شش سيگما

1. شش سيگما 6ơ

2. ما در اين انبار گندم مي کنيم گندم جمع آمده گم مي کنيم • مي نينديشيم آخر ما به هوش کين خلل در گندم است از مکر موش • موش تا انبار ما حفره زده است وز فنش انبار ما ويران شده است • اول اي جان دفع شر موش کن وآنگهان در جمع گندم جوش کن • گر نه موشي دزد در انبار ما است گندم اعمال چل ساله کجاست • ريزه ريزه صدق هر روزه چرا جمع مي نايد در اين انبار ما

3. نتايج اجراي شش سيگما • موتورولا بين 1987 تا 1997 • 20درصد افزايش سود ساليانه • صرفه جويي 14 بيليون دلار • بدست آوردن 3/21درصد ارزش موجودي در سال • Allied Signal: • صرفه جويي سالانه 600 ميليون دلار بين سالهاي 90 تا 99 • کاهش زمان طراحي تا صحه گذاري محصول از 42 به 33 ماه • افزايش 6درصد بهره وري در 1998و دستيابي به رکورد 13 درصدي حاشيه سود • افزايش ارزش بازار شرکت 27 درصد در سال

4. نظر رهبران Allied در باره شش سيگما More than just numbers- it’s a statement of our determination to pursue a standard of excellence using every tool at our disposal and never hesitating to reinvent the way we do things. It’s changed the way we think and the way we communicate. We never talk about the process or the customer; now they’re part of our every day conversation.

5. شش سيگما • روش شش سيگما فلسفه تجارت و قدم اولي است که کيفيت جهان تراز و و بهبود مستمر جهت دستيابي به بالاترين سطح رضايت مشتري را ميسر مي سازد. • جهت دهنده اهداف راهبردی و ارزشهاي سازمان در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان

6. شش سيگما؟ • يک فلسفه درهر کاري که انجام مي دهيد کمتر اشتباه کنيد • يک اندازه گيري آماري براي تعيين توان محصول فرايندهاوخدمات • از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد • يک معيار يک سامانه اندازه گيري عملکرد • يک استراتژي تجاري کيفيت بالا هزينه ها را کاهش ميدهد • يک نگرش کمي که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت مي بخشد براي درک شش سيگما بايد برخي از اصطلاحات آماري را بفهميد

7. اهداف شش سيگما • کاهش تغييرات • کاهش ايراد • بهبود بازده(دفعه اول کار را درست انجام دادن) • افزايش رضايت مشتري • بهبودنتيجه نهايي (سود و درآمد)

8. شش سيگما استاندارد جديد تعالي با فقط 3.4 نقص در يک ميليون فرصت نقص مي باشد. • سيگما بيانگر يک واحد اندازه گيري است که توزيع يا پراکندگي حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند. • اندازه سيگما در کسب و کار يک متر (سنجه) است که بيانگر کيفيت عملکرد فرآيند و احتمال رخداد نقص مي باشد. • مقدار بيشتر سيگما يعني پراکندگي کمتر فرآيند و نقص کمتر

9. چرا شش سيگما؟ • فرايند با قابليت سه سيگما به معني27 / 0درصد ايراد است يعني 2700 قطعه ايراد در ميليون • فرايند با قابليت شش سيگما به معني 3.4 قطعه خراب در ميليون است

10. ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون نرخ سيگماPPM 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 قابليت فراينداايراد در ميليون سيگمايک معيار عملکرد است

11. کيفيت سرعت + هزينه تغيير الگو ذهني سرعت + هزينه کيفيت کيفيت علت است نه معلول يک تغيير الگو ذهني

12. دو عنصر اساسي شش سيگما: • مديريت فرآيند کسب و کار(BPM) • متدولوژي بهبود فرآيند

13. BPM: • ايجاد و توافق در مورد اهداف راهبردی کسب و کار • ايجاد فرآيندهاي مرکزي، کليدي، فرعي و پشتيباني • شناسايي صاحبان فرآيندها • ايجاد و صحه گذاري معيارهاي کليدي اثزبخشي و کارآيي براي هر فرآيند(داشبورد اندازه گيري) • جمع آوري داده ها بر اساس داشبورد • ايجاد معيارهاي انتخاب پروژه • استفاده از معيارهاي فوق براي انتخاب پروژه • مديريت مداوم فرآيندها جهت دستيابي به اهداف راهبردی سازمان

