักในการ เพิ่มคุณภาพการบริการ ภายใต้กลยุทธ์นี้? Key Management Perspectiveเราต้องมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการในเรื่องใดจึงจะส่งผลให้ได้รับความร่วมมือจาก Stakeholders ? องค์กรภาครัฐ External Stakeholder Perspective Key Management Perspective

36. ชื่อหน่วยงาน ชื่อหน่วยงาน จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน Knowledge Knowledge Skills Skills Climate for Action Climate for Action ประเด็นคำถาม-Learning & Growth Perspective • บุคลากรของหน่วยงานเจ้าภาพ จะทำให้จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน ประสบความสำเร็จไปสู่ Stakeholders ได้ ต้อง • สามารถอธิบายเรื่องใดได้? (ความรู้) • สามารถลงมือทำเรื่องใดได้? (ทักษะ) • ต้องการบรรยากาศการทำงานแบบใด? (Climate for Action) • ระบุ “หัวข้อที่ต้องทำการต่อยอด” ไม่ใช่ “หัวข้อที่เก่ง/ดีอยู่แล้ว” • ทำลูกศรเชื่อมไปสู่จุดมุ่งเน้นในการดำเนินงาน • 40 นาที

37. ด้วยเหตุดังนั้น การจัดทำคำอธิบายระดับความชำนาญการ จึงนิยมแบ่งข้อย่อยออกเป็น 3-5 ข้อ โดยจัดลำดับตรรกะดังภาพ คำอธิบายสรุป (ตัวเข้ม) ความรู้และทักษะเหล่านี้ ต้องอยู่ภายใต้กรอบการ แสดงออกแบบใด จึงจะ ถือว่ามีความชำนาญการ ในระดับอันพึงประสงค์? แล้วจึงสามารถลงมือทำ อะไรได้? ต้องสามารถอธิบายอะไร ให้ได้ก่อน?

38. แนวทางจัดทำคำจำกัดความสมรรถนะที่สำคัญ คือ การค้นหาว่า สมรรถนะที่แสดงออก อย่างดีเด่น ครอบคลุมในเรื่องใดบ้าง? เรียกว่า เป็นการกำหนด Competency domains ตัว อย่างเช่น ความสามารถในการสื่อความ ครอบคลุม domains สำคัญดังภาพ

39. ภาวะผู้นำ ความสามารถในการสร้างบรรยากาศที่จำเป็นต่อ การสร้างและพัฒนาทีมงานให้สนับสนุนต่อประเด็น ยุทธศาสตร์ทั้งในระดับหน่วยงาน ระดับกรมและ กระทรวงตลอดจนสามารถแก้ไขปัญหาและตัดสินใจ เพื่อก่อให้เกิดการทำงานในเชิงรุก ความสามารถในการ แก้ไขปัญหาและตัดสินใจ ความสามารถในการสร้าง และพัฒนาทีมงาน มีศิลปะในการสร้าง บรรยากาศที่ดี เขียนความหมายของสมรรถนะให้ครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญ

40. จากนั้น คือ การระบุคำอธิบายที่แสดงออกถึงการใช้สมรรถนะตาม domains ที่เกี่ยวข้อง เรียกว่าจัดทำ Descriptive construction ดังตัวอย่าง