战略管理流程

1. 战略管理流程

2. 表2－1 XX公司战略咨询项目工作计划书 一．项目概况 二．项目进度 三．人员构成

3. 四．项目组联系方式 五．费用支出 六．客户资料

5. 表2－2 战略咨询项目工作进度表 项目启动 内部访谈．内部资料收集 外部调研．访谈．资料收集 撰写战略分析报告 汇报 战略选择方案设计 战略规划方案设计 撰写公司战略报告 汇报 培训 指导

6. 战略管理建议报告框架

7. 表2－6 战略规划报告书建议内容（续一）

8. 表2－7 战略规划报告书建议内容（续二 ）

9. 表2－8 战略规划报告书建议内容（续三）

10. 表2－9 战略规划报告书建议内容（续四）

11. 战略管理建议报告框架

12. 表2－10 战略规划报告书建议内容（续五 ）

13. 表2－11 战略规划报告书建议内容（续六 ）

14. 表2－12 战略规划报告书建议内容（续七 ）

15. 表2－13 战略规划报告书建议内容（续八 ） 表2－14 战略规划报告书建议内容（续九）

16. 战略管理流程中最主要工作

17. 第四节 关键工作 以上三节简要介绍了战略咨询的程序。咨询就是信息处理的过程，咨询的最终产品是信息，需要的原材料也是信息。咨询通过二手资料收集、内部访谈、行业专家访谈、调查问卷等各种手段收集需要的信息；然后通过特定的分析方法，加工出对客户有价值的信息，也就是咨询建议。信息的收集、分析和加工工作贯穿咨询工作的始终。本节介绍一些咨询实务中经常使用的信息收集和数据分析的方法和手段。 一、信息收集 咨询的基础是信息的收集。它对于战略咨询项目尤其重要，所有分析模型的建立都是以大量的数据和信息作为基础的，如果没有大量有效素材作为基础，再高明的咨询顾问也只能凭借经验或直觉，而不能科学地进行咨询工作。 在任何咨询项目中，数据收集工作都是很耗费时间的，并且成本最高。咨询中常用的信息收集的方法和手段有以下几种： （一）内部信息收集 内部信息收集是指在客户内部收集与战略有关的信息。在实际的战略咨询过程中经常发现，尽管客户的管理层在不断地谋求得到一个有效的战略发展方向，经常性地将眼光集中在企业以外的大环境中，却忽略了真正影响战略的因素就在自己身边。例如，在我们所经历的一个咨询项目中，客户领导认为自己对自身的生产管理和生产成本了如指掌。确实，他非常熟悉生产的运作过程，甚至设备的零件，但我们实际调查分析后却发现，该客户由于生产定单的随意性而导致不规则生产造成的成本损失达900万元，也就是说仅此一项的调整就可以大量节约成本。咨询顾问一般通过四种手段在客户内部收集信息：客户内部的报告和文件；个别访谈与群体访谈；内部问卷调查；实地考察。

18. 1．内部的报告和文件 项目组进场之后，首先要尽力收集与项目有关的客户内部资料。通过列出一个资料收集清单，交给客户方的联系人，依靠客户内部的力量进行收集。在项目进行过程中，随时发现与项目有关的客户内部资料，都应及时予以收集。客户内部资料收集的工作争取客户所有人员的支持和帮助。附件2－1给出了一个内部资料收集清单的范例。 附件2－1 内部资料收集清单 XX集团咨询项目内部资料收集清单 说明：为了迅速了解XX集团以及行业基本情况，我们列出相关资料收集清单，请协助收集。资料如有电子版，请以电子版方式提供。如有部分资料未在清单中列明，但相关部门认为有必要提供，请同时提供。如果没有资料清单所列的材料，请备注说明。 一．集团公司相关资料 1．集团．集团公司章程 2．集团公司领导班子成员简介 3．1999－2001年集团及所属单位宣传材料，内部刊物 4．集团成立背景以及发展史 5．集团公司组织机构图．部门职责．部门负责人 6．1999－2001年集团公司工作报告．集团公司主要领导人重要讲话稿，集团公司领导述职报告．各子公司与职能部门工作报告．子公司主要领导人述职报告。 7．集团“九五“发展规划及其执行情况。

19. 8．集团“十五”发展规划及相关支持性资料 9．集团与下属各子公司签订的资产经营责任书 10．集团公司、各子公司、职能部门2001年工作计划及其执行情况 11．集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录 12．集团、集团公司、子公司1999～2001年会计报表、审计报告及财务分析评价资料 13．集团、集团公司、子公司1999—2001年统计报表 14．集团财务管理制度 15．集团人力资源基本情况(员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料) 16．集团人力资源管理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度) 17.集团人力资源规划及相关资料 18.集团主要管理制度(如重大决策制度，重大投资管理制度，经营计划管理制度等) 19．集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向 20．集团各子公司基本情况介绍 21．集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 22．1999、2001年研发、生产、销售情况 23．1999—2001年国际市场销售情况 24．主要产品销售途径及销售策略 25．主要产品市场现状及未来预测 二、行业相关资料 1．国家相关政策法规 2．中国加入WTO的影响 3．国际基本状况与未来发展方向