14. متدولوژي بهبود فرآيند • DMAIC : استفاده از ابزارها و روشهاي بهبود فرآيندها • ايجاد فرآيندهاي جديد DMADV

15. Y متغيير وابسته خارج از فرايند است معلول است نشانه(درد) است نظارت مي شود X1, X2, …….., Xn متغيير مستقل داخل فرايند است علت است مشکل است کنترل مي شود تمرکز شش سيگما Y = f(X) براي اينکه نتيجه بگيريم بايد بر روي کدام متغييرمتمرکز شويم ؟ XياY

16. فلسفه شش سيگما در DMAIC از داده ها و فنون آماري براي بهبود سامانهاتيک فرآيندها وبهبودهاي فرآيند پايدارتشکيل شده است. • ارزيابي معيارهاي فرآيند بر اساس مقايسه ميانگين و پراکندگي با مشخصات عملکرد يا اهداف. • روش بهبود فرآيند مبتني بر نگرش پروژه اي و شامل پنج مرحله است: • تعريف • اندازه گيري • تحليل • بهبود • کنترل

17. پروژه ها از نيازهاي مشتري، عمليات و کسب و کار بر اساس ارتباط آنها با راهبردهاي اجرايي انتخاب وتعريف مي شوند. • در مرحله اندازه گيري، فنون براي صحه گذاري سامانه اندازه گيري و توصيف فرآيند بکار گرفته مي شود. • در مرحلههايتحليل وبهبود منشأ تغييرات شناسايي شده و رابطه آماري بين متغيرهاي ورودي و خروجي فرآيند تعيين و عملکرد آن بهينه مي گردد.

18. بکار گيري فنون مرسوم و فنون آماري به منظور پايدار کردن بهبود فرآيند در مرحلهکنترل صورت مي گيرد. تأکيد بر کنترل وروديهاي کليدي فرآيند براي دستيابي همواره به خروجي هاي کليدي فرآيند است.

19. DMAIC • مدل DMAIC مجموعه اي از فنون طرح شده در پنج مرحله قبلا گفته شده که براي توصيف و بهينه نمودن هم کسب و کار و هم فرآيندهاي صنعت بکار گرفته مي شود. • در هر پروژه اين پنج مرحله بايد به ترتيب تکميل شود.

21. مرحله تعريف

22. DMAI²C معيار انتخاب پروژه • پروژه ها با احتمال زياد موفقيت بيشتري دارنداگر... • مسئله مربوط به يک موضوع مهم تجاري باشد(راهبردی) • مسئله مربوط به فرايندي باشد که به وضوح تعريف شده است (بتوانيد نقطه شروع و ختم آن را تشخيص دهيد) • بتوانيد مشتريان داخلي و خارجي که نتايج اين فرايند را دريافت کرده و استفاده مي کنند راشناسايي کنيد • شما مي دانيد يا مي توانيد بفهميد که مشتريان چطور نتايج خروجي را به کار مي گيرند • شما مي دانيد يا مي توانيد بفهميد که چه جنبه اي از نتايج براي مشتري اهميت دارد(مشتري ازخروجي ها چه مي خواهد)

23. DMAI²C معيار انتخاب پروژه • بتوانيد به وضوح ايراد ات ودفعات تکرار آنها را تشخيص دهيد • بتوا نيد نشان دهيد که چطور بهبود در عملکرد مالي تاثير دارد • در اين پروژه پشتيباني هاي لازم سازماني وجود داشته باشد • مديران عالي مراقب اين کار باشند و بخواهند که پروژه انجام شود • اختصاص زمان و منابع کافي توسط مديران عالي انجام شود • صاحب فرايند شناسائي و مشخص شده باشد

24. در پايان مرحله تعريف ... • در پايان مرحله تعريف موارد زير را خواهيم داشت: • شرح كاملي از مشكل • نمودار جريان فرايند • تعريف فرايند در جدول SIPOC • اندازه اي براي Y يا Y1, Y2,… ,Yk • ميزان بهبود هدف • برآورد منافع • صاحب پروژه

25. مرحله اندازه گيري • تعيين مبنا و اهداف عملکرد فرآيند، تعريف متغيرهاي ورودي و خروجي فرآيند و صحه گذاري سامانه اندازه گيري در اين مرحله صورت مي گيرد.