20. 4．国内基本状况与未来发展方向 5．国内市场规模．市场增长率和发展状况 6．主要竞争对手相关资料 （1）竞争对手基本情况（资产规模．人员状况．组织状况．销售收入．盈利水平，主营业务基本情况等） （2）财务资料（近几年的财务报表） （3）主要领导人背景 （4）业务结构与产品结构 （5）主要产品技术水平．生产销售情况．市场份额及主要客户 （6）研发能力．生产能力与管理能力 （7）营销途径与营销策略 （8）未业发展战略等 7．国外主要市场相关资料（市场容量．技术要求．工艺要求．进入壁垒．历史情况．加入WTO后的变化） 8．相关科研机构基本资料 三．子公司相关资料 1．企业发展历史及当前基本情况简介 2．公司领导班子成员简介 3．组织机构图及部门职责 4．1999－2001年公司工作报告 5．2001年经营计划及其执行情况 6．“十五“发展计划及相关支持性资料 7．1999－2001年会计报表．审计报告．成本费用构成明细 8．企业会计政策及各项财务管理制度 9．企业资产评估报告 10．公司业务结构．产品结构。主要产品技术水平及发展方向。

21. 11．主要生产设备及工艺装备水平 12．企业科研开发能力(包括人员构成、科研装备、研发水平等)、1999－2001年研发进展情况 13．1999—2001年主要产品研发、生产、销售情况 14．近期主要产品销售价格、成本结构、质量水平、盈利状况及主要客户 15．主要产品销售途径与销售策略 16．主要产品市场现状及未来预测 17．主要竞争对手及其基本情况 18．主要原材料及其来源(主要供应商) 19．企业人员基本状况(员工人数、年龄结构、学历结构．职称结构中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构) 20．人力资源管理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度) 21．企业其他基本管理制度(如经营计划管理制度、经营决策制度、大投资管理制度等) 2．内部访谈 访谈是获得信息的重要渠道之一。项目组进场之后，就要两人一组对员工分别进行访谈。访谈能获取大量的非正式信息以及员工对许多问题的意见和看法。 实际访谈过程中有以下几点需要注意： (1)选取合适的访谈对象 由于时间有限，项目组必须有选择地抽取访谈对象，一般按职位的不同，分为高层管理者、中层管理者及普通员工三级。战略咨询的访谈对象一般会设定在中层管理者以上的群体内。 一般中层管理者的访谈量较大，应尽量包括客户的主要业务部门和职能部门；普通员工的访谈信息量虽然有限，但也是一个不容忽视的环节，有可能从中获得一些有价值的线索；对高层管理者的访谈是最重要的一环，可以以项目小组

22. 会员参与的形式进行访谈，以便所有的顾问更全面地了解信息，但一对一的访谈有时候更合适一些。会员参与的形式进行访谈，以便所有的顾问更全面地了解信息，但一对一的访谈有时候更合适一些。 访谈对象的选取一定要保持相对独立，不要由客户方联络人来指定访谈人选。最好的办法是要一份客户方职工花名册，自己主动联系，原因是内部员工都会或多或少地心存顾虑，尽管有些员工是希望能够有机会倾诉自己在客户企业中的感受，但囿于同企业的人在场，真实性就大打折扣，因此尽可能二对一地进行访谈。 (2)好访谈前的准备 选好访谈对象后，列一份访谈名单及访谈时间安排，交给客户方联络人，如果其中有人因事不能参加，最好的办法是把名单的最后一位提到前面，而不要改变其他对象的访谈时间。访谈前应做好充分的准备，在每次访谈之前需要编写访谈提纲，在战略咨询过程中客户访谈十分重要，由于在以后的时间里，访谈内容都会成为调研、论证的基础，因此，一份详细的访谈记录很重要。以下几点应注意： ＊尽可能能全面地了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语等)。 ＊开始前，一定要把问题记熟。清楚在众多的问题中你的主线是什么，最好在访谈之前做系列的战略基本假设，这样在访谈时，可以进一步验证反馈； ＊向不同的被访者问相同的问题，就算你已从前面的被访者那里知道了问题的答案。因为在战略的形成阶段中，尽可能地了解每一类被访者对于战略的不同反应，有助于未来的战略选择。 ＊确定每一个提问所要得到的信息。如果你没能使有关信息被深入地讨论下去，可以试探性地引申一步： ＊访谈时，一人负责主问，一人负责记录，必要的时候可以相互做一下补充。访谈的记录尽量详细，尤其有关战略形成的各类数据要记录详细，以便后来使用。 ＊在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈，一般可以明确未来战略对于被访者的好处。 ＊态度诚恳．许多成功的访谈是在一开始的初步接触时获得好感而形成的，咨询人员抱诚恳的态度，被访人才有可能谈到深层的与战略形成有关的问题： ＊完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到。