26. معيارها به چه کارمي آيند؟ M Measure E Everything T That R Results I In C Customer S Satisfaction هر آنچه که منتج به رضايت مشتري ميشود را اندازه گيري کنيد

27. مرحله اندازه گيري

28. در پايان مرحله اندازه گيري ... • در پايان مرحله اندازه گيري موارد زير را خواهيم داشت: • FMEA انجام شده و دلايل RPN بالا مشخص شده باشد • مجموعه اي از فعاليتهاي توصيه شده • نمودار درختي فرآيند/محصول • انجام Gauge R & R براي Y يا Yiها • زير مجموعه هاي معين و نمونه هاي جمع آوري شده • رسم هيستوگرام متغير ها و اندازه گيري آماره هاي توصيفي • محاسبه DPU, DPO, DPMO, ZST, ZLT و بازده

29. مرحله تحليل:استفاده از داده ها جهت تعيين وروديهاي کليدي فرآيند که بر خروجي ها مؤثرند

30. در پايان مرحله تجزيه و تحليل .... • در پايان مرحله تجزيه و تحليل موارد زيررا خواهيم داشت: • انجام طوفان ذهني روي Xها • يافتن تغييرات Xهايي كه روي Y اثرگذارند و چگونگي تاثير آنها • دست آخر، شناسايي Xهايي كه Y را در جهت مطلوب تغيير مي دهند و اينكه در چه سطحي بايد باقي بمانند.

31. مرحله بهبود • شناسايي بهبودها به منظور بهينه سازي خروجي ها و حذف / کاهش نقص و تغييرات. شناسايي X’s و تعيين رابطه y=f(x) و صحه گذاري آماري شرايط جديد عملياتي فرآيند

32. مرحله بهبود

33. در پايان مرحله بهبود... • فرا مي گيريد چگونه راه حل را انتخاب كنيد • چگونه راه حل ها را راهبري کنيد • چگونه ريسكها را تشخيص دهيد • چگونه راه حل ها را اجرا كنيد

34. مرحله کنترل • مستند سازي و پايش بهبودها و انتصاب مسئول (پاسخگو) براي حفظ و پايدار نگه داشتن نتايج حاصل از مرحله بهبود

35. مرحله کنترل

36. Leaders Master Black Belt Quality Leader Black BeltGreen Belt Team Members سطوح سازماني درگير در پروژه ها

37. نقش ها و مسئوليتها • قبل از اجرا، حين آن و در مرحله انتقال به سازمان • مدير ارشد: • تعيين بينش براي اقدام به اجراي شش سيگما • تعريف اهداف راهبردی و معيارهاي سازمان • پايه ريزي اهداف کسب و کار • ايجاد فضايي در سازمان که منجر به ارتقاء استفاده از روش و فنون شش سيگما گردد.

38. رهبراجرايي ارشد • مسئول مديريت روز به روز شش سيگما در سرتاسر سازمان • طراحي زيرساخت و سامانه هاي پشتيباني شش سيگما (آموزش، تصويب پروژه، منابع انساني، سامانه گزارش دهي، و غيره) • استفاده از اهداف عملکردي به منظور درگير کردن رهبران واحدها • گزارش دهي پيشرفت اجرا و در جريان قراردادن مدير ارشد • عمل به عنوان رابط بين رهبران اجرايي و مدير ارشد • کار با رهبران اجرايي جهت ايجاد طرح انتقال اطلاعات در سازمان

39. رهبر اجرايي • مسئول اجراي شش سيگما در واحد خود • کار با رهبران واحدها جهت تعيين اهداف کلان و خرد و اطمينان از همسويي آنها با مدير ارشد • هدايت جريان تشخيص موارد کليدي (Critical to Flow down( براي شناسايي نواحي بهبود و همسو با اهداف • تسهيل شناسايي و اولويت بندي پروژه ها • پايه ريزي و اجراي طرحهاي آموزشي • ايجاد طرح انتقال اطلاعات در واحد مربوطه • گزارش وضعيت اجراي پروژه در واحد مربوطه به رهبر اجرايي ارشد • انتخاب رهبر پروژه • رفع موانع تيم

40. رهبر پروژه • انتخاب و هدايت کمر بند سياه ها • هدايت در شناسايي، اولويت بندي، و تعريف دامنه پروژه • رفع موانع موجود در رابطه با کمربند سياه ها • کار با رهبر اجرايي به منظور ايجاد زير ساخت شش سيگما • گزارش پيشرفت پروژه شش سيگما به رهبر اجرايي و صاحب فرآيند.

41. کمر بند سياه ارشد • متخصص مفاهيم و ابزارهاي شش سيگما • آموزش کمربند سياه ها و حصول اطمينان از کربرد مناسب روشها و ابزارها توسط آنها • رهبري و مربي گري کمربند سياه ها و کمربند سبزها • نگهداري مراجع آموزشي و در صورت لزوم به روز کردن آنها • انجام امور اصلي پروژه، که عمدتا بين واحدي است. • کمک به رهبران پروژه و صاحبان فرآيندها با انتخاب پروژه، مديريت پروژه و امور هماهنگي شش سيگما

42. کمر بند سياه • مسئول هدايت، اجرا و تکميل پروژه DMAIC • آموزش روشها و فنون شش سيگما به اعضاي تيم • کمک به شناسايي فرصتهاي پروژه، و روشن نمودن دامنه و جزئيات آن • گزارش پيشرفت پروژه شش سيگما به رهبر پروژه و صاحب فرآيند. • انتقال دانش به ساير کمربندسياه ها و سازمان • هدايت کمربند سبزها

43. صاحب فرآيند • عضو تيم • تقبل مالکيت پروژه پس از تکميل • مسئول نگهداري نتايج حاصله از پروژه • رفع موانع سر راه کمر بند سياه ها

44. کمر بند سبز • آموزش ديده مجموعه اي از روشها و ابزارهاي شش سيگما • کار در سطح محدودتر پروژه، نوعا در محدوده کاري مربوط به خود • مي تواند عضو مؤثري از تيم کمربند سياه ها باشد.

45. رهبر مالي • تخمين و تأييد صرفه جويي مالي • تعيين معيارهاي روشن در باره صرفه هاي سخت افزاري و نرم افزاري • کار با رهبر اجرايي جهت شناسايي فرصتهاي بالقوه پروژه • انتصاب نماينده مالي به هر تيم کمربند سياه

46. 20 هزينه کيفيت درصدي از فروش 15 10 5 DPMO 3 233 6210 66807 308537 5000000 SIGMA 6 5 4 3 2 1 اثر شش سيگما بر روي هزينه کيفيت

47. مراحل اجراي پروژه هاي شش سيگما بر اساس روش DMAIC

48. M I C D A ايجاد و مستند کردن استاندارد اجرا ايجاد راه حلهاي ممکن براي عوامل ريشه اي جمع آوري داده هاي مبنا درباره نقايص و عوامل محتمل آنها بيان متمرکز مسئله ايجاد منشور نقشه فرآيندها کشف عوامل بالقوه انتخاب راه حلها آموزش تيم ها رسم داده ها در طول زمان و تحليل عوامل خاص درک صداي مشتري ايجاد طرح سازماندهي عوامل بالقوه پايش عملکرد تحليل پارتو اجراي آزمايشي راه حل ايجاد فرآيند براي به روز کردن روشها جمع آوري داده ها محاسبه سيگماي فرآيند اندازه گيري نتايج جمعبندي و اطلاع رساني درسها و تجربيات بکارگيري ابزارهاي آماري براي کمي کردن روابط علت و معلولي ايجاد نقشه تفصيلي فرآيند ارزيابي منافع پيشنهاد برنامه هاي آينده

49. ابزارهاي مورد استفاده در مراحل DMAIC