23. ＊不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，也不要告知你的战略基本构 想，以免由于传言而阻碍战略的咨询过程。 访谈结束后，每天都要坚持将所做的访谈记录电子化，这一工作并不是简单的文字录入，而是对访谈者所提供信息的归纳总结，并提出战略的基本假设。要提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于他所用的语言表达。同时召开小组讨论，交流彼此的访谈心得，将自己在访谈中的发现和具有争议性的评论与小组成员沟通。 同访谈比较起来，内部问卷调查的面更广，可以更多地了解普通员工的看法。但是，封闭式问卷所列出的有限的备选答案禁锢了调查者的思维，而发散式问卷的调查质量也有限。第四章的案例中给出了一个完整的调查问卷。通过内部调查问卷收集信息应注意以下方面： (1)调查问卷的设计 明确问卷调查的目的，先进行一些针对性的访谈用以设计问题。初步设计完成之后，进行试点发放，根据反映出来的问题(如被选项设计有漏项、问题表述不清楚等)进行调整。整个调查问卷力求能真实反映员工看法并有效区分不同的看法。 (2)调查问卷的发放范围 当客户员工数量众多，如达到几万人、十几万人甚至几十万人的时候，就不能全体发放问卷。这时应进行抽样，首先通过客户人员资料统计各部门员工总数，员工年龄、学历和岗位分布；然后确定样本员工总量。样本员工应不超过客户员工总数的1／10，数量以不超过5 ooo人为宜；最后依据样本员工总量和员工总体部门、年龄、学历、岗位分布，确定每个部门，不同年龄、学历和岗位的样本员工数量。 (3)调查问卷的发放与回收 员工是否能在调查问卷上反映自己真实的想法很重要。为此，首先应通过各种渠道宣传我们的保密措施，消除员工的疑虑；其次，安排专门的时间和地方给

24. 员工填写调查问卷；最后调查问卷的回收由咨询顾问和员工本人参加，保证没有其他人接触问卷。员工填写调查问卷；最后调查问卷的回收由咨询顾问和员工本人参加，保证没有其他人接触问卷。 （4）问卷的统计与分析 调查问卷回收后，去掉没有完成的问卷以及明显雷同的问卷(由一个人完成)，进行问卷的编号。由专门的人员进行问卷的录入和数据处理，一般要求频数以及一些基本的交叉分析。咨询顾问在分析问题中随时需要，随时提出要求。 （5）问卷的保管 调查问卷属于重要的客户资料。项目完成后应予以销毁。统计数据和文件交 4、考察 实地考察可以让咨询顾问得到一些“感觉”，这些“感觉”通过访谈与二手资料阅读永远无法得到，它非常有助于对客户企业文化的体会。一般在项目启动时，我们会花2—3天的时间考察生产现场、管理现场以及参加客户高层决策会议。实地考察是一个很好的信息收集工具，绝大多数咨询顾问都在自觉不自觉地运用这一工具，但是它的有效性却受到两个因素的限制： （1）咨询顾问可能只注意他所寻找的信息； （2）咨询顾问的存在往往会改变周围人的行为。 （二）外部信息收集 相对于客户内部而言，外部是无限大的。外部信息收集最大的挑战来自于如何找到合适的信息源(人、网站、杂志等)，用尽快的时间和尽低的成本找到需要的信息。客户内部可能“身在此山中，不识真面目”；外部信息更丰富，观点也更独特。内部信息收集偏向于客户自己的信息，如公司战略、产品与业务结构、管理状况等；外部信息收集偏向于与行业和竞争对手相关的信息，如行业政策、竞争对手动向等。

25. 从信息到建议 信 息 提出问题：“我们能 够从中获得什么“ 发 现 结 论 提出问题：“为什么？“ 建 议 二、信息分析 （一）信息分析过程 收集过程积累的事实必须经过加工处理后，才能得出结论。你的结论必须经得住考验，就像剥洋葱一样，揭开第一层会发现下一层同第一层一样好．揭开第二层会发现第三层，以此类推。例如：有一位国际大公司的前任首席执行官，当你向他提出某项建议时，他会针对建议的一部分问“为什么?”。然后就你回答的某一点，问“为什么?”。接着就你再次回答的某一点再问“为什么?”。如果你对这三个层次的回答令人满意，他会认为你对整个问题经过了深思熟虑。 上面讲的就是所谓的三层思考法，应用在信息分析中是一个很有效的工具。三层是指： （1）信息：你收集的事实 （2）发现：对事实的评价 （3）结论：根据评价所得出的判断